Робіть те, що не масштабується. Пол Грем з Y Combinator про те, що треба знати стартаперам-початківцям

Залучення користувачів 

Одним із найважливіших завдань засновників стартапів на початковому етапі є активне залучення користувачів. Це стосується майже всіх нових компаній. Ви не можете просто чекати, поки користувачі прийдуть до вас — до них потрібно йти самостійно. 

Наприклад, Stripe — один із найуспішніших стартапів, який ми фінансували. Попри те, що створений ними продукт розв’язував нагальну проблему, вони не стали спокійно чекати своїх клієнтів. Навпаки, Stripe став відомим у Y Combinator (YC) своїм активним залученням користувачів із самого початку. 

Стартапи, які створюють продукти для інших стартапів, мають доступ до великої бази потенційних клієнтів серед компаній нашого бізнес-інкубатора. Але жодне інше інноваційне підприємство не скористалося цим краще, ніж Stripe. У YC навіть з’явився термін «метод налаштування від Коллісонів» для стратегії, яку винайшли засновники Stripe. Найчастіше розробники запитують: «Чи не хочете спробувати нашу бета-версію?» і в разі позитивної відповіді кажуть: «Чудово, ми надішлемо вам посилання». Але брати Коллісони не збиралися чекати. Щойно хтось погоджувався спробувати Stripe, вони говорили: «Чудово, а тепер дайте-но мені свій ноутбук» і одразу ж робили установку. 

Є дві основні причини, чому засновники часто уникають індивідуального залучення користувачів:

Airbnb — чудовий приклад такої стратегії. Запуск маркетплейсів настільки складний, що на початковому етапі слід бути готовим до надзвичайних зусиль. У випадку Airbnb це означало, що вони особисто спілкувалися з потенційними клієнтами в Нью-Йорку і допомагали вже наявним покращувати свої оголошення. Коли я згадую цю команду, то завжди уявляю їх із валізами, оскільки вони зазвичай приходили на наші вівторкові вечері щойно після чергового відрядження. 

Вразливість 

Сьогодні компанія Airbnb виглядає як непереможний гігант, але на початкових етапах імовірність її успіху була настільки крихкою, що знадобилось близько місяця щоденного особистого й активного спілкування з клієнтами, щоб побачити перші результати. 

Ця початкова нестійкість не є унікальною рисою Airbnb. Більшість стартапів на ранніх етапах є дуже вразливими. Це призводить до однієї з найсерйозніших помилок, яку роблять підприємці-початківці, недосвідчені інвестори (а також журналісти та диванні експерти на форумах). Вони несвідомо оцінюють нові проєкти за стандартами вже усталених компаній. Це все одно що подивитися на новонароджену дитину і заявити: «Немає жодного шансу, що ця крихітка зможе досягти чогось значного». 

Не варто хвилюватися, якщо журналісти або недолугі експерти ігнорують ваш стартап. Вони часто помиляються. Також не критично, якщо інвестори не звертають на вас уваги; вони змінять свою думку, коли побачать прогрес. Найбільша небезпека полягає в тому, що ви самі можете недооцінити свою розробку. Я часто стикаюся з ситуаціями, коли засновникам потрібно нагадати про потенціал їхніх проєктів. Навіть Білл Гейтс припустився такої помилки. Після заснування Microsoft він повернувся на навчання до Гарварда. Хоча він не залишився там надовго, він би взагалі цього не зробив, якби усвідомлював, що Microsoft досягне такого масштабу. [4] 

На ранніх етапах розвитку стартапу не слід запитувати: «Чи зможе ця компанія підкорити світ?». Більш доречним буде питання: «Чи роблять засновники правильні кроки для зростання?». Часто ці «правильні кроки» здаються трудомісткими та несуттєвими. Компанія Microsoft навряд чи виглядала разюче у ті часи, коли це була лише пара хлопців з Альбукерке, які писали інтерпретатори Basic для ринку з кількох тисяч аматорів (як їх тоді називали).

Однак згодом стало зрозуміло, що це був оптимальний шлях до домінування на ринку програмного забезпечення для персональних комп’ютерів. І я впевнений, що Браян Ческі та Джо Геббія не відчували, що йдуть до великого успіху, коли робили «професійні» фотографії квартир своїх перших користувачів. Вони просто намагалися вижити. Але з часом виявилося, що це також був оптимальний шлях до завоювання великого ринку. 

Як розпочати активне залучення перших клієнтів? Якщо ви розробляєте продукт для розв’язання власних проблем, першими користувачами можуть стати ваші колеги. Здебільшого це зробити нескладно.

Якщо ж ваш продукт орієнтований на ширший ринок, вам потрібно буде зусилля для виявлення найбільш перспективних користувачів. Зазвичай цей процес охоплює початковий запуск продукту без чітко визначеної цільової аудиторії, виявлення найбільш зацікавлених клієнтів і подальший пошук схожих користувачів. Наприклад, Бен Сілберман помітив, що багато з перших користувачів Pinterest цікавилися дизайном, тому він відвідав конференцію блогерів-дизайнерів для залучення нових клієнтів, і цей підхід виявився дуже успішним. [5] 

Задоволення 

Вам слід вжити надзвичайних заходів не лише для залучення користувачів, а й для того, щоб вони були задоволені. Наприклад, засновники Wufoo, поки це було можливим (і це виявилося значно довше, ніж очікувалось), надсилали кожному новому користувачеві рукописну подяку. Перші користувачі повинні відчувати, що вибір вашого сервісу був одним з найкращих рішень у їхньому житті. І вам слід постійно думати про нові способи, як їх порадувати. 

Чому ми повинні вчити цього молодих підприємців? Чому це не здається логічним для засновників? Думаю, є три причини. 

По-перше, багато засновників стартапів мають технічну освіту, а обслуговування клієнтів не входить до програми підготовки інженерів. Вважається, що інженери повинні створювати надійні та привабливі продукти, а не зосереджуватися на індивідуальному обслуговуванні кожного користувача, як це робить продавець. Можливо, технічні спеціалісти традиційно не схильні до опіки за клієнтами, тому що раніше вони мали менше впливу — відповідали лише за вузьку ділянку роботи, а не за весь проєкт. Але якщо підлеглий виявиться нетовариською людиною, керівник проєкту не може собі цього дозволити. 

Ще одна причина, чому засновники не приділяють достатньо уваги кожному окремому клієнту, полягає в їхньому побоюванні, що прогрес буде важко масштабувати. Коли підприємці-початківці хвилюються про це, я нагадую їм, що на ранньому етапі їм немає чого втрачати. Можливо, якщо вони вкладуть максимум зусиль у те, щоб зробити своїх перших клієнтів надзвичайно задоволеними, одного дня користувачів стане так багато, що буде складно підтримувати цей рівень обслуговування. Але це буде чудова проблема. Спробуйте зробити це реальністю. До речі, коли це станеться, ви виявите, що задоволення клієнтів масштабується краще, ніж ви очікували. Частково тому, що в більшості випадків можна знайти способи зробити будь-який процес більш масштабним, а також тому, що прагнення задовольняти клієнтів до того часу вже стане невіддільною частиною вашої культури. 

Жодного разу я не бачив, щоб стартап опинився в глухому куті через надмірні зусилля зробити своїх перших користувачів щасливими. 

Можливо, головна причина, чому засновники не усвідомлюють, наскільки уважними вони можуть бути до своїх користувачів, полягає в тому, що вони самі ніколи не відчували такої уваги. Їхні уявлення про обслуговування клієнтів сформовані власним досвідом взаємодії з великими компаніями. Наприклад, Тім Кук, генеральний директор корпорації Apple, не надсилає вам рукописну подяку після купівлі ноутбука. Він просто не може собі цього дозволити. Але ви можете. Це одна з переваг невеликого бізнесу: ви здатні надавати рівень обслуговування, який недоступний великим компаніям. [6] 

Щойно ви зрозумієте, що наявні стандарти — не межа можливого у створенні користувацького досвіду, вам стане цікаво й захопливо думати про те, як далеко ви можете зайти, аби приємно здивувати своїх клієнтів. 

Досвід користування 

Я намагався знайти вираз, який відображав би, наскільки ретельним має бути ваше ставлення до користувачів, і зрозумів, що Стів Джобс уже знайшов такий — «маніакальна увага». Стів не просто використовував слово «маніакальна» як синонім до «особлива». Він розумів це в буквальному сенсі — слід зосередитися на якості виконання настільки, що в повсякденному житті це могло б здаватися патологічним. 

Усі найбільш успішні стартапи дотримуються цього принципу, і це, ймовірно, не здивує тих, хто має намір заснувати власний бізнес. Проте початківці часто не розуміють, що саме означає вислів «маніакальна увага» для молодих підприємств. Коли Стів Джобс почав використовувати цей вираз, Apple вже була усталеною компанією. Він мав на увазі, що продукт Mac (Мак), а також документація та упакування (ось прояв одержимості) повинні бути бездоганно спроєктовані та виготовлені. Інженери легко можуть це засвоїти. Це просто більш екстремальна версія створення надійного та привабливого продукту. 

Проте засновникам (і, можливо, навіть самому Джобсу) непросто зрозуміти, що поняття «маніакальна увага» змінюється, коли мова йде про перші кілька місяців стартапу. Не продукт має бути бездоганним, а досвід користувача вашого продукту. Продукт — це лише один з аспектів цього досвіду. Для великої компанії продукт зазвичай є головним компонентом. Проте в масштабах молодого підприємства ви можете і повинні надати користувачам чудовий досвід, навіть якщо продукт ще недосконалий або має недоліки, компенсувавши це «маніакальною увагою» до клієнта. 

«Ймовірно, ми можемо це зробити, але чи варто?» Так, варто. Активне залучення перших користувачів — це не просто прийнятна стратегія для запуску зростання. Для більшості успішних стартапів це — ключовий елемент зворотного зв’язку, що сприяє вдосконаленню продукту.

Створення зрілої пропозиції — це не миттєвий процес. Навіть якщо ви розробляєте продукт для власних потреб, перша версія ніколи не буде ідеальною. І, окрім сфер, де помилки можуть мати серйозні наслідки, краще не прагнути до досконалості на самому початку.

У галузі програмного забезпечення слід показати користувачам продукт, як тільки він стане функціональним, і подивитися, як вони його застосовують. Перфекціонізм часто є виправданням для відкладання роботи. До того ж початковий образ користувачів завжди буде неточним, навіть якщо ви один з них. [7] 

Зворотний зв’язок, який ви отримаєте, безпосередньо взаємодіючи з вашими першими клієнтами, буде найціннішим. Коли ваш бізнес виросте настільки, що доведеться застосовувати метод фокус-груп, ви будете шкодувати, що не можете особисто відвідувати домівки та офіси замовників, щоб бачити, як вони використовують ваш продукт, як це було, коли їх було небагато. 

Розпалення вогнища 

Іноді правильна стратегія полягає в тому, щоб спочатку зосередитися на вузькому ринку. Це схоже на те, як розпалюють вогнище, починаючи з кількох скіпок, перш ніж додавати більше дров. 

Саме так було з компанією Facebook. Спочатку сервіс був доступний тільки для студентів Гарварду. Хоча потенційна аудиторія складала лише кілька тисяч людей, студенти відчували, що платформа була створена спеціально для них, і тому багато хто з них приєднався. Після того як Facebook вийшов за межі Гарварду, він ще деякий час залишався платформою для студентів. Коли я брав інтерв’ю у Марка Цукерберга на Startup School, він розповів, що, хоча створення списків курсів для кожного навчального закладу вимагало значних зусиль, це допомогло студентам відчути сайт як своє природне середовище. 

Більшість маркетплейсів починають з вузького сегмента ринку, але це може бути корисним і для інших молодих підприємств. Завжди варто подумати, чи є така частина ринку, де ви зможете швидко залучити достатню кількість користувачів. [8] 

Багато стартапів, які використовують стратегію «розпалення вогнища», роблять це несвідомо. Вони створюють продукт для себе і своїх друзів, які стають першими клієнтами, і лише пізніше розуміють, що можуть запропонувати це ширшому ринку. Ця стратегія працює ефективно, навіть якщо ви обрали її інтуїтивно. Найбільша небезпека полягає в тому, що люди, не усвідомлюючи цієї закономірності, просто відкидають її. Наприклад, якщо ваш продукт не призначений для потреб вашого оточення, або якщо ваші друзі не стали першими користувачами, ви втратите можливість отримати ідеальний початковий ринок. 

У бізнес-середовищі першими споживачами зазвичай виступають інші стартапи. Вони відкриті до нових ідей і ще не встигли остаточно визначитися з усіма своїми рішеннями. До того ж коли нові підприємства досягають успіху, вони швидко зростають, а разом з ними зростаєте і ви. Це одна з багатьох несподіваних переваг нашого інкубатора YC (та причина його розширення): стартапи, що працюють за моделлю «бізнес для бізнесу» (B2B), тепер мають швидкий доступ до ринку, де є сотні інших стартапів. 

Підхід компанії Meraki 

Стартапи, що займаються апаратним забезпеченням, мають свої специфічні процеси, які не масштабуються. Ми називаємо це «підхід компанії Meraki». Хоча ми не фінансували Meraki, засновники компанії були аспірантами Роберта Морріса [партнер Пола Грема — прим. перекладача], тому ми знаємо, як вони розвивалися. На ранньому етапі їм довелось робити те, що абсолютно неможливо масштабувати: Meraki самостійно збирали свої маршрутизатори. 

Дійсно, підприємства, що займаються апаратним забезпеченням, стикаються з проблемою, якої не мають ті, хто працює з програмним забезпеченням. Зазвичай вартість мінімального замовлення для виробничого циклу на фабриці становить кілька сотень тисяч доларів. Це може створити замкнуте коло: без продукту немає зростання, а без зростання неможливо отримати кошти на виробництво. Раніше, коли стартапи у галузі апаратного забезпечення залежали від інвесторів, потрібно було дуже переконливо представити свій проєкт, аби подолати цю перешкоду.

Поява краудфандингу (точніше, попередніх замовлень) значно допомогла в цьому. Але навіть зараз я порадив би стартапам спробувати підхід Meraki на початковому етапі, якщо це можливо. Як, наприклад, це зробила компанія Pebble. Pebble самостійно зібрала перші кілька сотень смартгодинників. Якби вони не пройшли цей етап, їм, ймовірно, не вдалося б продати годинники на суму $10 мільйонів під час запуску на платформі Kickstarter. 

Так само як надмірна увага до перших клієнтів, самостійне виготовлення продукції є надзвичайно корисним для стартапів у сфері апаратного забезпечення. Виготовляючи вироби власноруч, ви можете швидше вносити зміни в дизайн і дізнатися про речі, які інакше могли б залишитися невідомими. Ерік Мігіковскі з компанії Pebble зазначив, що важливим уроком для нього було розуміння того, як критично важливо знайти якісні гвинти. Хто б міг подумати? 

Консультування 

Часом ми рекомендуємо засновникам стартапів типу B2B підняти рівень уваги до користувачів на новий щабель, обравши одного клієнта і працюючи з ним так, ніби ви консультуєте його, проводячи розробку саме для нього. Продукт для першого користувача стане вашим зразком для вдосконалення: продовжуйте його налаштовувати, поки він повністю не задовольнить потреби клієнта. Це зазвичай сприяє створенню рішення, яке буде корисним і для інших споживачів. Якщо навіть їх буде небагато, ймовірно існують суміжні ринки з більшим потенціалом клієнтів. Знайшовши хоча б одного користувача, який дійсно потребує ваш продукт, і працюючи над задоволенням цієї потреби, ви робитимете те, чого очікують люди, а саме це потрібно стартапу на початковому етапі. [9] 

Консультування є класичним прикладом роботи, яка не масштабується. Це безпечно (як і інші прояви надмірної уваги до клієнта), поки ви надаєте ці послуги безоплатно. У протилежному випадку все змінюється. Доки ви залишаєтесь розробником, який приділяє дуже багато уваги клієнтам, вони будуть вдячні вам навіть за часткове розв’язання їхніх проблем. Але щойно вам починають платити погодинно саме за консультаційні послуги, клієнти очікують, що ви зробите для них все можливе й неможливе. 

Інший схожий на консультування метод для залучення спочатку пасивних користувачів — це використання вашого програмного забезпечення від їхнього імені. Ми це робили під час запуску компанії Viaweb. Коли зверталися до комерсантів із пропозицією використати наше програмне забезпечення для створення онлайн-магазинів, деякі відмовлялися робити це самостійно, але погоджувалися, щоб ми створили магазин для них.

Ми були готові на все, щоб залучити користувачів, тому вхопились за цю можливість. На той час це не дуже нас надихало: замість організації великих стратегічних партнерств у сфері електронної комерції ми допомагали продавати валізи, ручки та чоловічі сорочки. Проте надалі це виявилося правильним рішенням, оскільки дало нам розуміння, як торговці сприймають наше програмне забезпечення. Іноді зворотний зв’язок був практично миттєвим: під час роботи над онлайн-магазином одного з замовників я знаходив необхідність у новій функції та витрачав кілька годин на її реалізацію, після чого продовжував роботу над сайтом. 

Робота вручну 

Існує ще більш радикальний варіант, коли ви не просто використовуєте своє програмне забезпечення, а фактично самі виконуєте його функції. Коли у вас лише кілька користувачів, іноді можна впоратися з тим, що ви плануєте автоматизувати пізніше, виконуючи це вручну. Це дозволяє швидше запустити продукт, а коли ви зрештою автоматизуєте ці процеси, ви точно знатимете, що потрібно створити, оскільки вже матимете практичний досвід виконання цих завдань. 

Коли ручні дії виглядають для користувача як програмне забезпечення, це нагадує хитрий трюк. Наприклад, засновники Stripe надавали своїм першим користувачам «миттєві» торговельні акаунти, просто потай реєструючи їх вручну на звичайні торговельні акаунти. 

Деякі стартапи можуть спочатку бути повністю ручними. Якщо ви знайдете клієнта з конкретною проблемою, яку можете вирішити вручну, сміливо робіть це стільки, скільки можливо, а потім поступово автоматизуйте найскладніші процеси. Вас може трохи лякати те, що проблеми користувачів розв’язуються непрограмованим способом, але це значно краще, ніж мати автоматизований продукт, який не вирішує жодних проблем. 

Великий розмах 

Потрібно згадати одну початкову стратегію, яка зазвичай не спрацьовує: гучний запуск. Іноді я зустрічаю засновників, які вважають, що стартапи — це як ракети, що їх потрібно запустити з максимальною швидкістю, аби досягти успіху. Вони прагнуть одночасного запуску у 8 різних виданнях, з обмеженнями на право публікації. І, звісно, це обов’язково має статися у вівторок, бо вони десь вичитали, що це найкращий день для запуску. 

Легко зрозуміти, наскільки неважливими є такі запуски. Згадайте кілька успішних стартапів. Хіба ви пам’ятаєте їхні запуски? Важливо лише те, щоб під час запуску ви отримали першу групу користувачів. Те, наскільки успішним буде ваш стартап через кілька місяців, більше залежатиме від того, наскільки задоволені ці користувачі, а не від того, скільки їх було на початку. [10] 

Отже, чому засновники вважають, що запуск важливий? Через самовпевненість та лінощі. Вони вірять, що їхній продукт настільки чудовий, що всі, хто дізнається про нього, відразу ж зареєструються. Крім того, вони помилково думають, що легше залучати користувачів шляхом реклами, ніж поступово знаходити їх один за одним. Але навіть якщо ваш продукт дійсно вражає, залучення користувачів завжди буде поступовим процесом — частково через новизну ідеї, а головним чином через те, що у користувачів є інші справи. 

Партнерства також рідко приносять очікувані результати. Це взагалі не дуже вдала стратегія для стартапів, а особливо вона не підходить для старту зростання. Підприємці-початківці часто вважають, що партнерство з великою компанією стане їхнім проривом. Через шість місяців вони всі кажуть одне й те саме: «Це виявилося набагато важче, ніж очікувалося, і в результаті ми не отримали майже нічого». [11] 

Просто зробити щось надзвичайне на початку недостатньо. Потрібно також докласти надзвичайних зусиль. Будь-яка стратегія, що не охоплює значні зусилля — хай то очікування великого запуску для залучення користувачів чи надія на великого партнера — є сумнівною за своєю суттю. 

Векторний підхід 

Необхідність виконувати щось трудомістке і немасштабоване на початку стартапу є незаперечною. Тому, можливо, варто перестати думати про стартапи як про одновимірні проєкти. Натомість краще розглядати їх як поєднання двох складників: те, що ви плануєте створити, і ті немасштабовані завдання, які ви будете виконувати спочатку для запуску компанії. 

Цей підхід дозволяє проявити уяву не лише в розробці продукту, але й у початкових діях, що не масштабуються. Зазвичай ці дії охоплюють особисте залучення користувачів і надання їм відмінного досвіду. Головна користь від сприйняття стартапів як векторних величин — це нагадування засновникам про те, що їм потрібно наполегливо працювати в обох вимірах. [12] 

В ідеалі обидва компоненти вектора стають частиною ДНК вашої компанії: немасштабовані дії на початку не лише необхідні, але й постійно вдосконалюють вашу компанію. Якщо ви активно залучаєте користувачів, коли компанія ще маленька, швидше за все, ця активність залишиться вашою рисою й у майбутньому. Якщо ви самостійно виготовляєте обладнання або використовуєте своє програмне забезпечення для користувачів, ви дізнаєтеся про нюанси, які інакше залишилися б невідомими. І найголовніше: якщо ви докладаєте зусиль, щоб радувати користувачів на початку, це стане вашою звичкою, і ви продовжите це робити, навіть коли їх стане багато. 

Примітки 

[1] Насправді Емерсон писав так: «Якщо у когось є якісна кукурудза, деревина, дошки або свині на продаж, чи він виготовляє кращі стільці, ножі, тиглі чи церковні органи, ніж будь-хто інший, ви знайдете добре витоптану стежку до його дому, навіть якщо він розташований у глухому лісі». 

[2] Дякую Сему Альтману за пораду пояснити це детально. До речі, ви не зможете уникнути продажів, наймаючи когось для цього. Спочатку вам доведеться займатися цим самостійно. Пізніше ви зможете залучити менеджера, який вас замінить. 

[3] Це працює тому, що зростання вашого бізнесу допомагає йому розвиватися. Патрік Коллісон описав це так: «На певному етапі відбулася суттєва зміна в тому, як ми відчували нашу компанію Stripe. Спочатку це був великий камінь, який нам доводилося штовхати, але згодом це стало вагоном поїзда, що вже має власну інерцію». 

[4] Це своєрідний делікатний спосіб підтримати засновників, що полягає в коригуванні їхніх амбіцій. Ми маємо чітке уявлення про те, як виглядали багато успішних стартапів на початковому етапі. 

[5] Якщо ви розробляєте продукт, наприклад, корпоративне програмне забезпечення, для якого важко знайти навіть невелику групу користувачів для тестування, і у вас немає контактів у цій сфері, вам доведеться покладатися на дзвінки потенційним клієнтам та рекомендації. Але чи варто взагалі працювати над такою ідеєю? 

[6] Геррі Тан (CEO бізнес-інкубатора YC) вказав на підступну пастку, в яку потрапляють засновники на початку. Вони настільки прагнуть виглядати великими, що наслідують навіть недоліки великих компаній, такі як байдужість до окремих користувачів. Це здається їм більш «професійним». Насправді краще прийняти свій статус невеликого підприємства і використовувати переваги, які він приносить. 

[7] Ваше уявлення про користувачів навряд чи буде абсолютно точним, оскільки їхні потреби часто змінюються в залежності від того, що ви для них створюєте. Наприклад, якщо ви розробите мікрокомп’ютер, користувачі можуть раптом захотіти використовувати його для роботи з електронними таблицями, оскільки саме поява вашого продукту спонукала їх до винайдення електронних таблиць. 

[8] Якщо вибір стоїть між групою, яка швидше зареєструється, і тією, що заплатить більше, зазвичай краще обрати перших. Це, як правило, найбільш зацікавлені користувачі вашого продукту. Вони позитивніше вплинуть на його розвиток і вимагатимуть менше зусиль для продажу. Хоча вони принесуть менше грошей, на початку вам не потрібно багато коштів для досягнення бажаного рівня зростання. 

[9] Можуть бути випадки, коли ваш продукт потрібен лише одному користувачеві, але такі ситуації зазвичай легко розпізнати навіть новачкам. Якщо ви не впевнені, що ваш продукт орієнтований на одного замовника, не хвилюйтеся про це. 

[10] Існує навіть ймовірність, що великий масштаб запуску може бути пов’язаний з меншим успіхом. Усі запуски, які я пам’ятаю, стали відомими провалами, як от Segway і Google Wave. Wave є особливо тривожним прикладом, оскільки я вважаю, що це була справді чудова ідея, яку частково знищив надмірний розмах запуску. 

[11] Google зростав завдяки Yahoo, але це не була партнерська угода. Компанія Yahoo була їхнім клієнтом. 

[12] Це також доводить, що ідея, у якій відсутня друга частина — тобто відсутня можливість самостійно залучати користувачів — ймовірно, є невдалою, принаймні для цих засновників. 

Дякую Сему Альтману, Полу Бакхейту, Патріку Коллісону, Кевіну Хейлу, Стівену Леві, Джессіці Лівінгстон, Джеффу Ралстону та Геррі Тану за перегляд чернеток цього тексту.

Більше про це

01 НОВИНИ

Чому всі обговорюють нове есе Пола Грема з Y Combinator про «режим засновника»

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter