Перетворити кризу на можливість. Як метод «перезбірки» збереже бізнес і здоровий глузд (хоча би спробує)
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
На початку березня я познайомилася з reinvention (перезбіркою). Тоді я щойно виїхала за кордон із Київщини та отримала можливість навчатись у Reinvention Academy (Академії перезбірки). Це міжнародна програма для консультантів, менеджерів корпорацій та NGO, а також власників бізнесу. Моїми одногрупниками стали управлінці та консультанти зі США, Канади, Бразилії, ПАР та інших країн. Майже два місяці ми вивчали метод перезбірки та застосування його інструментів на практиці.
Один із викликів курсу — відсутність готових рішень і правильних відповідей, які можна одразу використати для своєї компанії. Організатори навчали нас постійно працювати в умовах невизначеності. Атмосфера була наближеною до функціонування сучасної економіки та суспільства. Ми отримували мінімум теоретичної інформації, натомість всі інструменти, матриці та шаблони обговорювали в групах, пропускали через власний досвід і тестували на своїх завданнях. Курс включав онлайн-сесії, відеолекції, групові та індивідуальні домашні завдання, проведення власної лекції про перезбірку та захист фінального проєкту.
У цій колонці я надам кілька базових принципів перезбірки та прикладів, близьких до професійної діяльності комунікаційників. Проте підхід та інструменти цього методу будуть корисними не тільки для тих, хто працює зі ЗМІ, але й для бізнесу та громадських організацій, які потребують оновлення процесів.
Перезбірка vs інновації та кризовий менеджмент
Дослівно «reinvention» — це перевинайдення чогось, створення нового на базі наявного. Я почула про цей метод уперше під час курсу. Якщо погуглити, більшість відкритих даних і досліджень про перезбірку насамперед стосуються роботи та кар’єри. Її популярність у цих сферах — відповідність часу.
Розвиток технологій та автоматизація процесів змусила консалтингові та аудиторські компанії говорити про потребу кардинально змінювати професію мало не кожні 5 років. А пандемія наштовхнула світову спільноту на потребу оновити підходи до організації робочого місця та взаємодії з професіоналами.
Основна мета перезбірки — збереження та покращення життя у системі. Це спосіб поєднати сьогоднішні рішення та оцінити їхній вплив на майбутнє.
Водночас перезбірка — це не інноваційна діяльність, адже не завжди передбачає створення проривних для ринку продуктів і послуг. Так само метод не є кризовим менеджментом, адже його можна і потрібно запроваджувати не лише на етапі занепаду та руйнування.
Баланс між сьогоденням та майбутнім
Один із базових інструментів перезбірки — ToTo-матриця (Today-Tomorrow matrix). Її авторка — доктор Надя Жексембаєва, засновниця Reinvention Academy. Відповідно до матриці, рішення щодо життя системи можна розмістити вздовж двох осей відповідно до впливу на бізнес сьогодні та наслідків для нього завтра. З’являється чотири варіанти розвитку подій.
Так, короткострокові дії, що полегшують процеси зараз, проте потенційно руйнують бізнес завтра, у матриці називається «гасінням пожеж» (Firefighting).
Уявіть, що побачивши негативну публікацію у медіа, представники бізнесу починають сваритись із редакцією і якимось чином домагаються, що текст прибирають із сайту. У конкретний момент здається, що рішення хороше — негативної статі більше немає. Проте редактор надалі відмовляється співпрацювати з вами й отримувати новини компанії. До того ж один із користувачів робить скриншот статті та публікує її в соцмережах, звинувачує компанію у відсутності реакції та вимагає бойкотувати бізнес. Тож завтра ви отримуєте більшу кризу, ніж мали сьогодні.
Небажання побачити реальність, використання звичних інструментів у нових умовах — це «синдром Титаніка» (Titanic Syndrome). Від цього постраждали великі корпорації минулого, наприклад, Nokia та Kodak. Компанії з таким синдромом вважають, що вони надто великі та потужні для провалу.
Перенесімо це на роботу зі ЗМІ. Уявіть, що тривалий час журналісти приходять до компанії з запитами й самі беруть новини з розділу «пресрелізи» на сайті. Наприклад, в Apple aбо SpaceX, події навколо яких становлять значний суспільний інтерес. Але раптом з’являються інші медійно активні гравці, які для журналістів цікавіші. Фокус уваги зміщується на них.
Компанія не отримує колишнього охоплення та інформування про події, проте не поспішає нічого змінювати у підході. Керівництво вважає, що факту їхнього існування достатньо для інтересу з боку журналістів. Це один із проявів «синдрому Титаніка», коли нехтування подіями на ринку та всередині бізнесу з огляду на масштаб компанії або її минулі успіхи призводить до катастрофи.
Наступна крайність — робота на майбутнє без видимих змін для компанії сьогодні. Вона отримала назву «сліпий ідеалізм» (Blind idealism).
Наприклад, компанія продовжує інвестувати у побудову стосунків із медіа, знайомиться з журналістами, відвідує події для представників ЗМІ, проте не може визначити вартий уваги інфопривід. Менеджмент планує активні комунікації, розробляє стратегії, витрачає час і ресурси, проте так і не починає впроваджувати плани у життя.
На противагу цим стратегіям є перезбірка. Коли рішення, ухвалені сьогодні, дають компанії або процесу можливість існувати та зростати в майбутньому.
Уявіть, що ви поспішаєте надати коментар для статті, залучаєте експерта команди й встигаєте до дедлайну. Коли виходить текст, виявляється, що журналіст не додав вашу думку. Кількість знаків статті перевищила ліміт для друкованого видання, і редактор скоротив коментарі від компаній.
