Як працювати та давати фідбек поколінню Z: гайд для менеджерів

Кожне покоління має свої унікальні риси. Покоління Z (з англ. — Generation Z, відомі також як Gen Z, «зумери», «постміленіали», або «цифрове покоління») — це люди, народжені після 2000-х років. Перша генерація, яка виросла у світі, де інтернет, соціальні мережі та технології є невіддільною частиною життя.

Як ефективно комунікувати та давати фідбек представникам цього покоління, поговорили з командою Projector Institute. 

Хто такі зумери

Розгляньмо головні їхні риси:

• Техноцентричність: покоління Z виросло з ґаджетами в руках. Вони комфортно почуваються в технологічному світі та вільно використовують різноманітні диджитал-інструментами для комунікації, навчання і розваг.
• Соціальні мережі є ключовим аспектом життя представників цього покоління. Платформи, такі як Instagram, Telegram, TikTok, Threads — основні засоби самовираження та комунікації. Блогери та інфлюенсери — яскраві наслідки цієї тенденції.
• Багатозадачність: завдяки постійному доступу до інформації та технологій покоління Z здатне одночасно виконувати кілька завдань (наприклад, дивитися відео, спілкуватися й виконувати робочі таски). 
• Соціальна свідомість: зумери активно підтримують рухи за рівноправність, захист навколишнього середовища та соціальну справедливість. Вони вимагають від компаній прозорості та відповідальності.
• Освіта та кар’єра: схильні шукати нестандартні шляхи професійного розвитку, цінують незалежність, сміливо пірнають в стартапи та фриланс. 

Чим покоління Z відрізняється від інших

Особливість зумерів у тому, що вони інакше ставляться до розвитку кар’єри, ніж два попередні покоління — моє (мілленіали) та моїх батьків (покоління X). 

Покоління X жило в парадигмі, де успішна карʼєра виглядала так: відучитися в університеті та потім 40 років працювати на одній і тій самій посаді. Досить часто навіть на одному підприємстві, але в будь-якому разі в одній і тій самій професії, час від часу отримуючи підвищення. Змінити професію для представників цього покоління — рідкість. 

Потім з’явилися міленіали, і це збіглося з розвитком технологій та бізнесу в нашій країні. Ставлення до змін теж інше, як і до вищої освіти — для нас вона має меншу цінність. Тобто значну частину міленіалів батьки змусили її отримати, але з практичного погляду її цінність виявилася низькою, де б ми не працювали. Довелося більше покладатись на так звану неформальну освіту, що своєю чергою дало змогу легше змінювати професійний вектор.

Тепер з’явилося покоління, яке дивиться на міленіалів, і для них ця історія зі змінами в карʼєрі виглядає дуже простою, порівнюючи з попереднім поколінням (так і є). 

Змінити професію для них виглядає, як одягнути нові кросівки, та в реальності це зовсім не так — потрібно прикласти чимало зусиль.

Успіх залежить від щирої зацікавленості професією, бо без цього немає комітменту title Text  

Як наслідок, представникам покоління Z часто не вистачає цілеспрямованості. Буває, приходить людина і каже: «Хочу розвиватися». Як саме? На це питання в неї не знаходиться відповіді навіть для самої себе. Так відбувається, тому що перед ними є живі приклади людей, які досить радикально змінили те, чим професійно займаються, кілька разів за життя. Наприклад, я свою кар’єру починав шкільним учителем, потім став копірайтером, далі свічнувся в продакта, потім запускав стартап, зараз знову працюю продактом. І все це за 14 років.

З перспективи Gen Z здається, що можна прийти на посаду маркетолога, попрацювати місяць, зрозуміти, що це не «твоє» і перейти у дизайн. Але якщо приходити у професію без підготовки, без планів і цілеспрямованості, то можна недооцінити труднощі, які, дуже ймовірно, виникнуть. Звісно, це не їхня провина, навпаки, дуже логічно, що так відбулося, враховуючи трансформації у майндсеті двох попередніх поколінь. 

Що з цим робити

• Допомагати людині будувати усвідомлений підхід до своєї роботи: донести необхідність відповідати, у першу чергу самій собі, на питання «Чому я цим займаюсь»?, «Що в моїй роботі мені подобається?». Пояснити, що без цього неможливо розвиватись.
• Ставити цілі та разом будувати стратегію їх досягнення: необхідні навички повинні не просто здобуватися, а й закріплюватися на практиці робочими задачами.
• Давати постійно фідбек: менеджер повинен відстежувати прогрес якості виконання задач і давати фідбек на кожну. Людина має розуміти, що в неї виходить добре, а над чим треба ще працювати та докласти більше зусиль.

Як правильно давати фідбек Gen Z

Мені не подобається, коли дають зворотний зв’язок лише на річному рев’ю. Це має відбуватися постійно упродовж всього процесу роботи. Фідбек — це те, орієнтуючись на що людина може удосконалюватись.

Річне рев’ю — це інший рівень, рефлексія великого масштабу. Це вже не про точкові питання, а про підсумок всього, що було зроблено за певний період. 

Якщо менеджер дає фідбек лише тому, що в календарі стоїть ця зустріч, то це виглядає як формальність.

Треба чітко визначити напередодні, навіщо ця розмова. Якщо ви дійсно хочете, щоб людина розвивалась, краще взаємодіяла з командою чи якісніше виконувала свої задачі, то треба дати фідбек так, щоб їй було легше працювати. 

Тут немає особливого рецепта — треба виділити час і посидіти над кожним кейсом. Це дасть розуміння, як комунікувати краще. Для самої розмови спеціального фреймворка немає — просто намагаюся знайти контакт, common ground Спільна позиція і зробити так, щоб мій фідбек не сприймався як критика чи дорікання. Приблизна структура: огляд зробленого, аналіз наслідків, спільна генерація можливих альтернатив та висновків. Мої особисті правила — щирість, прямота. 

Покоління Z більш емоційно відкриті та схильні говорити про свої почуття та переживання. Це може бути викликом для менеджерів, тому що іноді фідбек-зустрічі перетворюються в емоційну підтримку. Це може вимагати більшої емпатії та вміння говорити про особисте.

Зумери схильні стирати межі між приватним і робочим, а тому такі розмови надзвичайно важливі. Вони усвідомлюють, як на їхню продуктивність впливає війна та/або особисті обставини, відкрито комунікують про це та очікують підтримки менеджера; важливим для Gen Z є відчуття, що їхні потреби враховуються. 

Є така класна інфографіка з книги «Емоції на роботі. Як вони сприяють нашій успішності» Ліз Фосслін, в якій йдеться про те, що підходів до фідбеку є безліч. Керівники й ті, хто отримують фідбек, мають абсолютно різне бачення формату зворотного зв’язку.

Корисно проговорити з працівниками, щоб знати, який підхід їм найкомфортніший та адаптувати його під кожну людину окремо. Так, це додаткова робота зі сторони менеджера, проте з мого досвіду, це приносить кращий результат, адже ваш працівник точно почує те, що ви хочете до нього донести.

Чому з зумерами не працює принцип «сендвіча»

Люди загалом схильні приділяти більше уваги негативному фідбеку, тому у випадку з «сендвічем» переважно ігнорують компліменти на початку та в кінці, натомість фокусуються на критиці. Компліменти у сендвічі сприймаються скоріше як «подушка», що має пом’якшити критику, а не як справжня похвала.

Похвала дуже важлива для подальшої мотивації та бажання покращувати свої результати, тож намагаюсь окремо підсвічувати сильні сторони та показові success-кейси та окремо проговорювати «зони росту» або розбирати конкретні випадки.

Не шукайте чарівної таблетки в популярних техніках, не юзайте бездумно умовний метод «сендвіча» (для мене він завжди був shit sandwich). Я завжди кажу співробітнику, що було класно, над чим можна попрацювати ще, які варіанти є, щоб це втілити. Важлива деталь: провокувати дискусію, а не подавати це як істину в останній інстанції.

Основна ціль — не заменеджити людину, змусивши робити те, що ви хочете, а наштовхнути на те, щоб вона подумала, як краще діяти.

