Як отримати стратегічні інсайти, які змінять ваш бізнес — 4 методи
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
CEO Strategic Factors та фахівець у сфері стратегії Грем Кенні каже, що конкуренти є у всіх, незалежно від того, бізнес це, уряд чи некомерційна організація. Хтось змагається за клієнтів, хтось за фінансування і всі — за працівників. Досягнення переваги над конкурентами — ось що таке стратегія.
Але вона працює лише тоді, коли ви можете з’ясувати, як позиціонувати свою організацію у чинниках, що мають найбільше значення для стейкхолдерів. Для цього потрібен інсайт — усвідомлення, чого насправді хочуть ці ключові люди. Це той самий «ага-момент», коли хтось пояснює вам щось, і ви вперше «справді розумієте».
Але як створити умови, щоб отримати інсайт? У своїй колонці для Harvard Business Review Грем Кенні розповідає про чотири методи, які допоможуть «прозріти» для розкриття ваших конкурентних переваг. Ми підготували адаптований та скорочений переклад матеріалу.
Інтроспекція
Багато людей вважають Чарльза Дарвіна найвидатнішим з усіх вчених — його інсайти щодо еволюції та адаптації змінили наше уявлення про життя на Землі. Дарвін любив прогулянки пішки по прямокутній доріжці біля свого будинку. Під час них вчений перебирав ідеї, розмірковував про зв’язки між концепціями та феноменами.
Том — CEO диверсифікованої публічної компанії. Він отримує інсайти не під час прогулянок, а за заняттям садівництвом. «Мій робочий день переповнений зустрічами, проблемами та незапланованими подіями. Тому немає часу думати про стратегію. Я думаю про неї, коли на дозвіллі насолоджуюся садівництвом. У цей час мій розум вільний і перебуває у розслабленому стані», — розповідає він.
Приклад Чарльза Дарвіна ілюструє, що для отримання інсайтів через інтроспекцію потрібен час. Том показав, що ваш розум повинен перебувати у розслабленому та творчому стані.
За таких умов ви можете пропонувати собі гіпотези, граючи в «що, якби?».
Бачити речі такими як інші
Інтроспекція — чудова відправна точка. Але вона обмежена вашим поглядом на події. Стейкхолдери дивляться на них під зовсім іншим кутом. Це чудова можливість для отримання інсайту. Найкраще скористатися нею через бесіди. Наприклад, про потреби клієнтів, використання продуктів або вимоги до обслуговування.
Гордон — CEO фруктового кооперативу, який приймає апельсини від своїх членів-виробників, сортує їх, пакує і продає ритейлерам. Він пояснив мені, як вищезазначений підхід вплинув на фундаментальний аспект взаємовідносин кооперативу з фермерами: «Доки ми не поспілкувалися з кількома членами, то не усвідомлювали, наскільки важливою є швидка оплата за поставлені фрукти. Деякі з них мають дуже обмежений бюджет».
Цей момент пройшов повз співробітників офісу, оскільки вони не були фермерами й звикли довше розраховуватися з кредиторам. Позитивні зміни у цьому напрямі не лише покращили відносини кооперативу з його нинішніми членами, але й надало перевагу в залученні нових.
Спостерігайте за поведінкою стейкхолдерів
Проведення серії бесід з клієнтами та іншими стейкхолдерами є високоефективним способом отримати інсайти, але він не позбавлений недоліків.
Клієнти можуть погано пам’ятати свою поведінку в минулому. Наприклад, під час опитувань деякі респонденти згадують, що купували певний бренд, хоча насправді цього не робили. Їх пам’ять ненадійна, оскільки завдяки рекламі найпопулярніший бренд часто займає перше місце в їхній свідомості.
Працівники можуть бути не зовсім чесними через те, що висловлюють думку відповідно до соціально схвалюваних норм.
Коли їх просять оцінити важливість зарплати у списку потенційних мотиваторів, вона знаходиться приблизно на п’ятому місці. Проте, коли справа доходить до фактичної поведінки співробітників, дослідження показують, що оплата праці зазвичай стоїть набагато вище. Чому така розбіжність? Одне з пояснень — під час співбесіди працівники не хочуть, щоб їх сприймали як корисливих.
Ця проблема проявляється найгостріше, коли людину просять оцінити набір стратегічних факторів. Через це варто розглянути можливість отримання стратегічних інсайтів на основі фактичної поведінки стейкхолдерів, а не того, що вони кажуть.
Подивіться на інші галузі
Організації в одній галузі, як правило, повторюють стратегії інших компаній у тій же індустрії. Це стосується не лише бізнес-сектору, але й державного чи некомерційного. У такій ситуації вони позбавлені справжніх інсайтів.
Щоб вирватися з цього кола, бізнеси намагаються отримати стратегічне розуміння, дивлячись на інші індустрії. Серед прикладів — міжнародний косметичний бізнес, який запустив лінію чоловічих засобів для догляду за собою. Для цього вони вивчали, як Red Bull приваблює молодих клієнтів-чоловіків. Інший приклад — організація, яка доставляла каву, чай і закуски в офіси та на заводи. Для підвищення точності та швидкості виконання замовлень вона звернулася до досвіду Toyota.
Ще один приклад — компанія у сфері медичного страхування. Вона вивчала, як великі банківські організації застосовують автоматизацію для покращення обслуговування клієнтів за допомогою мобільного застосунку. Як пояснив керівник проєкту Фелікс: «Нам довелось відійти від галузевого підходу до розробки стратегії, якщо ми хотіли досягти справжнього прориву».
Замість висновків
Вміння збирати інсайти надзвичайно важливе для стратегічного успіху. Чому? Бо інсайт створює конкурентну перевагу, яка дає результати, вищі ніж у ваших конкурентів. І не обмежуйте інсайти лише потребами ваших клієнтів. Привнесіть їх у відносини з усіма стейкхолдерами.
Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter
Підписуйтеся і будьте в курсі найважливішого