BazaIT запустила новий сезон освітнього проєкту Product Mindset Growth 2.0 (C-Level). Це серія прямих ефірів із фаундерами та топменеджерами українських ІТ-компаній і стартапів. У межах проєкту спікери — CEO, CTO, CPO, COO, CMO, CFO, Head of AI та HRD — ділитимуться досвідом, інсайтами, управлінськими підходами, помилками й особистими історіями.
Перший вебінар провела Євгенія Глізер, стратегиня та засновниця Choice31. Вона поділилася тим, як мислить стратег у 2025 році та як ним стати.
Vector — інформаційний партнер проєкту, ми публікуємо короткий та адаптований конспект розмови. Повний вебінар буде доступний на YouTube-каналі BazaIT.
Тактичне проти стратегічного мислення: різниця
Стратег керує сьогоднішнім днем задля майбутнього, тактик — задля сьогодні.
Тактичне мислення зосереджене на короткострокових цілях: «Що зробити сьогодні, щоб сьогодні отримати результат?» Це швидкі задачі, моментальна віддача і робота на коротку дистанцію.
Стратегічне мислення дивиться далі: «Що зробити сьогодні, щоб завтра отримати бажаний результат?» Часто ці два підходи суперечать один одному. Наприклад, компанії планують 2026 рік і одразу називають показники: зростання доходу, прибутковості, нових клієнтів або напрямів. Але важливо запитати: «А навіщо?» Показники самі по собі не є стратегією. Стратегічне мислення вимагає розуміння, як конкретні дії сьогодні вплинуть на довгострокову перспективу і чому саме ці цілі обрані.
Управлінська петля: як установки керівника формують поведінку команди
В основі стратегічного мислення — розуміння власних установок та їхнього впливу на команду. Є механізм, який майже непомітно формує поведінку людей, — управлінська петля. Якщо керівник думає, що всі люди невідповідальні, він починає діяти відповідно: перевіряти все, перетягувати на себе відповідальність, сумніватися в команді. Це запускає зворотний зв’язок: команда відчуває, що все одно остаточні рішення за начальником, тому немає сенсу ініціювати нові проєкти чи пропонувати ідеї.
У результаті керівник отримує підтвердження своєї вихідної установки — «Я так і думав(-ла), що люди невідповідальні». Петля закривається, і система продовжує працювати за старим сценарієм.
Як розпізнати та позбутися управлінської петлі
Розпізнати можна за мовними індикаторами. Це слова на кшталт «всі», «завжди», «ніколи». Коли в управлінні з’являються узагальнення, система сигналізує: ми діємо не на основі фактів, а на основі власної установки.
Завдання керівника — не прибирати установку повністю (це рідко працює), а додати уточнювальний елемент, який можна перевірити. Наприклад: «Всі люди невідповідальні, якщо я не делегував(-ла) вчасно». Такий підхід запускає інший цикл поведінки: начальник починає переглядати процес делегування, перевіряти шаблони і контролювати виконання.
Далі — вимірювання результату. Наприклад, якщо сьогодні у керівника 100% власних задач, через три місяці можна порахувати, який відсоток вже вдалося делегувати. Це дає прямий сигнал про те, як змінюється структура системи і ефективність управління.
На перший погляд може здатися, що таблиці делегування й підрахунки відсотків — це зайва робота, особливо коли команда «має заробляти гроші». Але стратегічне мислення працює за принципом: «впроваджую сьогодні заради результату завтра». Ми не зможемо прийти до точки зростання, якщо не навчимося знімати з себе те, що нам не потрібно тягнути далі.
Тому управлінські петлі — одна з ключових точок, які сьогодні обмежують розвиток компаній, і водночас одна з перших зон, з якої починається справжня стратегічна робота.
Що таке стратегія
Стратегія — це спосіб реалізації ідеї в конкретному контексті. Ідея тут не означає «що ми робимо», а відповідає на запитання «заради чого ми це робимо». Саме з цього починається стратегічна робота.
Звісно, у багатьох перша відповідь звучить як «заради грошей». Це природно: бізнес існує, щоб заробляти. Але тоді виникає важливе уточнення: чому саме цей спосіб заробляння? Чому обрано саме цю діяльність, цей ринок, цей продукт?
Ідея бізнесу завжди відображає ідею його власника. Це відповідь на запитання: «заради чого я щодня роблю цю справу?» Саме ця внутрішня ідея формує ДНК компанії. І коли команда має спільну, прозору ідею, рух уперед стає зрозумілим для всіх.
Не бути ресурсом: як стратегія продовжує життя бізнесу
Якщо ви не в ролі стратега — ви в ролі ресурсу
Коли немає стратегічної позиції, люди стають ресурсом для досягнення чужих цілей. Це швидко виснажує, бо ви не йдете власним шляхом.
Головна метрика стратегії — життєвий цикл бізнесу
Стратегія існує не заради красивих планів чи презентацій, а щоби бізнес якомога довше розвивався.
Короткострокові виграші часто шкодять майбутньому
Коли мислення звужується до short-term — «заробити цього року якнайбільше» — легко приймати рішення, які грають проти життєвого циклу. Наприклад: знецінити бренд, перейти на агресивні продажі тощо. Це може спрацювати сьогодні, але вбити бізнес через рік-два.
Стратегічне рішення — це вибір на користь довгого шляху
Короткий ривок і великий чек не є перемогою, якщо після цього система розвалюється. Стратегія не про «заробити на щось гроші», а про те, щоб бізнес жив довше, а команда розуміла заради чого рухається вперед.
Подумайте, що сьогоднішнє рішення робить з бізнесом у довгій перспективі
Якщо крок заради сьогодні суперечить життєвому циклу, це не стратегія, а виснаження.
Як дати команді ідею, а не інструкцію
У будь-якій управлінській ситуації завжди постає два питання: «як?» і «щоб що?». Вибір між ними часто визначає рівень мислення керівника.
Коли компанією керують через «як», виникають чисто функціональні обов’язки. Це момент, коли людям приписують конкретні задачі, і керівник фактично управляє їхніми діями. Наприклад, він приходить до маркетолога та дає перелік завдань: запустити рекламу, робити дописи, виконати конкретні задачі. Людина виконує свою функцію і чесно відповідає за неї, але не завжди розуміє, як це наближає компанію до цілі.
Інший підхід — показати ідею ролі та її сенс. Людина отримує чітку мету, візію та розуміння, навіщо ця роль існує. Це не означає залишати її без підтримки, але дає опору для самостійного вибору шляху: вона досліджує варіанти, підбирає рішення і обирає спосіб досягти своєї точки.
Дослідження показують: коли співробітнику не диктують функціональні обов’язки, а надають візію ролі, його ефективність значно зростає. Він мислить не як виконавець задач, а як суб’єкт, відповідальний за результат.
Як мислити стратегічно: практичні поради
Думайте станом системи, а не фрагментами
Стратегічне мислення починається там, де з’являється цілісність. Дивіться на систему в цілому, а не розбивайте роботу на окремі частини. Фрагментарний підхід руйнує управління: «цей робить одне, той інше» — і логіка взаємозв’язків зникає.
Якщо помічаєте, що відділяєте задачі, ролі чи метрики — це сигнал, що стратегічний рівень мислення просідає. Стратеги завжди шукають спосіб поєднати елементи, а не роз’єднати їх.
Ставте спільні метрики для команд
Не варто створювати KPI, які розводять команди по різних напрямах, наприклад: маркетинг — кількість лідів, продажі — конверсія. Ефективніше визначати одну спільну метрику, яка об’єднує всіх, наприклад, окупність маркетингових інвестицій.
Коли у команди спільна ціль, метрика і логіка — система стає стійкішою і готовою до розвитку, а співробітники починають активно взаємодіяти та домовлятися.
Інтегруйте стратегічний підхід у власну роботу
Перший крок — помітити, де у вашому мисленні з’являється розрив системи. Другий — поступово змінювати спосіб управління. Стратегічність не виникає миттєво: це навичка бачити людей, зв’язки, процеси та майбутнє у взаємодії.
Стратегічне управління виростає з дії: мислити не «хто що робить», а «як усе працює разом». Змінюючи мислення, ви змінюєте систему, підвищуєте якість рішень і рух команди.