Я дуже ціную, коли під час спілкування людина окреслює ті самі проблеми, що і я, або провокує діалог щодо тих питань, які й мене хвилюють. Бачу велику цінність в тому, щоб аналізувати й формувати фідбек разом.

Зворотний зв’язок та рівні компанії 

Є дві проблеми під час збору зворотного звʼязку, і вони дуже взаємоповʼязані: 

1. люди не дають фідбек;
2. люди дають фідбек, але далі з цією інформацією нічого не відбувається (або відбувається, але команда про це не знає).

Збір зворотного звʼязку тільки за допомогою технологій буде не дуже ефективним — люди потребують персональних підходів — як покоління зумерів, так і всі інші покоління.

Інструменти для швидкого збору інформації щодо загальних настроїв або думки стосовно конкретного питання:

• Опитувальники в Slack: добре працює, коли потрібна відповідь на конкретне питання. З вагомих переваг — команда одразу бачить результат.
• Google Forms: щоб результат був найефективнішим, потрібно пояснити, з якою метою проводиться опитування, хто бачитиме відповіді.
• Typeform та SurveyMonkey: більш продумані за функціональністю і мають вже готові темплейти, що економить час.
• Відстежування настрою в HRM-системі: у Projector Institute це інструмент Peopleforce — система раз на тиждень просить співробітника оцінити настрій від 1 до 5. Так маємо швидку і регулярну оцінку емоційного стану команди та сигнал, до кого варто придивитися і поспілкуватися.
• АМА-сесії (Ask Me Anything): ефективно для налаштування довірливої комунікації між компанією і командою. Він нам допоміг підіймати та розбирати питання, які співробітники соромилися ставити й обговорювати публічно;
• Sli.do: платформа, де можна ставити запитання, голосувати в опитуваннях і брати участь в обговоренні.

Після збору інформації обов’язковими кроками є трансляція результатів команді та генерація ідей, як розв’язувати проблеми, якщо їх вдалося виявити. Також заплануйте додаткові 1-2-1 зустрічі зі співробітниками, чиї відповіді чи стан викликають занепокоєння. 

Мотивація цих співробітників може балансувати між розумінням персонального розвитку (зазвичай вони потребують постійного динамічного руху) і відчуттями свого внеску в проєкт (залученість до процесів, відзнака роботи, розуміння того, що в цілому відбувається в компанії).

Покоління Z і ви: чи треба одягати маску

У суспільстві сформувався стереотип, що зумери не хочуть працювати, не вірять в корпоративну культуру та зневажають авторитети. Іншими словами, вони ніби не готові до овертаймів, не ховають свою особистість і цінують власну думку.

Питання про те, як будувати діалог з молодшими тіммейтами насправді стосується того, як спілкуватися з людьми, які усвідомлюють свої кордони та очікують відвертої комунікації. 

Заохотити ставити запитання — означає вкласти час і увагу в чесні стосунки. Ключовий складник — це довіра.

Як менеджер ви маєте, у першу чергу, створити безпечне середовище. Можна багато говорити команді, що до вас варто звертатись з будь-якими проблемами, та для формування довіри важливо те, як ви вирішуєте ці труднощі далі. Найважливіше, що ви можете зробити, щоб тіммейти звертались за питаннями — покажіть, що переймаєтесь.

Пам’ятайте, що з поколінням Z вдавати стурбованість не вийде. Ви маєте принаймні спробувати зрозуміти співрозмовника.

Насправді ми всі знаємо, що удавана стурбованість не працює, незалежно від того, якого віку ваша команда. Зумери рідше заплющують очі та не мовчать про свій дискомфорт. Маску одягати точно не треба. Різні досвіди в команді, і навіть різні погляди — це цінність, а не проблема. 

Досвід роботи з командою з 20 тіммейтами, 70% з яких мали різний профіль, навчив мене, що повага і довіра дають не тільки вагомий результат, а і можливість отримувати задоволення від спільної роботи.

Замість прикидатися, що ви розумієте співробітників, які пішли в дитсадок в той самий час, коли ви пішли на першу роботу — спробуйте бути відвертими й будьте готові, що це нелегко.