Що спільного між бізнесом і фандрейзингом, як знайти новий «Байрактар» та чому епоха гаражних стартапів закінчилася — Ігор Соколов, співзасновник благодійного фонду KOLO

Про заснування: спочатку KOLO створювалося не як фонд

Це була група друзів і знайомих, які спілкувалися між собою. Коли почалася повномасштабна війна, ми мали комунікаційний хаб з високим рівнем довіри одне до одного. У якийсь момент зрозуміли, що потрібно робити фонд, щоб масштабувати цінність, на яку був попит у суспільства. 

Фокус в той момент був очевидним. Треба було швидко (не через три місяці, а зараз — через три дні) доставити щось на фронт. Ми почали цим займатися.

Нам вдавалося за найкоротший час отримати все необхідне завдяки побудові нетворку волонтерів та створенню платіжної інфраструктури в Європі. Швидкість також досягалася фокусом на невеликій кількості категорій: зв’язок, дрони та оптика.

Перші запити отримали завдяки персональному нетворку фаундерів. Це був дуже точний product market fit (відповідність продукту ринку). 

Про конкуренцію

Я думаю про нас передовсім не як про частину фонду, а як про частину країни. Сприймаю конкуренцію, як дуже позитивну силу, а екосистему — як драйвер для нас. Конкуренція імітацією підвищує рівень якості послуг. Конкуренція через інновацію дає змогу людям отримати ширший вибір благодійних продуктів, які можуть виявитися набагато ефективнішими. Фонди, які не підвищують свій рівень ефективності постійно та не роблять інновацій, мають втрачати бюджети, а ті кому вдається, — отримувати більше підтримки. Зараз так і відбувається. 

Працюємо як частина екосистеми заради загальної цілі

Фонд KOLO — це не тільки фандрейзинговий продукт. Нашу активність можна розділити на два великі блоки. Ті, хто фандрейзить гроші, і ті, хто їх витрачає — операційна частина, логістика. 

Ключовий показник, наскільки ефективно ми робимо свою роботу, — це кількість руйнувань, які можемо завдати супротивнику. І те, наскільки добре можемо захистити наших людей. 

Є зв’язок між нашим показником ефективності і тим, скільки грошей ми збираємо. Але він не такий лінійний, як у комерційних продуктах. Там ти забираєш ринок у конкурента — і щасливий. А тут ми постійно думаємо про те, як різні фонди, різні елементи екосистеми допомагають загальній цілі. Ми не хочемо забирати бюджет у тих, хто може щось зробити краще за нас. Ми мислимо себе як частину екосистеми. 

Що відрізняє KOLO від інших фондів

Зараз ми змінили свій фокус. Наш загальний statement (постанова) — це технологічна перевага української армій. Це трансформувалося в три продукти з точки зору не фандрейзингу, а операційної діяльності.

• Перший продукт — коли хтось вже зібрав гроші, але в них не вистачає логістики, навичок роботи з документами. Ми допомагаємо цим людям все вибрати, купити, привезти в Україну, поставити на облік.
• Другий продукт — на який ми збираємо власні кошти, це те, що ми називаємо «гігієна». Це три наші категорії: тепловізори, дрони і зв’язок.
• Третя категорія, яка в нас зараз є, — підтримка української армії інноваціями. Ми шукаємо їх та намагаємося бути першими, хто допомагає поставити це на потік в українських та не українських виробників мілітаристського спорядження.

Створюючи команду, ми не хотіли робити закриту тусовку 

Команда кофаундерів — здебільшого продуктові менеджери, тому, зрозуміло, що волонтери, які до нас доєдналися, переважно були продакт-менеджерами та іншими IT-спеціалістами.

Ще на початку ми запартнерилися з людьми, які вже були досвідченими волонтерами й допомагали армії. Це сильно допомогло.

Далі до нас почали доєднуватися люди з інших типів бізнесів. Професіонали з великим досвідом робили роботу, яку за інших умов ніколи б не робили. Ці люди — дуже автономні і класно комунікують. Нетворк і спільнота — це надважливо в менеджменті та продакт-менеджменті.  

Більш детально, як саме команді фонду KOLO вдалося об’єднати близько 100 людей та зібрати майже 250 млн грн, слухайте в подкасті: 

Apple Podcasts: https://bit.ly/3F6Z9XX

Google Podcasts: https://bit.ly/3NlwNgl

YouTube: https://youtu.be/XdAuQPew8ts

Spotify: https://open.spotify.com/show/75J0T5Z9vqlCeco1a2rwfd

HВ Подкасти: https://podcasts.nv.ua/ukr/episode/17281.html

Megogo Подкасти: https://megogo.page.link/EksgnULkvxdviRZ29

Партнер подкасту «Як вам вдалося?» — Genesis Academy, екосистема освітніх можливостей, яка надає доступ не лише до знань та практики, а й до професійної спільноти. 

Що робить класний продукт класним 

Чи можеш ти дати цінність людям, чи готові вони тобі за це заплатити?  Зазвичай такий процес відбувається, коли є чотири компоненти. 

• Чи існує взагалі така проблема, яку ти розв`язуєш? Якщо ні, будеш бігати з чимось, що ніхто не хоче купляти. В людини або є такий біль, або немає.  
• Чи велика проблема? Чи достатня кількість людей, в яких саме така проблема? Чи багатьом людям потрібен холодильник, який працює в умовах відсутності гравітації? Є на МКС декілька людей — і все. Можливо, NASA в тебе замовить одну штуку, але чи зможеш ти з цього побудувати бізнес?  
• Чи можна взагалі цю проблему вирішити? Дуже багато проблем, які не мають зараз розв’язання.
• Чи твоє рішення значно краще, ніж у конкурентів? Це питання конкурентного середовища.

Якщо ви відповіли на всі чотири питання «так», найімовірніше у вас все вийде.

Як зробити якісну продуктову стратегію 

1. Перед тим, як робити продуктову стратегію, зробити бізнес-стратегію.
2. Не плутати розробку стратегії і комунікацію стратегії. Якщо ви як працівник компанії бачите, що ваша стратегія — десятки або сотні слайдів і великі документи — вас обманюють і самі не розуміють, що роблять. Якщо стратегія не упакована в якусь невеличку комунікацію, нею неможливо користуватися щодня. Ти можеш витратити рік, зробити сотні досліджень, купу документів, щоб створити концепт, але потім він має бути в трьох слайдах для всіх людей в компанії. Дуже простий, зрозумілий, який дає відповідь на питання, завдяки чому ми переможемо. 
3. У компаніях є дві точки в розвитку, на яких все тримається. Перша точка — це коли знайшли Product Market Fit — наша цінність потрібна, люди стоять в черзі з грошима, щоб купити те, що ми хочемо. Друга точка — це коли ми знайшли щось, що не дозволяє нас просто скопіювати конкурентам і продавати те саме, тільки дешевше.  

Епоха гаражних стартапів закінчилася

Головне — це мріяти більшими категоріями. Часто бачу: дуже талановиті люди, але не дуже велика амбіція. Якщо ви думаєте про технологічні бізнеси, то зараз підхід типу «ми спочатку в гаражі щось зробимо маленьке, а потім воно, можливо, стане великим» не працює. 

Ви або одразу створюєте велике, або одразу маленьке. Бо якщо ви створите маленьке, що могло би стати великим, хтось інший зробить це велике, і ви ніколи вже не захопите ринок. 

Епоха гаражних стартапів закінчилася. Якщо ви одразу собі скажете, що ви про пекарню або піцерію на розі, будуйте її і не партеся. Але якщо ви будуєте більшу штуку, можливість її побудувати — тільки одна. Ми можемо і маємо атакувати великі ринки. Тільки це створить у нас квітучу екосистему. 

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter