Як керівникам вищої ланки зміцнити свій вплив

Що кажуть експерти

У топменеджменті є парадокс: ви нарешті маєте досвід і авторитет, щоб розуміти, що потрібно робити, але цього недостатньо, щоб спонукати інших діяти. Частково проблема у нестачі впевненості, зазначає Ванесса Бонс, професорка з питань організаційної поведінки Корнельського університету. «Навіть дуже успішні керівники недооцінюють свій вплив на колег».

Ситуацію ускладнює ще й те, що багато керівників продовжують діяти так, як на ранніх етапах кар’єри, додає Ерік Анічич, професор з менеджменту та організації Школи бізнесу USC Marshall. Раніше саме компетентність допомагала виділитися. «Але на рівні топменеджменту ніхто вже не сумнівається, що ви достатньо розумні», — каже він. Усі навколо — розумні. Тож щоб змусити колег діяти, потрібно розуміти, що для них важливо і що керує їхніми рішеннями. А це вже інший підхід, коли переконання будується через стосунки, коаліції та обмін цінністю, а не лише через силу аргументів. Ось що радять експерти.

Перестаньте себе недооцінювати

Керівники часто сумніваються у власному впливі. Однак дослідження Бонс свідчать, що ми постійно недооцінюємо те, наскільки інші звертають на нас увагу і наскільки вони готові підтримати наші запити. «Тут дається взнаки синдром самозванця», — каже вона, маючи на увазі ірраціональні сумніви у власних здібностях.

Піднімаючись кар’єрними сходами, ви постійно порівнюєте себе з іншими сильними гравцями. І це порівняння породжує сумніви, які заважають просити те, що вам потрібно. «Ми не просимо, поки не впевнені, що почуємо “так”», — каже вона. «Але ми занадто обережні й припускаємо, що люди опиратимуться більше, ніж це є насправді».

Висновок простий: часто головна перепона не опір інших, а ваша власна нерішучість. Ваш вплив значно більший, ніж вам здається.

Оцініть поле гри

На цьому етапі кар’єри ви маєте ширший огляд організації. Але водночас зростає ризик «сліпих зон» щодо колег, зауважує Ванесса Бонс. Із підлеглими ви обережно перевіряєте їхню реакцію перед пропозицією, а з колегами виходите з того, що вони думають так само як і ви. Адже у вас подібні посади й досвід, тож логічно припустити, що вони поділяють ваше бачення.

Крім того, ви стаєте більш ізольованими, додає Ерік Анічич. «Ви віддаляєтеся від операційної реальності, і люди починають говорити вам те, що ви хочете почути». Це небезпечне поєднання: ви не помічаєте, що насправді важливо для колег, і починаєте сприймати свої стосунки як даність. «Не варто робити припущення ані про позиції людей, ані про міцність ваших зв’язків», — наголошує він. Натомість оцініть усе поле гри. Спілкуйтеся з людьми й збирайте інформацію. Прислухайтеся до їхніх пріоритетів, суперечливих вимог і ризиків, які вони бачать. І робіть це до того, як презентувати свою ідею. Так ви зможете визначити «союзників, яких можна об’єднати в коаліцію».

Визначте больові точки…

Далі обговорюйте свою ідею у форматі особистих розмов. Слухайте конкретні запитання та заперечення. «Найкращий спосіб зрозуміти, що турбує людей, — не здогадуватися, а запитувати», — каже Бонс. «Коли ви виходите за межі власної “ехокамери”, ви починаєте бачити реальні думки людей, а не свої припущення».

Особливо звертайте увагу на те, що ваша пропозиція може “коштувати” людям: бюджет, автономію, кількість співробітників чи навіть їхній статус в організації. «Люди завжди матимуть сильну реакцію на те, як це вплине на них», — зазначає Анічич. Мета — не уникнути будь-якого тертя, а зрозуміти його і підготуватися. «Чим більше ви зможете заздалегідь зменшити відчуття загроз і підсилити потенційні вигоди, тим відкритішими будуть люди».

…і опрацьовуйте рішення разом

У вас не буде відповідей на все — і це нормально. Більше того, спроба представити ідеальний план може зіграти проти вас, каже Анічич. Замість цього — залучайте людей до спільного пошуку рішень. Запитуйте: «Що зробило б це рішення робочим для вашого підрозділу? Як ми можемо мінімізувати небажані наслідки?» Коли колеги долучаються до формування рішення, вони починають відчувати відповідальність за результат. І це кардинально змінює їхню позицію.

Побудуйте свою коаліцію

Коли ви доопрацювали пропозицію, час стратегічно заручитися підтримкою. Анічич радить почати з очевидних союзників: тих, хто отримує найбільшу вигоду або чиї пріоритети збігаються з вашими. Коли просите їх підтримати вас, робіть це особисто, якщо є така можливість. Дослідження Бонс показують: особисті звернення значно частіше приводять до згоди. «Якщо немає змоги поговорити наживо, хоча б зателефонуйте, це все одно набагато ефективніше, ніж лист», — каже вона. «Дайте їм почути ваш голос».

Будьте чіткими: вам потрібно, щоб вони просували цю ідею у своїх командах і мережах. Мета — створити ефект всебічного підсилення, коли ідею озвучують з різних сторін. Коли ключова особа, яка ухвалює рішення (ваш генеральний директор чи інша особа, яка ухвалює остаточне рішення), починає чути одну й ту саму ідею з різних авторитетних джерел (від фінансового директора, керівника продажів, зовнішніх радників), ваша ідея починає виглядати очевидною та неминучою.

Залучіть тих, хто вагається

Ймовірно, вам доведеться мати справу з опором через реальні або надумані загрози чи небажання змінювати звичний порядок. Перший крок — зрозуміти причину цього опору. «Вони можуть боятися втратити вплив або ресурси», — каже Ерік Анічич. «Або бути роздратованими, бо самі просували альтернативну ідею». Далі прямо визнайте їхні побоювання. Дайте їм відчути, що їх почули.

«Скажіть: “Я розумію вашу позицію. Це обґрунтовано, і ми зробимо все можливе, щоб мінімізувати наслідки”, — радить він. Після цього з’ясуйте, що допоможе залучити їх на свій бік: захист їхнього бюджету, участь у керівництві проєктом чи коригування строків. І нарешті, використовуйте вже створений імпульс. «Це створює конструктивний тиск і допомагає їм побачити, куди все рухається».

Представте свою позицію

Коли настає час формально презентувати ідею тому, хто ухвалює остаточне рішення, враховуйте обмежену увагу та втому від рішень. «Чим простіше й зрозуміліше ви це представите, тим краще», — каже Анічич. «Люди на цьому рівні не мають ресурсу складати докупи розрізнені дані й аргументи. Якщо вони зрозуміють це швидко, вони не витрачатимуть час, щоб розібратися».

Починайте з перших результатів і доказів, що ідея працює. Покажіть, що ви вже протестували її в організації, заручилися підтримкою і розумієте, де є ризики. «Їм важливо бачити, чи це корисно для організації і для їхніх власних цілей», — додає він. «Зробіть це максимально очевидним». І далі прямо скажіть, що вам потрібно.

«Найпоширеніша помилка — це коли люди самі себе зупиняють ще до того, як взагалі щось попросили», — каже Бонс. Не натякайте і не пом’якшуйте формулювання. Чітко сформулюйте, яке рішення вам потрібне і чому саме зараз.

Ключові принципи

Варто робити

• Усвідомте, ваш вплив більший, ніж вам здається, люди частіше погоджуються, ніж ви думаєте.
• Спершу зрозумійте, що важливо для ваших колег, і лише потім пропонуйте ідею; уважно слухайте їхні застереження.
• Будуйте коаліцію і просіть союзників активно просувати вашу ідею у своїх мережах.

Не варто робити  

• Не списуйте занепокоєння на «ірраціональність» чи «політику», краще розберіться в причинах опору й спільно шукайте рішення.
• Не покладайтеся на листування і не припускайте, що вас підтримають без прямого прохання, чітко формулюйте свої очікування і звертайтеся особисто, якщо можливо.
• Не зупиняйте себе і не «ховайте» запит, покажіть, що ідея перевірена, підтримка є, а ризики вам зрозумілі.

Більше про це

01 FOMO OFF

Людські навички, недоступні ШІ. Чому мовні моделі не можуть писати гарні тексти

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter