«Складно назвати роботою мрії». Як українські топи змінюють ролі під час війни та переходять з бізнесу у громадський та державний сектор (і навіщо)

З успішного IT-підприємця — у заступники міністра цифри. З крісла міністерки освіти — у засновниці благодійного фонду. З приватного бізнесу — до реалізації державних проєктів, не полишаючи підприємництва. В Україні формується новий тип лідерів-світчерів.

Топменеджери, урядовці та політики шукають нові для себе ролі, часто повністю змінюючи свою сферу діяльності. У цьому матеріалі журналістка Vector Дарія Прудіус зібрала три різні історії переходу між бізнесом, політикою та громадським сектором.

Ми поговорили з:

• Олександром Борняковим, заступником міністра цифрової трансформації України з питань розвитку IT, керівником проєкту «Дія.City» — про те, як досвід айтівця допомагає цифровізувати країну.
• Ганною Новосад, співзасновницею фонду savED, міністеркою освіти і науки України (2019-2020) — про шлях від міністерки до засновниці освітнього фонду.
• Максимом Ілюхіним, співкерівником проєкту «Мрія», стратегічним директором і партнером у студії twid — про те, як інтегрувати бізнес-підходи в держпроєкти.

Вони розповіли, чому зважилися на радикальні зміни, які навички з попереднього досвіду виявилися найкориснішими, і що порадять тим, хто теж міркує про зміну кар’єри.

Мотивація перейти з бізнесу на державну службу 

Коли я жив в Одесі й активно займався бізнесом, вирішив, що хочу робити масштабні проєкти, які не просто приноситимуть гроші в компанію, а впливатимуть на країну і місто, де я живу. 

Я був депутатом Одеської міської ради, працював на посаді голови комісії з економічної, інвестиційної політики, торгівлі, міжнародних відносин та інформаційних технологій. Впроваджував open data, Prozzoro та інші інструменти для цифровізації держуправління. Через два роки роботи залишив посаду і пішов вчитися в Колумбійський університет на Public Administration. Якраз після закінчення навчання я відчув, що готовий до державної служби. Зрозумів, що в мене вже є достатньо знань і бекграунду, щоб спробувати себе у цій сфері.

Мене драйвить масштабність проєктів, які ми з командою реалізовуємо. Ми працюємо не просто на благо компанії, наші проєкти впливають на всю країну.

Навички та підходи з бізнесу, які найбільш корисні у роботі на держслужбі

Найбільш корисними виявилися навички управління проєктами. Під час навчання в Колумбійському університеті я помітив, що вони приділяють багато уваги тому, як планувати проєкт, підтягувати та розподіляти під нього ресурс, вкладатися в таймінги, тобто як деліверити те, що ти пообіцяв зробити. Якраз цього часто не вистачає людям на державній службі. До нас приходить політична воля від вищого керівництва держави, і ми маємо перетворювати це на конкретний результат. Без навичок управління буде складно.

Щодо стилю, то в більшості керівників з бізнесу доволі авторитарний стиль управління. Компанія — це приватний інтерес. Людина розуміє, що це її власність, й очікує, що працівники будуть чітко виконувати поставлені задачі. 

Коли ти приходиш на державну службу, це вже історія про публічні інтереси, тобі часто доводиться рахуватися з різними думками, підходами, відомствами, які бачать нюанси в тому, що ти пропонуєш. 

Тому, переходячи з бізнесу на державну службу, треба прийняти, що якщо ти щось хочеш зробити, це буде не так легко, як було у твоїй компанії.

Виклики протягом перших місяців на державній службі

Найважче було зрозуміти, як працює вся ця державна машина. Це складно юридично: є сотні актів, під які потрапляє твоя діяльність. Якщо в приватній компанії ти вивчив, що вона виробляє, який продукт робить, хто конкуренти і яким є ринок, то на державній службі ти маєш зрозуміти, на базі яких нормативних актів працюєш і які є обмеження. 

Великий виклик полягав саме в цій адаптації — ти маєш ефективно робити свою роботу, але паралельно тримати в пам’яті всі законодавчі нюанси.

Які стереотипи про держслужбу виявилися хибними

Я зрозумів, що не всі люди, які працюють в держсекторі, погані й відірвані від життя, як може задаватися збоку. Насправді це все настільки складна система, що часто зміни, які вимагає суспільство, неможливо зробити швидко суто через бюрократичні моменти. Кожен, хто працює в уряді, має чіткі правила і процедури для роботи. Щоб щось змінити, потрібен час. 

Тому стереотип, що люди сидять на державній службі заради власного інтересу і не зацікавлені в змінах, виявився для мене хибним.

Як на держслужбі допомагає бізнес-досвід

Майже всі мої проєкти реалізовано якраз завдяки бізнес-досвіду й зв‘язку з IT-спільнотою. Робота в бізнесі дала мені купу контактів, щоб запускати продукти, які працюють на Україну та українців.

Флагманський проєкт — це, звісно, «Дія.City». За 10 років в IT я побачив, які є болі в українського бізнесу. У цьому проєкті я реалізував те, за чим йшов на державну службу, — створити комфортні умови для розвитку технологічного сектору в Україні.

Також дуже пишаюся запуском електронного резидентства  Програми uResidency , яке ми презентували у вересні на IT Arena 2024. Ми з командою довго аналізували, які проблеми є у підприємців з інших країн. Для багатьох з них мобільний банкінг і відкриття ФОП онлайн — космос. Ми запакували в один продукт усі переваги, які дає Україна для ведення бізнесу, і тепер іноземці можуть вести бізнес у нашій юрисдикції з будь-якої точки світу просто через смартфон.

Як держслужба змінила бачення підприємництва

Державну службу складно назвати роботою мрії. Це важка робота під постійним наглядом і не завжди з гарантованим результатом. У бізнесі атмосфера дійсно приємніша. Я не планую будувати кар‘єру на державній службі та розглядаю повернення в бізнес, але це точно буде після перемоги.

Не можу сказати, що держслужба сильно змінила моє бачення ведення бізнесу. Я думаю, що підприємці рухають нашу країну, і в інтересах всієї держави дати їм найкращі умови для роботи. Саме тому при переході на OKR ми розширили місію Мінцифри — побудувати найзручнішу цифрову державу у світі не лише для громадян, а й для технологічного бізнесу. Моя мета — зробити так, щоб в Україні існувала найефективніша екосистема для розвитку технологічних та інноваційних бізнесів. 

На що звернути увагу тим, хто хоче працювати на держслужбі

Перш за все, на юридичні нюанси. У нас існує широке антикорупційне законодавство, яке вимагає, щоб усі доходи й активи були задекларовані. Треба бути готовим до цього. Ще один важливий момент — готовність довірити управління своїм бізнесом іншій людині, оскільки поєднувати дві менеджерські ролі буде складно.

Мотивація переходу з державної служби до благодійності

Я працювала в Міносвіти шість років і пішла у березні 2020 року після відставки уряду. Хоча була можливість залишитися на посаді, я ухвалила рішення, що мушу піти. Благодійний фонд з’явився вже через два роки, після повномасштабного вторгнення. Це був непростий період пошуку себе та діяльності, яка б мала сенс як для мене, так і для суспільства.

У проміжку між роботою в Міністерстві та створенням savED я співпрацювала з Канадським посольством, допомагаючи реалізовувати роботу шкільних інспекцій. Останні девʼять місяців перед великою війною провела в США, де досліджувала різні моделі старших шкіл та навчалася в університеті. 

Планувала створити приватну школу в Києві, але війна змінила ці плани. Тепер займаюся облаштуванням шкіл під землею.

Як у роботі БФ допомагають підходи та досвід з держслужби 

Звісно, це абсолютно різні сфери та підходи до організації роботи. Проте, як на держслужбі, як і в бізнесі, так і в громадському секторі, більш важлива системність роботи й розуміння того, що правильна розставлення процесів — величезна запорука організації роботи. Тому savED ми вже більше як два роки будуємо як інституцію. Це не просто якийсь піар-проєкт чи маркетингова історія, це дійсно інституція, яка має всі правильні юридичні, організаційні, процесуальні підґрунтя і процеси.

Перше — розуміння того, що аби щось правильно рухалось, потрібно максимально включатися в кожне питання — як на держслужбі, але помножене на 10, тому що дуже багато бюрократії, навіть не в нейтральному сенсі цього слова. Також допомагає розуміння того, як працює держава на різних рівнях. Фонд savED займається відновленням життя в громадах через соціальні освітні проєкти.

Ми наразі працюємо зі шкільною освітою та дошкіллям. Для відновлення треба працювати на різних рівнях — на національному, співпрацювати з міністерством, різними агенціями. Хоча, слава Богу, це не є зараз значною частиною в нашій роботі.

Друге — визначальною є робота з громадами, з органами місцевого самоврядування і розуміння того, як влаштовані їхні повноваження, обов’язки, за що вони відповідають. Це критично важливо в роботі благодійних фондів.

Третє — моя робота дуже сильно перетиналася у командах міністрів з міжнародними партнерами — це було залучення ресурсів на реалізацію реформ. Зараз, займаючись благодійністю, це для мене великий інструмент, тому що працюємо з багатьма партнерами як благодійний фонд і, звичайно, побудова за ті роки репутації, довіри від міжнародних партнерів зараз надзвичайно допомагає.

І останнє — робота на держслужбі та в системі освіти дала мені розуміння варіантів допомоги. Як розумно допомагати в умовах великої війни, значних руйнувань у системі освіти та різниці між регіонами — питання непросте. Власне, розуміння системи освіти через роботу в міністерстві — це велика перевага.

Досвід міністерства і певна довіра, звичайно, допомагають, але загалом багато речей треба починати все одно з нуля. Точно допомагає спілкування з партнерами. Я дуже вдячна їм за довіру до мене та мого імені. Власне, перші кошти, які ми залучали від міжнародних партнерів, організацій — це ті контакти й напрацювання, які були у мене раніше. Це точно не щось, де мені просто дали кошти — це були довгі складні процеси перевірок, аудитів нашої організації, не мене. 

Однозначно допомагає розуміння того, як працюють місця. Хто за що відповідає в органах місцевого самоврядування, хто займається школами. Підрядники на місцях, купа взаємодії з місцевою владою, переговори про те, як що робити — це складно.

Виклики після звільнення та переосмислення своєї ролі

Найбільший виклик виник не з появою фонду. Навпаки, він дав можливість реалізувати власні вміння та бути помічною разом з колегами. Найбільшим полегшенням стало розуміння, що я можу долучати значні кошти для освітніх потреб і допомагати регіонам.

Найбільшим викликом було міжчасся — період між посадами. Хто б що не казав, але кожен, хто йде з уряду, на якийсь час іде в нікуди. Складно знайти деінде такий самий масштаб імпакту, який ти можеш робити, як ти можеш допомагати. 

Звичайно, якщо в тебе є свій великий бізнес — це інша історія. У мене його не було, тому певний час я намагалася розуміти, чого я хочу, і що можна реально робити в Україні. В якийсь момент я зрозуміла: «Окей, я хочу робити власну школу, приватну школу, з колегою, з невеличкою командою». Але мого колегу, з яким планували цей проєкт, вбили в Бородянці — у тому будинку, фото якого облетіли весь світ. 

Розвиток фонду та можливе повернення до держслужби

Фонду savED трішки більш як два роки, це не так багато. Мене надзвичайно надихає історія «Повернись живим». Я захоплююся тим, як вони будують інституцію. І я дуже хочу, і разом з колегами працюю над тим, аби savED став такою інституцією, таким структурним фондом у своїй ніші — у сфері соціально-освітніх проєктів.

У нас дуже багато роботи над внутрішніми процесами, над побудовою інституції. Тому я точно себе бачу тут в найближчі роки.

Я жартую, коли кажу, що для мене робота в фонді — це як робота в міністерстві, тільки мене не ненавидять. 

У нас вже великий масштаб роботи, і ми плануємо більше масштабування на напрями, регіони, громади. І цей шлях до допомоги значно коротший, ніж в міністерстві.

Хоча ми не оперуємо мільярдами гривень, не відповідаємо за всю систему, але мене тішить те, що бачимо результати нашої роботи. У Червоній долині на Миколаївщині «Іскандерами» знесли школу — через девʼять місяців ми облаштували освітній простір «Вулик» для уроків, а потім ще поставили модульний простір для всіх дітей з навколишніх сіл. В Ізюмі третій рік не працює взагалі нічого — починаємо з 3 000 дітей, ми облаштували у великому підвалі тепле, приємне приміщення.

Розтрощений будинок культури у Червоній Долині на Миколаївщині

Якщо буде колись можливість повернутися, я буду ухвалювати це рішення, базуючись на власному досвіді, також розуміючи, що ти маєш і можеш йти лише з тим розумінням, що є команда, з якою ти це можеш робити.

Результат роботи фонду. Освітній простір «Вулик»

Чи загалом мене цікавить сфера управління? Так, це правда. Чи це те, де я маю досвід? Так, але ж це політика, ти не можеш бути просто незалежним міністром від політичної ситуації. Тому чи бачу я себе в такій класичній політиці, де я йду на вибори з політичною партією — на цей час, скоріше, ні.

Хто перейшов до команди savED із Міністерства освіти

Моя колега, співзасновниця Анна Пуцова — все почалося з нашої ініціативи. Ми зідзвонилися у квітні, коли звільнили Чернігівщину: запитаймо, може, чимось треба допомогти.

З директором департаменту освіти Чернігова обговорили, чим можемо допомогти, і пішли шукати гроші. Потім зрозуміли, що нам треба цю ідею «а чим допомогти» перетрансформувати у фандрейзингову платформу, благодійний фонд, який допомагатиме з відновленням. З міністерства крім Анни, яка працювала в директораті школи, не перейшов ніхто — всіх ми набирали з нуля.

Зараз у нас команда з 55 осіб — це основа: від методистів, комунікаційників до інженерів. У нас така вже строката команда, я пишаюся тим, що ми, мабуть, єдиний такий освітній фонд, який має дуже багато чоловіків, хоча зазвичай це більш жіноча історія. І, власне, всі колеги різного віку — від 20 до 60 років — і це дає дуже класний життєвий досвід і погляд на речі.

Три ключові поради для створення благодійного фонду

Не треба виходити просто з бажання «я хочу мати фонд, бо це зараз модно». Треба мати розуміння, кому ти хочеш допомогти, в який спосіб і як ти зможеш це реалізувати. Має бути дуже чітко визначена мета, тоді ти будеш сфокусований. Цінними є ті організації чи фонди, які не розпорошуються на кілька напрямів, а компетентно допомагають в якійсь сфері. Якщо ти організація — займайся цим компетентно.

Ми знаємо багато фондів політиків, які роблять все підряд для красивої картинки «я допомагав». Так фонд не виростити, і тим більше так кошти не дадуть.

Друге — потрібно будувати інституцію. Це нудна, складна, довга робота. Інституція — це про правильність політики, про процеси, про створення всіх балансів і противаг організації, про дотримання quality assurance процесів, про правильний фінансовий менеджмент. І, мабуть, головне — звітність, транспарентність, тому що ти розпоряджаєшся не своїми грошима, а коштами партнерів і звичайних людей. Це потребує інфраструктури самих фондів, організацій, цієї звітності.

Третє — лише інституції виживають. Дуже важливо намагатися робити з цього інституцію, яка існуватиме досить довго. В Україні все складно з інституціями, які живуть довго. Фондів, які завдяки своїм внутрішнім процесам, правильній політиці, організації, підзвітності не розсипаються після зміни директора — одиниці. Це дозволяє тобі існувати, розвиватися вдома і тримати довіру людей, розширювати базу тих, хто тобі довіряє. Для фонду це ключове.

Навички та підходи з бізнесу, які найбільш корисні у роботі на держслужбі

У роботі на державу одна з ключових навичок — гнучкість і адаптивність у мінливих умовах. Саме вона дозволяє витримувати великі зміни «на ходу». І кар’єра в креативному бізнесі посприяла її розвитку, адже там часто доводилося працювати із широким спектром невизначеностей, різними типами бізнесів, продуктів і проєктів. Це були як «продукти на полиці», так і складні технологічні рішення у нішевих категоріях. 

У кожного є потенціал для гнучкості, але межі цього «коридору» різні: хтось може перемикатися між десятком завдань і при цьому нормально почуватися тривалий час, а комусь достатньо двох зустрічей поспіль, щоб відчути втому. На керівних позиціях у таких проєктах як «Мрія» важливо усвідомлювати: деякі речі будуть понаднормовими чи складнішими, ніж у бізнесі. Але із цим треба вміти впоратися. Це і є здоровий рівень стресостійкості, який приходить із досвідом. 

Друга суперважлива навичка, що працює залізно — перемовини. Досвід взаємодії зі складними стейкхолдерами в різних, часто непростих ситуаціях, добре прокачує навичку перемовин, яка зараз надзвичайно важлива.

І третє — це лідерські вміння: формувати стосунки й вести за собою. Не всі мають бути людьми, які горять ідеями, фонтанують новими підходами й рухаються тільки вперед, ламаючи усталені практики. Є спеціалісти іншого типу, які виконують конкретні фіксовані завдання, і це відповідає їхньому характеру.

Якщо ж говорити про лідерство на керівних позиціях — тут це критично важливо. Адже часто рух відбувається із надзусиллями. У таких випадках потрібно вміти підхопити й мотивувати людей, а не просто залишити сам на сам із важкими завданнями. Це також і про вміння взяти себе в руки й визначитися, як ви як команда будете рухатися вперед. 

Ще важливий момент — нетворкінг і публічність із бізнесу. Конференції, виступи, участь у різних проєктах і зв’язки з маркетингу та продуктової сфери — усе це зараз дозволяє швидше залучати потрібну експертизу, брати на борт таланти та знаходити нових лідерів.

Стереотипи про держслужбу

Один із головних стереотипів — те, що держава завжди пропонує «спартанські» умови роботи. У реальності це не зовсім так. Cучасні державні проєкти працюють значно гнучкіше, ширше й більш відповідно до ринкових запитів. 

Ще одне зруйноване упередження — непрофесійні команди. Раніше в моїй уяві були образи людей, які все життя працюють у держустановах і десятиліттями роблять одне й те саме. У реальності зустрічаєш тут тих, кого знаєш із ринку. 

Наприклад, у нашому проєкті топменеджери — це колишній co-CEO Fedoriv і ексмаркетинг-директор кіберспортивного клубу NAVI та ексCTO найбільших банків України. Наш СОО — людина з Atlas Weekend, продакт-менеджери — з MacPaw і Genesis, а комунікаційний лідер — із МХП.

І останнє — про готовність держави до змін. Коли ми з агенцією Fedoriv розробляли перший продуктовий концепт і бренд для «Дії», ситуація була зовсім іншою. Команда «Дії» стикалася з величезними викликами під час впровадження, але зуміла «зламати скелі» на своєму шляху. Це дало потужний поштовх, і тепер долати бар’єри стало значно простіше.

Держава справді готова до змін. І це не про пустир із бетономішалкою, де тобі кажуть: «Будуй палац». Це вже активне будівництво, де є можливість доєднатися до налагоджених процесів або створити щось абсолютно нове. Фундамент для цього вже закладено.

Відмінності між керуванням бізнес-процесами та держпроєктами

У govtech-продукті важливо не ігнорувати префікс gov, адже це кардинально змінює підхід до проєкту. Якби я зараз прийшов на свою позицію, перш за все приділив би більше уваги розумінню бюрократії та регуляторних процесів. 

Коли йдеться про те, як працює держава — немає єдиного місця, освітнього курсу чи книги, що допоможе «опанувати» всі знання. Тут потрібен час, занурення і люди, які пояснять, як усе працює. Важливо ставити запитання, шукати відповіді й поступово вибудовувати картину.

У державі, як і в бізнесі, процеси є основою. Вони забезпечують чіткість: хто за що відповідає, як діяти та як досягти максимальної ефективності. Зараз через масштаб та інтенсивність змін у державному секторі процеси трансформуються швидко, часто охоплюючи аспекти, яких у бізнесі може й не бути. На їхню логіку впливають численні фактори: зміна політичних векторів, нові обставини, зовнішні чинники. Це може суттєво змінювати те, як ви працюєте зараз і що будете робити далі.

Деякі речі, які в бізнесі здаються елементарними, у державі можуть бути майже неможливими. Часто доводиться докладати надзусиль, щоб такі зміни запровадити. Важливо швидко це прийняти, щоб не втратити мотивацію. Гарна новина: під тиском постійної роботи ці процеси можна і вдається змінювати. 

Управління командою в бізнесі та державі

Для того, щоб побудувати сильну команду в державному проєкті, підхід має бути таким самим, як і в бізнесі — шукати найкращих. При цьому важливо розуміти, що держава для багатьох досі звучить як щось архаїчне чи не дуже прогресивне. Тому одне із завдань — показати їм сенс їхньої роботи й створити умови, в яких вони зможуть бути ефективними й розкривати свій потенціал.

Кандидат має побачити, що візія чітка, а умови праці відповідають ринковим стандартам. Так, можливо, державні структури поки не пропонують сабатікали, але можна створити середовище, де люди відчувають значущість своєї роботи. Особливо, якщо йдеться про залученість до створення продукту національного масштабу і змін, що охоплюють сферу освіти, яка впливає на мільйони українців. 

Бізнес-підходи в державних проєктах: успішні кейси

Важливий проєкт, де бізнес-бекграунд став основою, — це «Мрія». Це приклад того, як у державному секторі можна впроваджувати рішення за логікою комерційного продукту зі складними стейкхолдерами та різнотипними користувачами. 

«Мрія» — освітня GovTech-екосистема, яка допомагає українцям розкрити та реалізувати свій потенціал. Продукт вже працює у 40 пілотних школах, а з січня поступово підключаємо нові й готуємося масштабуватися на всі охочі школи. У майбутньому «Мрія» охопить усі ланки освіти: від дошкілля до освіти для дорослих. Так на зміну парадигмі «отримав диплом і все» прийде безперервне навчання за принципом Lifelong Learning.

Для шкіл це — вебпортал і мобільний застосунок, де користувачі мають план дня, конструктор розкладу, динаміку досягнень, чати, бібліотеку персоналізованого контенту від провідних освітніх платформ, «Мрія ID» та ще багато функцій. 

Щоб зробити продукт таким, який дійсно потрібен користувачам, ми побудували процес за тими самими принципами, які працюють у продуктових командах: 

• дослідження; 
• створення прототипів; 
• тестування;
• збір зворотного зв’язку. 

Кожна функція «Мрії» проходить цей цикл: досліджуємо проблематику, проводимо глибинні інтервʼю, тестуємо гіпотези, створюємо прототипи, проводимо user-тести й збираємо відгуки. 

Досвід у бізнесі, де від задоволеності користувачів залежать не якісь абстракції, а реальні гроші й прибуток, дуже чітко вчить: користувач завжди має бути у фокусі. Це коли не «зробили й забули», а постійний зв’язок, тестування, вдосконалення — і все це разом із користувачами. Це і є користувацько-орієнтований підхід, який ми переносимо як культуру з бізнесу в державний сектор. 

Поради підприємцям, які роздумують над державною роботою

Перше, що б порадив — не боятися й принаймні спробувати дізнатися більше. Ми живемо у період історичних змін, коли можна вплинути на те, що працює погано, і вдосконалити те, що вже функціонує. У нас широкий спектр можливостей, і важливо це усвідомлювати. 

Сьогодні держава, як мені здається, відкрита до співпраці більше, ніж будь-коли. Інвестувати свій час і сили в ці зміни зараз — надзвичайно важливо. Поспілкуйтеся з людьми, які вже працюють у державних проєктах, або мали з ними досвід. Отримайте відповіді на свої запитання й ухваліть зважене рішення. 

Друге, що варто знати, маючи мотивацію, — варіанти взаємодії з державою можуть бути різними. Це особливо важливо для людей із підприємницьким менталітетом, які бачать можливості й прагнуть створювати нове. Якщо маєте чітке бачення змін, звертайтеся до тих, хто працює у відповідній сфері, і пропонуйте свої рішення. Часто люди готові допомогти реалізувати ідею або навіть втілити проєкт разом із вами. 

І найголовніше — бути готовим до викликів. Доведеться опановувати нове, занурюватися в деталі, боротися за ідеї, але й отримувати цінний досвід. Попри всі труднощі, це виправданий вибір.

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter