Ремоут без хаосу. Як побудувати систему внутрішніх комунікацій в компанії — кейс REDI

Як чітка комунікація розв’язує проблему інформаційного вакууму в компанії

Перед війною ми працювали в гібридному форматі, тобто всі могли обирати комфортну для себе атмосферу: ходити в офіс чи працювати з дому і відвідувати офіс за потреби. Формат гарантував, що всі колеги перебувають в одному інформаційному просторі й доносять меседжи один до одного вчасно й правильно. Наприклад, команда розробників могла швидко узгоджувати робочий процес протягом загальних робочих годин, а маркетинговий відділ — працювати над стратегію на офлайн-нарадах.

З початком повномасштабної війни компанія зіштовхнулася з новими викликами — запевнити співробітників у стабільності компанії та розробити нову стратегію внутрішньої комунікації, коли всі працюють на ремоуті. Серед питань, які мав вирішити HR-департамент, були такі:

Як заспокоїти співробітників і запевнити їх у стабільності компанії

На початку повномасштабного вторгнення всі перебували в стресі й не розуміли, чи буде компанія працювати. Ці запитання ставили перед собою всі співробітники. Тому нашею задачею № 1 тоді було заспокоїти колег і запевнити їх у стабільності компанії. Ми чітко усвідомлювали, що будь-яке затягування комунікації множитиме тривожні думки та дестабілізуватиме команду. 

Як доносити інформацію до колег, які працюють онлайн

На відміну від періоду пандемії, коли всі були заперті в своїх квартирах, під час повномасштабної війни співробітники REDI опинилися в різних умовах, часових поясах і країнах: одні переїхали до західних областей, інші — знайшли прихисток за кордоном, а хтось доєднався до лав ЗСУ й більше не міг залишатися на зв’язку протягом нормованого робочого дня. Тому потрібно було налагодити звʼязок між членами команд і сформувати ефективний воркфлоу: наприклад, ми визначили робочі години, коли вся команда має бути на звʼязку, незалежно від місця перебування. Так ми синхронізували розв’язання питань і адаптували робочий процес до нових умов.

Як оперативно інформувати команду про зміни в компанії 

У гібридному форматі наради були можливі, але в нових умовах ми могли спілкуватися лише через месенджери й відеозв’язок. До того ж у діджитал-форматі передавання інформації зазвичай повільніше, ніж під час особистого контакту, адже дистанційно важче зчитати інтонацію й емоції співбесідника. У перші дні ремоуту нам допомогло те, що ми вже використовували Slack — він був більш практичним для швидкої комунікації, аніж пошта.

Спочатку ми перевели всю комунікацію в письмовий онлайн-формат, але швидко усвідомили, що він не розв’язує всіх проблем. Таке рішення працювало у короткостроковій перспективі, а у довготривалій — призвело до різного сприйняття тону й настрою повідомлень. Власні інтерпретації, зі свого боку, створювали атмосферу невизначеності.

Тоді ми зрозуміли: потрібно переосмислювати й перебудовувати систему внутрішньої комунікації. Тіммейти мали бути on the same page щодо ситуації в компанії та синхронізуватися щодо рішень. 

Тому ми поставили перед собою декілька цілей:

• Зменшити хаос. Неоднозначні меседжі неминуче викликали конфліктні ситуації: одні неправильно розуміли повідомлення, інші — додумували, спираючись на власний досвід. Тут ми визначили: розбіжності між колегами треба перетворювати на можливості для зростання та розвитку: формувати культуру відкритої та конструктивної дискусії, виявити слабкі місця в наших процесах і розробити нові підходи для їхнього усунення, а також вчитися спільного вирішенню конфліктів. Також ми збільшили кількість зум-колів, адже комплексні задачі зазвичай простіше проговорювати, ніж листуватися цілий день.
• Зростити довіру. Ефективна комунікація — це основа міцних командних взаємин. Тому ми вирішили зменшити дистанцію між співробітниками та топменеджментом компанії та вибудувати довіру, запровадивши серію відкритих онлайн-зустрічей з керівництвом, куди запросили усіх співробітників. На цих зустрічах керівники ділилися поточним станом задач, цілями та — найцінніше для колег — відповідали на всі запитання.
• Окреслити наміри та цілі компанії. Ми розуміємо, що більшість працівників зосереджується лише на власних задачах і KPI, і часто не залучена до загальної картини. Однак турбулентна ситуація вимагає інформування про глобальну стратегію компанії — тільки так можливо чесно донести до команд, як наразі функціонує бізнес. Тож ми запровадили All-Hands Meetings з CEO, де він озвучує і візуалізує довгострокові цілі щодо бюджету, масштабування, реструктуризації тощо.
• Закрити потребу у визнанні. Коли члени команди отримують регулярний зворотний зв’язок про якісно виконану роботу, а їхні досягнення відзначаються публічно — наприклад, на загальних зборах або в корпоративному блозі — це підвищує їхню мотивацію і впевненість у власних силах.

Зрештою ми дійшли висновку, що нам необхідні регулярні загальні мітинги, до яких буде запрошений увесь колектив — від нових колег до топменеджменту й CEO.

Як All-Hands Meetings з CEO сприяють прозорості та довірі в команді

Розробка комунікаційної стратегії розпочалася з масштабного опитування серед співробітників. Паралельно ми вивчали досвід інших компаній, щоб перейняти best practices. Обставини грали нам на руку: у REDI призначили нового СЕО. Ця подія виявилася ідеальною можливістю познайомити команду з новим лідером і його баченням майбутнього компанії завдяки All-Hands Meeting. Замість гри в зіпсований телефон та розповсюдження неточної інформації, такі зустрічі забезпечують єдине джерело інформації для всіх.

Ми визначили декілька рушійних переваг All-Hands Meeting:

• Чітка картина майбутнього. Зміни в організаційній структурі й складі команд, аналітика, актуальні події — такі заходи допомагають тримати руку на пульсі всім командам. Також ми обов’язково обговорюємо плани компанії й окремих департаментів на майбутні 6 місяців. Завдяки цьому кожен розуміє, в якому напрямку рухається компанія.
• Оперативний фідбек. Регулярні опитування та обговорення дозволяють працівникам отримати зворотний зв’язок про свою роботу й залучати їх до діалогу й саморефлексії.
• Прозорість. Ми відкрито обговорюємо не тільки досягнення, але й факапи. Також на зустрічах показуємо детальні результати бізнесу за минулий період — як загальні, так і кожного департаменту окремо. 
• Почуття приналежності. Регулярні зустрічі допомагають співробітникам відчувати себе частиною великої команди.

Найголовніше — ми відкриті до діалогу. Тому наприкінці кожної зустрічі — загальна сесія Q&A. Запитання можна поставити як анонімно, так і відкрито, а також через різні канали: онлайн-форми, QR-коди або чат. У такий спосіб тіммейти можуть обирати найбільш зручну форму комунікації.

Вже на другому All-Hands Meeting співробітники не соромилися ставити CEO запитання в мікрофон, обговорювати проблеми та не відпускали ще хвилин 30 після зустрічі. Як на мене, це вже свідчить про ефективність цієї стратегії. Однак, я вважаю, ми ще не досягли максимуму в цьому напрямі й нам є куди рости.

Важливість регулярного оновлення стратегічних цілей на рівні компанії 

Стратегічний план — це не застигла картина майбутнього, а радше живий організм, який постійно адаптується до мінливих умов ринку. З переходом до ремоуту планування стало більш гнучким, адже тепер члени команд перебували в різних робочих умовах і часових поясах. 

Чому ми в REDI регулярно переглядаємо комунікаційну стратегію:

• Адаптивність до змін ринку. Звісно, не тільки REDI перейшла на віддалений формат: ремоут — це тепер конкурентна перевага для багатьох кандидатів на вакансії. Більшість з них шукає не просто роботу, а можливість поєднувати професійне життя з особистим. Водночас для бізнесу також з’явилися нові можливості: онлайн-робота розширила географію пошуку талантів, дозволяючи наймати фахівців з будь-якої точки світу.
• Заохочення інновацій і постійного вдосконалення. Без постійного оновлення ідей та підходів компанія ризикує застрягти в минулому. Комунікація в онлайн-режимі мотивує покращувати методи взаємодії та навіть виправляти ті помилки, що були ще за часів офісної роботи, на кшталт неефективного використання часу на заходи без адженди, нечіткі інструкції щодо процесу й дедлайнів проєктів, втрати інформації без її фіксування у письмовому форматі.
• Зміцнення довгострокового бачення та сталого зростання. Стратегія, яка не враховує довгострокові цілі, обмежує потенціал для розвитку. Сфокусованість лише на поточних результатах може призвести до незрозумілості задач і цілей у перспективі. Візьмемо приклад відділу маркетингу, який формує бюджет на наступний квартал. У короткостроковій перспективі, без знання про цілі компанії на поточний рік він вирішує скоротити бюджет на рекламу, однак це може нашкодити довгостроковим задачам збільшити присутність компанії у мережі й впізнаваності бренду.

Тому ми втілили стратегічне планування за OKR і оновили нашу дорожню карту з урахуванням нових викликів і потенційних можливостей:

• Запровадили стратегічне планування за OKR (Objectives and Key Results), розбиваючи його на квартали/епізоди та детально пропрацьовуючи кожен з них.
• Проводимо обовʼязкові OKR-мітинги, де кожного кварталу аналізуємо результати попереднього періоду, окреслюємо цілі на майбутній і коригуємо відповідно до поточних викликів.
• Організовуємо All-Hands Meetings, завдяки яким співробітники розуміють, як вони впливають на цілі компанії.
• Здійснюємо індивідуальні Performance Review — щоквартальну оцінку продуктивності й професійних умінь працівника. 

Як впровадити зміни у внутрішні комунікації без стресу для команди

Зазвичай люди важко реагують на вихід із зони комфорту, тому до будь-яких змін команду потрібно підготувати. Ми дослідили фідбек від різних департаментів і зрозуміли, що нову систему комунікацій потрібно впроваджувати дуже лагідно. Ми вибудували процеси крок за кроком, щоб всі могли отримувати інформацію зі зручних для них джерел. Для цього ми скористалися вже наявними в компанії форматами мотивації:

• Інфодайджести. Це короткі та інформативні звіти від CEO компанії в Slack, що підбивають підсумки за 1 місяць і висвітлюють ті самі теми, що й All-Hands Meetings. Це допомагає привернути увагу команди до поточних проблем або надати позитивний фідбек в режимі реального часу.
• Зовнішнє навчання і сертифікація. По-перше, це інвестиція у кваліфікацію кадрів, що в майбутньому покращить показники та підтримує нашу компетенцію Growth & Development. По-друге, зовнішнє навчання — це нові ідеї, методики та підходи, що допомагають працівникам вийти за межі вже звичного для них середовища компанії та застосувати свіжі ідеї та навички до проєктів.
• Реферальна програма. Ми заохочуємо наших колег до нетворкінгу, щоб наймати найкращих у своїй галузі. REDI постійно шукає талановитих людей, надаючи їм можливості для зростання та розвитку.
• Внутрішні промоушени. Ми віримо, що кожен наш колега має потенціал для зростання, тому надаємо всім можливість переходити на посади в інших напрямах і департаментах. Промоушени — це наша можливість допомогти людям розвивати свої кар’єри всередині компанії. 
• Річниці співробітників у компанії. Розуміння цінності своєї роботи й ролі в організації безпосередньо впливає на мотивацію й ефективність у виконанні задач. Тому ми відзначаємо дати приєднання всіх колег до компанії.
• Внутрішні статті та інтерв’ю. Вони дозволяють нам розкрити компетенції співробітника, відділу чи департаменту, розказати про набутий досвід іншим колегам. Наприклад, цього року ми публікуємо ряд статей про роботу кожного з департаментів і людей, що там працюють.

Хоча ці підходи та бенефіти існували й до ремоуту, їхній пріоритет змінився з оновленням стратегії: з новою комунікацією ми почали говорити назагал про колег, які користуються цими інструментами. У такий спосіб ми показуємо, що в REDI є різні можливості для розвитку й способи кар’єрного росту, що поєднуються з прозорістю робочих процесів та інформування щодо апдейтів.

Якщо раніше інформація про проходження сертифікації або промоушену була приватною, то тепер про це знає вся команда — ми вітаємо кожного колегу з новими досягненнями. Отже, це підтримує мотивацію тіммейтів, часткового закриває їхню потребу в визнанні й підкріплює цінності компанії.

Визнаємо, що впровадження нових систем комунікації викликало різноманітні реакції у колективі. Топменеджмент одностайно підтримав цю ініціативу, розуміючи її важливість для прозорості та ефективності роботи. Решта колективу зустріла зміни з різним ступенем ентузіазму. Одні із задоволенням прийняли нові правила гри, інші — поставилися до них з обережністю. Ми таку реакцію чудово розуміємо, тому прагнемо не просто інформувати, а й створювати діалог, де кожен голос має значення.

Більше про це

01 КРЕАТИВ

Як від використання ШІ виграють креативні агенції та їхні клієнти — досвід Taktika

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter