«У кожного свій фенікс вмер та воскрес». Як ефективно менеджити команду в кризу?

28 липня відбувся мітап Vector про управління командами під час кризи. Від керівницьких навичок та емпатії менеджерів часто залежить доля компанії. Шеф-редактор Vector Дмитро Кошельник поспілкувався з топменеджерами та CEO українських бізнесів про підготовку до кризових ситуацій, взаємодію з командами під час кризи та попередні кейси. Гості мітапу:

• B2B-директор «Київстар» Костянтин Вечір;
• консультант зі стратегії розвитку лідерів та топкоманд Віктор Дубровін;
• засновник та CEO екосистеми освітніх програм Nextedo Влад Ноздрачов; 
• власниця мережі салонів краси Backstage beauty and refresh Каріна Дубіна.

Про підготовку до кризи

Костянтин Вечір, «Київстар»: «Напередодні війни відчувалася сильна напруга, яка лунала в риториці ЗМІ, серед друзів та родини. Ми почали проводити регулярні зустрічі антикризового комітету компанії, який складався з топменеджерів та ключових співробітників з різних напрямків. Готувалися до того, щоб продовжувати надавати людям якісний сервіс всупереч скрутним обставинам. 

Досвід у нас є, тому що повномасштабна війна почалася 24 лютого, але в подібному стані ми знаходимось із 2014 року.

Після анексії Криму та окупації східних регіонів ми були вимушені закрити бізнес там. Уже тоді в нас був план з управління мережею в кризових обставинах, перевезення співробітників та підтримки абонентів і корпоративних клієнтів. Тому ще з кінця 2021 року ми почали розробляти сценарії різного ступеню складності, щоб бути готовими знову». 

Карина Дубіна, Backstage: «Зазвичай будь-яка криза — шанс для підприємців, адже у людей виникають нові потреби. Війна — це не криза. Гарний бізнес створюється не тому, що підприємець хоче заробляти гроші, а тому, що може закрити біль клієнтів. Війна дає лише одну потребу — у безпеці. У beauty індустрії важко переформатуватися. Тому дійсно для салонів краси це був крах. Але потреби швидко змінюються. Пам’ятаймо, що під час Другої світової війни зросли продажі червоної помади. Це означає, що люди не перестають турбуватися про щось ще». 

Влад Ноздрачов, Nextedo: «Мені здається, до 2050 року людство знову повернеться до стоїцизму. Ти сам відповідальний за свої вчинки та реакції. Мені ця концепція дуже імпонує. У перші дні війни я намагався зорієнтуватися у тому, що відбувається, а також був психологом для своєї команди. На жаль, стартап, який ми планували до війни, уже ніколи не з’явиться в передбачуваному форматі. Він офіційно мертвий. На фоні тривог та нервів працювати в лютому та березні ніхто не міг.  Але це досвід, і ми швидко вчимося. Зараз у мене є вже план Б, В, Г».

Віктор Дубровін, консультант зі стратегії розвитку лідерів: «Є така класна вправа — розробити сценарій «дно». Ментальна готовність до викликів починається в нашій голові. Ти або готовий, або ні. Коли ти обговорюєш це з командою — люди розуміють тебе, та якщо криза стається — вона не збиває з ніг. Ще важливо мати запас ресурсів — знати відповідь на питання: коштом чого ми вистоїмо? З мого досвіду кризу найкраще переживають ті, хто був спокійним ментально. Гарний лідер має підготувати себе й транслювати спокій команді. Також важлива швидкість комунікації та ухвалення рішень. Маленькі та середні бізнеси часто забувають подбати про децентралізацію, а також про принципи ухвалення рішень, якщо раптом немає відповідального.

Про антикризові стратегії

Влад Ноздрачов, Nextedo: «У глобальному сенсі ти не можеш вплинути на війну. Але насправді можеш: взяти автомат, стати волонтером або виконувати свою роботу далі й підтримувати економіку країни. Перші два тижні я переживав шокову реакцію, потім нібито адаптувався. Треба зростати швидше, ніж тебе обрізають. Хоча в реальності люди дуже емоційні. Я впевнений: у кожного свій фенікс вмер та воскрес». 

Карина Дубіна, Backstage: «Ніхто не був впевнений у тому, що війна таки станеться. Ми зіштовхнулися з шоковою ситуацією. Згадаймо принцип agile, який народився з принципів партизанської війни. Окремим угрупованням треба було приймати рішення, не завжди залучаючи головний центр. Напевно, усі члени наших команд потрапили в саме такі умови.

Якби корпоративна культура не була побудована до, то під час кризи важко було б її організувати. Співробітники мають ясно розуміти, за що вони несуть відповідальність і яка їхня місія в компанії.

Для великих бізнесів слабке місце — саме комунікація, бо рішення проходять багато етапів затвердження. Найгірше, що може зробити керівництво, — мовчати. Найкраще — казати правду й шляхи вирішення ситуації». 

Віктор Дубровін, консультант зі стратегії розвитку лідерів: «Я вважаю, що порівнювати себе до 24 лютого і зараз — неправильно. Краще подивитися на минулий тиждень, і робити висновки з цього. Якщо динаміка позитивна, тоді все добре, якщо ні — ви щось неправильно робите. Такими кроками від тижня до тижня можна прослідкувати свій розвиток у реальних умовах». 

Костянтин Вечір, «Київстар»: «Плани й бюджети, які ми ставили на початку 2022 року, — більше не працюють. Якщо зараз подивитися на ефективність їхнього виконання — це просто жах. Раніше в B2B ми планували продажі на квартал. Зараз ми плануємо їх кожного місяця і щотижнево відстежуємо результати. 

Можна намагатися зробити все, що планувалося до війни. Тільки не в цих умовах. Ми усвідомили це, і зараз більше концентруємося на тому, на що є попит, що потрібно клієнтам прямо зараз». 

Як керівникам підтримати команду

Костянтин Вечір, «Київстар»: «Підтримувати робочий стан в компанії, де працює понад 3000 людей, дуже важко. Напередодні війни ми щотижня спілкувалися зі співробітниками та пояснювали їм, що є ризики, але ми розробили сценарії подолання. Першим пріоритетом для нас завжди є команда. 

Ми потурбувалися про безпеку співробітників, передбачили можливості для виїзду людей та їхньої фінансової й моральної підтримки. Наступне, на що ми звернули увагу, — бізнес-процеси. Думали, як їх спростити, щоб вони ефективно працювали під час кризи за будь-яких умов. Ми розробляли інструкції та правила, проводили чек-ап необхідної техніки у всіх співробітників, щоб надати можливість підключатися до роботи поза офісом. 

Під час пандемії ковіду, ми всі вже навчилися працювати віддалено. Зараз більшість співробітників можуть також це робити й не мають проблем з виконанням робочих завдань, де б вони не були.

Конкретно в моїй команді близько 300 співробітників. У перші дні повномасштабного вторгнення важко було зрозуміти, хто де знаходиться і чи зможе працювати. Тому в нашому корпоративному месенджері Microsoft Teams ми запустили «опитувальник», який щоранку запитував людей, чи вони на зв’язку, у безпеці й можуть працювати. 

Так, до дев’ятої ранку я вже мав статистику, що, наприклад, 250 людей на зв’язку і в безпеці, з них 200 готові працювати, а інші — ні, бо в дорозі або мають інші складнощі. Деякі співробітники не виходили на зв’язок, тому ми в будь-який спосіб намагалися з ними зв’язатися. Але більша частина команди готова була працювати, і серед них ми розподіляли поточні завдання. Також щодня — вранці й увечері — ми організовували дзвінки для всієї команди, щоб переконатися, що у всіх все гаразд, і засинхронитися в роботі».

Віктор Дубровін, консультант зі стратегії розвитку лідерів: «Треба, по-перше, попіклуватися про свій моральний стан. Звернути увагу на емоції, дати простір переживанням. У всіх різний цикл подолання стресу». 

Карина Дубіна, Backstage: «У нашій команді 400 осіб. За два тижні до війни ми прийняли рішення призупинити виплати партнерам. Так нам вдалося створити резервний фонд для наших співробітників. Найбільше ми підтримували людей, про яких точно розуміли, що їм зараз ніде заробити, зокрема, адміністраторів. 

Про планування 

Карина Дубіна, Backstage: «Якщо коротко, офлайн-бізнесам потрібно знати, як переформатуватися в онлайн. Для підприємців це означає створити план, за яким бізнес працюватиме, навіть якщо фізичні об’єкти зруйнують. Зараз ми саме працюємо над розробкою стратегії. Ми запускаємо онлайн-академію й плануємо перейти в e-commerce із косметичною продукцією.

Влад Ноздрачов, Nextedo: «Рецепт: головне — щось робити. Є крута книжка «Стратегія, що працює». Її суть зводиться до того, що є візіонерська стратегія, а є стратегія адаптації — коли ти намагаєшся вижити. Коли другий пункт більш-менш урівноважився, можна продумувати наступні кроки на майбутнє. 

Костянтин Вечір, «Київстар»: «На мій погляд, війна — це не криза. Війна — це війна. Якщо подивитися на стан української економіки, то з кризи ми не виходили з 2008 року. Наша економіка постійно переживала турбулентність. Але, попри кризу, за цей час з’явилося багато класних стартапів, відомих вже не лише в Україні.

Зараз іде війна, тому майбутнє невідоме. Ми маємо вірити в перемогу і в ЗСУ, але вже зараз шукати нові можливості, щоб підіймати економіку.

Зараз потрібно ставитися до всього відповідально та розраховувати на себе. І завжди мати план «дно», як казав Віктор. Бути готовим до всього». 

Віктор Дубровін, консультант зі стратегії розвитку лідерів: «Найважливіше — це цінності: довіра, здатність вибудовувати комунікацію, підтримка. А основне — приділення часу. Є два чинники. По-перше, змінилися умови. Як ми маємо адаптувати наші стратегії та механізми бізнесу під нову реальність? По-друге, культура цінностей в команді. Чи здатні ми швидко змінюватися та знаходити рішення, якщо все йде не за планом? І, як я вже казав, лідерам потрібно бути уважними до себе: якщо ти засмучений, нічого не вийде.