Замість скандалу ви вирішуєте подякувати редакції за роботу й уточнити принципи, за якими обирають коментарі для друку. Водночас знайомите редакцію з іншими спікерами компанії й говорите про готовність і надалі надавати коментарі. Окремо пояснюєте експертові, що відбулося та як ще можете використати результат його роботи, наприклад, для власних соцмереж або сайту. Так ви маєте змогу вирішити конфлікт сьогодні та отримати завтра лояльного колегу й редакцію, яка потенційно звернеться до вас ще.
Для чого перезбиратися?
Одне з основних понять методу — цикл існування бізнесу, послуги або продукту. Всі вони переживають зародження, пік розвитку та занепад. Ще 50 років тому з урахуванням рівня інформаційних технологій, подій у суспільстві та конкуренції цикл від зародження до занепаду тривав не менше 75 років. Проте зміни в сучасному світі пришвидшилися в кілька разів. Дані опитування, яке провела Reinvention Academy 2018 року серед менеджерів компаній та організацій, показують, що потреба оновлюватися зараз виникає кожні три роки або й частіше.
Оскільки існування компанії циклічне, настає момент, коли чинна модель стає непридатною. Вичерпується можливість працювати з тими ж клієнтами, надавати такі ж послуги, використовувати ті ж дані для аналітики. Трансформується ринок і конкуренція на ньому.
Імовірність повністю відновитись до пікового рівня, якщо почати оновлення процесів на етапі падіння, становить лише 10%.
Тільки 60 компаній зі списку Fortune 500 1955 року існують зараз. Тобто майже 90% бізнес-гігантів кінця XX сторіччя вже припинили свою діяльність.
Згадуючи роботу з циклами, ми говоримо про потребу періодично перезбиратися в мирний час, коли економіка і політика країни чи світу не переживають значних потрясінь. У такому разі здатність обрати момент на піку розвитку компанії, послуги або продукту визначає успіх нового циклу розвитку.
В умовах війни принципи перебудови звужуються до дій, які зможуть зберегти життя системи. А за можливості — покращити його просто зараз в умовах, які склались.
Як налаштуватися на перезбірку
Перезбірка — це не лише метод, але й спосіб мислення. Робота зі змінами включає три великі етапи, на кожному з яких ви можете залучити різних спеціалістів із команди та аналізувати дані з різних джерел.
Аналіз необхідності змін (Anticipating change)
В умовах кризи або війни найперше необхідно оцінити масштаб роботи над перезбіркою — ідеться про одну з функцій або одразу про кілька сфер, чи може бізнес-модель повністю. Оскільки завдання — покращити рівень життя в системі, пригадайте, чи були у вас навіть найменші перемоги в період падіння. Проаналізуйте їх та шукайте шлях масштабувати. На цьому етапі варто подумати, чи корисно буде залучити до процесу команду або тільки керівників? Чи варто залучити постійних клієнтів або поспілкуватися з партнерами чи постачальниками?
Планування змін (Designing Change)
На цьому етапі важливо сфокусуватися на чітких діях, зонах відповідальності та дедлайнах. Якщо у команді є менеджер проєктів, який вміє планувати масштабну роботу, його або її залученість буде перевагою. Можливо, ви або хтось із команди добре працює над організацією процесів і захоплюється управлінням хаосом? Це саме те, що потрібно!
Впровадження змін (Implementing Change)
Етап, до якого дуже важливо переходити, навіть якщо план не здається вам ідеальним. Інакше ви так і ризикуєте тільки планувати або навіть повернутися до старої моделі роботи. Залучіть до процесу команду відповідно до їхніх завдань, визначте форму звітності. Намагайтесь аналізувати успіхи та провали з певною періодичністю та коригувати плани відповідно до результатів хотіли би бачити завтра.
Ще кілька порад, які допоможуть налаштуватися на перезбірку
- На етапі аналізу, тобто підтвердження необхідності перезбірки, варто врахувати якомога більше даних: показники компанії та ринку, тенденції та події на інших ринках, думку покупців і команди. Якщо ви отримуєте дані з одного джерела, задумайтеся, чи дійсно воно дає вам повну картину щодо вашого бізнесу і подій навколо нього.
- Приготуйтеся, що хаос — це нормально. Якщо ви руйнуєте стару систему і не встигли побудувати нічого натомість, то певний час вам здаватиметься, що все йде шкереберть. З цим потрібно змиритись і концентруватися на плануванні змін, а не на тому, що більше не може існувати у старому вигляді.
- Перезбірка — це про руйнування старих принципів, нові ідеї та експерименти. Але водночас це також, про кропітку менеджерську роботу та послідовність. Якщо ви робите ремонт і повністю зруйнували стіну, то варто бути готовим, що її потрібно відбудувати міцнішою, врахувати правила безпеки та впевнитися, що вона краще служитиме будинкові.
- Правильних відповідей немає. Потрібно тестувати рішення та аналізувати їхню ефективність, інакше ви ризикуєте або так і не почати, або витратити великі ресурси на аналіз і планування.
Вираз «кожна криза — це можливість» здається якоюсь насмішкою, коли все, що ви будували, руйнується в один момент. Через війну, через пандемію, через появу конкурента, який краще працює з рекламою, через зменшення попиту на продукт чи послугу. Правда ж у тому, що криз у сучасному світі більшає. З ними потрібно навчитися жити, адаптуватись і розуміти, що навіть успішні рішення не вічні та з часом потребуватимуть оновлення.
