Нам усім варто припинити очікувати стабільності. Її, ймовірніше, не буде. Дані Economic Policy Uncertainty Index та World Uncertainty Index також підтверджують, що невизначеність у світі тільки зростає.
Тож як навчитися жити, працювати та керувати командами, коли турбулентність стає рутиною? Насамперед важливо визнати, що ваші ресурси як лідера — скінченні. І це нормально, адже команда довіряє не всесильному герою, а тому, хто адекватно оцінює можливості та враховує ризики.
У цьому матеріалі Наталія Тачинська, незалежна консультантка лідерів і кураторка курсу Strategic Leadership у Projector, ділиться, як українським менеджерам управляти ризиками й не втратити себе.
Зміни та ризики — це нова рутина
Люди, бізнеси та організації в Україні живуть у нон-стоп ризиках і змінах:
- російські обстріли та їхні наслідки, евакуації з прифронтових міст і сіл, нововведення у законодавстві, мобілізація тощо;
- мінливий фізичний, емоційний та екзистенційний стан команди внаслідок невизначеності та небезпеки.
Управлінські виклики також змінюються:
- більші вимоги до синхронізації;
- швидше оновлення і старіння знань та організації;
- швидші життєві цикли проєктів;
- оперативніше ухвалення рішень, навчання та інновації.
Яке ж завдання лідера тут? Навчитися працювати з ризиками та будувати власну й командну стійкість.
Що таке управління ризиками?
Управління ризиками — це інструмент лідерів команд, який допомагає приймати оптимальні рішення, розуміти власні обмеження та діяти проактивно. А саме:
- прийняти та оцінити ймовірність загроз;
- визначити контекст ситуації — чи на часі моделювати ризики, чи час швидко діяти;
- скласти план дій під різні сценарії, якщо це дозволяє контекст;
- визначити можливі наслідки.
Управляти ризиками для лідера — це критично необхідна компетенція. Саме він чи вона є тим, хто або створює атмосферу тривоги, прагнучи повного контролю, або ж формує культуру, в якій виважено ставляться до ризиків.
Для останнього є кілька фреймворків.
Як (ви)жити у світі за моделями VUCA, BANI та фреймворком «Киневін»
Спойлер: кожен з підходів лише підкреслює — хаосу менше не стає. Але у ньому реально жити та працювати.
VUCA
Почнемо здалеку. До пандемії COVID-19 найчастіше управлінці називали світ VUCA. За цією моделлю реальність є мінливою, невизначеною, складною й неоднозначною.
Світ VUCA:
- Volatility (мінливість). Те, що було актуальним вчора, сьогодні може втратити сенс.
- Uncertainty (невизначеність). Майбутнє неможливо точно передбачити.
- Complexity (складність). Події та процеси переплетені між собою, тому складно ухвалювати управлінські рішення.
- Ambiguity (неоднозначність). Ситуації можна тлумачити по-різному й жодне пояснення не є остаточним.
BANI
Фреймворк з’явився разом із пандемією коронавірусу. Цей період показав, що «мінливість і складність» — це ще м’які формулювання. Світ став крихким, тривожним, нелінійним і подекуди незбагненним.
Світ BANI:
- Brittle (крихкий). Системи, які виглядають міцними, насправді надзвичайно вразливі — незначний збій чи удар зовні можуть їх зруйнувати.
- Anxious (тривожний). Постійна невизначеність породжує тривогу, яке впливає на людей, організації та цілі суспільства.
- Nonlinear (нелінійний). Маленькі дії можуть призводити до масштабних наслідків, а великі зусилля — не давати результату.
- Incomprehensible (незбагненний). Світ дедалі частіше здається таким, що його неможливо пояснити чи зрозуміти повною мірою. Інформації забагато, і навіть найкращі моделі не гарантують ясності.
Щоб існувати у світі BANI, знадобилися нові компетенції:
- швидко відновлюватися після кризи;
- помічати зміни та правильно їх інтерпретувати;
- бути готовим змінювати підходи під обставини;
- відкрито комунікувати з командою, щоб зміцнювати її довіру.
Після випробування пандемією з’являлися нові абревіатури, аби пояснити реальність, яка стала мінливішою та менш зрозумілою. Серед них:
- TAСI — світ турбулентний, випадковий, хаотичний, ворожий;
- SHIVA — світ розділений, жахливий, незбагненний, зловісний.
Та є інший фреймворк, який сьогодні особливо актуальний для українських лідерів.
Фреймворк «Киневін» (Cynefin)
Ця модель Дейва Сноудена із науки про складність не дає готових рішень. Натомість вона пропонує визначити контекст (домен), в якому ви опинилися та як варто діяти.
| Простий домен — причинно-наслідкові зв’язки очевидні, а найкращі практики відпрацьовані. | Стандартизуйте підходи та процеси, беріть кращі практики і все прогнозовано спрацює. |
| Ускладнений домен — причинно-наслідкові зв’язки теж є, але вони неочевидні. | Визначіть, чого саме ви не знаєте та знайдіть зовнішню експертизу, щоб зібрати достатньо хороші практики. |
| Комплексний домен — немає прямого зв’язку між причиною і наслідком. Такий сценарій світ пережив на початку коронавірусу, коли планувати було невдячною справою. | Рухайтеся через експерименти та перевірку гіпотез. Ви можете дізнатися результат тільки ретроспективно. |
| Хаотичний домен — виникає у моменти потрясінь і кризи, зазвичай існує протягом короткого часу. Згадайте перші дні повномасштабного вторгнення. | Дійте швидко, щоб вивести себе, команду з небезпеки, просунутись до комплексного домену, де можна ітеративно прокласти шлях далі. |
| Домен спантеличеності — «простір ніде», коли не розумієте, що відбувається. | Якнайшвидше визначіть домен і рухайтеся далі. |
З «Киневін» керівники вчаться помічати пастки власного мислення і вчасно змінювати оптику. Менеджери не нав’язують команді універсальний спосіб діяти, а визначають, в якій реальності вони опинилися зараз і що робити саме в ній.
Управління ризиками по-українськи. Як застосовувати BANI та «Киневін» у нашій реальності
Український досвід останніх років — це приклад світу BANI та «Киневін» у дії. Коли на початку повномасштабного вторгнення ІТ-компанії за кілька днів переносили інфраструктуру у хмару, релокували сотні співробітників і підтримували клієнтів — це була адаптація у хаотичному домені.
Дії — спершу, аналіз — потім.
Водночас освітні ініціативи чи бізнеси, які сьогодні працюють на межі комплексного домену, вчаться рухатись через експерименти, вимірюючи, що саме працює в реальності постійної нестабільності. Або ж благодійні фонди, які за місяці виростають у міжнародні організації, або команди, що будують продукти «наживо», реагуючи на запити суспільства.
Українським менеджерам варто прийняти: працювати, як раніше — не вийде
На жаль. Не варто очікувати повернення до нормальності та відкладати стратегічні рішення. IT-компанія, яка два роки чекає «кінця війни» для запуску нового продукту, втрачає ринкову позицію. Натомість конкуренти, визнавши BANI-реальність, адаптовують процеси під відключення світла, релокацію команд й нестабільність. Вони прийняли крихкість як константу й побудували стійкість через прозорість та адаптивність.
Як бути в невизначеності — чеклист для лідерів
- Діагностуйте домен щотижня. Те, що вчора було комплексним, сьогодні може стати хаотичним. Не застрягайте в старих рішеннях. Проаналізуйте домен організації й оберіть, що робити — діяти, досліджувати, аналізувати чи стандартизувати.
- Створюйте острівки ясності. Навіть коли не знаєте відповідей, озвучте, що саме відомо: графік на завтра, план евакуації, критерії прийняття рішень.
- Не плутайте швидкість з панікою. У хаосі дійте рішуче, але з ясною метою.
- Плекайте команду, а не ієрархію. У BANI-світі виживають мережі, де інформація рухається швидко, а рішення приймають ті, хто найближче до проблеми.
- Визнавайте власні межі. Команда довіряє не всезнайку, а тому, хто чесно каже: «Не знаю, але ось що зробимо, щоб дізнатися».
- Приймайте людські обмеження. Ресурси команди також не безмежні. Плануйте відновлення як частину управління ризиками.
- Експериментуйте малими кроками. У комплексному домені грандіозні плани не працюють. Тестуйте гіпотези, аналізуйте результати, коригуйте курс.
Невизначеність — це не тимчасовий стан, а нова реальність. Українські лідери, які це приймають і використовують фреймворки для навігації, будують стійкі організації та здатні рости навіть у турбулентності.
Більше ділюсь, як менеджерам ставати лідерами команд, на сторінці LinkedIn та курсі Projector.