П’ять ключових принципів, характерних для передових інноваційних компаній — уривок з книги «Щоденник СЕО»
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
В основі усіх успіхів і невдач, з якими довелося зіткнутися Стівену Бартлетту, як на власному підприємницькому шляху, так і в тисячах інтерв’ю, проведених для популярного подкасту «Щоденник СЕО» (що ліг в однойменну книжку, яка вийде друком у видавництві «Лабораторія»), лежить набір принципів, які забезпечують досконалість.
Ці фундаментальні закони можуть допомогти кожному, хто хоче побудувати щось велике або стати величним, адже вони ґрунтуються на психології, поведінковій науці, особистому досвіді та досвіді найуспішніших підприємців, артистів, художників, письменників і спортсменів з усього світу. Ці закони пройшли випробування часом і допоможуть кожному, незалежно від сфери діяльності, керувати власним життям і розкривати прихований потенціал. Вони — секретний соус і карта подорожі на шляху до дивовижного успіху. Vector публікує уривок з книги.
Деякі з компаній, на які я працював, робили все як слід: мали блискавичні цикли експериментів, розглядали зміни як можливості, програвали частіше за конкурентів і майже завжди переганяли свою галузь. Інші вірили в такий підхід, випробовували його, але зазнавали невдачі; вони просили своїх співробітників вигадувати більше, записувати думки на офісній стіні, однак цього так і не ставалося. Були й компанії, котрі взагалі не вірили у філософію поразки; їх майже ніколи не очолював засновник, вони переживали важкі часи або занепад і бачили в змінах довкола лише загрозу.
Я визначив п’ять ключових принципів, характерних для передових інноваційних компаній. Переконаний, що саме ці принципи допомагають командам «догнати та перегнати» суперників за допомогою провалів.
Відмовтесь від бюрократії
«Це зло», — заявляє СЕО Walmart Даґ Макміллон.
«Її щупальці слід трактувати як рак, стільки між ними спільного» — упевнений віцеголова Berkshire Hathaway Чарлі Манґер.
«Це хвороба», — стверджує Джеймі Даймон, СЕО JPMorgan Chase.
Кожен із цих відомих бізнес-лідерів говорить про «бюрократію» — слово, в якого, схоже, немає успішних фанатів. Простими словами, найгіршими корпобюрократіями є компанії з горою правил, довгим мученицьким процесом затвердження та кількома рівнями ієрархії між звичайними працівниками та керівництвом.
Такі системи пригнічують працівників, уповільнюють компанії, зменшують бажання до експериментів, затримують нововведення та закупорюють золоті жили ідей від співробітників.
Як зауважив Лоренс Пітер, автор книги Peter Principle («Принцип Пітера»): «Бюрократія боронить статус-кво ще довго після того, як кво втратить свій статус».
Керівники компаній часто вважають бюрократію прикрою необхідністю для підприємств, що функціонують у складному нормативному та міжнародному середовищі. Це добре видно у США: з 1983 року кількість менеджерів, кураторів та адміністраторів зросла більше ніж удвічі, тоді як представників всіх інших професій стало всього на 40% більше.
Згідно з опитуванням, проведеним часописом Harvard Business Review, за останні декілька років близько двох третин працівників зізналися, що їхні організації стали більш бюрократичними. У той самий час їхня продуктивність не змінилася. Бюрократія особливо дошкуляє великим компаніям, що заволоділи економікою Заходу. Серед працездатного населення США понад третина працює в компаніях, що налічують 5000 або більше працівників, а працівники первинної ланки мають над собою вісім рівнів менеджерів.
Описуючи бюрократію в компанії, Стів Джобс, співзасновник та СЕО Apple, поділився:
«Ми організовані як стартап. Ми — найбільший стартап на планеті й зустрічаємося щотижня на три години, щоб обговорити все, що робимо. Командна робота залежить від того, наскільки ми впевнені, що колеги виконають свою частину завдання, і для цього нам не треба буде постійно стояти в них над душею. А це нам вдається на відмінно».
Як я переконався на прикладі власних компаній, клієнтів та особистого досвіду, ключовим є створення якомога менших проєктних команд, наділення їх значним впливом, довірою та доступом до ресурсів під час ухвалення рішень, а також спрощення будь-яких процесів затвердження, особливо якщо команда збирається ухвалити рішення другого типу, яке не несе за собою серйозних наслідків і яке можна легко скасувати.
Виправте заохочення
У 2020 році ми з командою отримали завдання реанімувати ледь живу фешн-компанію, що займалася онлайн-торгівлею одягом і перебувала на межі фінансового краху. Пандемія COVID-19 змусила їх закрити фізичні магазини, що призвело до скорочення штату і заробітної плати. Моральний дух працівників був нижче плінтуса, і нещодавно на роботу взяли нового СЕО, який мав спрямувати компанію в нове русло.
Вперше виступаючи перед СЕО, я окреслив потребу компанії кардинально збільшити кількість невдач на всіх напрямах, зокрема в маркетингу. Вони відставали від конкурентів, марнували можливості й ресурси, застосовуючи безуспішну традиційну тактику.
Послухавши мою пропозицію, СЕО зауважив, що компанія вже заохочувала співробітників до активнішого експериментування, й зазначив, що «більше невдач швидше» є однією з чотирьох ключових цінностей, зазначених у довіднику працівника, і саме ці слова гордо видніють на стіні офісної кухні.
Після презентації я декілька годин особисто розмовляв із працівниками компанії — від менеджерів до стажерів. Під час зустрічі з відділом маркетингу я запитав: «Чому вам слід частіше програвати?». У відповідь настало тривале, красномовне мовчання, тож я перефразував своє питання: «Чому вам не слід частіше програвати?».
І ось тепер раніше намертво заклеєний рот менеджерки з маркетингу ожив і залив мене хвилею відповідей, серед яких: «Я не хочу осоромитися», «Мені не підвищать зарплатні», «Що люди скажуть», «Та мене звільнять», «Я надто зайнята для чогось нового».
Що більше причин вона перераховувала, то ясніше я розумів, наскільки сильно організація страждала від хвороби, на ймення «невиважені заохочення», — компанія очікувала від співробітників зовсім не того, до чого вона їх заохочувала. Їй потрібні були інноватори, ризиканти, підприємці — однак, якщо приглянутися ближче — як і в більшості повільних, вмираючих компаній — людей насправді заохочували… робити свою роботу, і нічого більше.
Мене не перестає дивувати, як будь-який СЕО може вірити в те, що милі словечка, банальні слогани чи високопарні цінності, які вони друкують у довіднику працівника, щось значать.
Хочете передбачити, як поводитиметься група людей у довготривалій перспективі — погляньте на їхні стимули, а не інструкції.
Щоб ефективніше заохотити відділ маркетингу до експериментів, я, зокрема, розробив процес, що дозволяв відзначити працівника або команду за успішно проведений експеримент, незалежно від його результату. Врешті-решт, проведення експерименту можна легко проконтролювати; а ось чи досягне він успіху на ринку чи ні — це вже поза нашим контролем, тож на цьому базувати заохочення не варто.
Підвищуйте та звільняйте
Я порадив СЕО фешн-компанії визначити працівників, які найшвидше зазнавали невдач, і піднести їх щаблями ієрархії так високо, як тільки можливо. Не існує чогось такого, як єдина культура компанії, адже насправді кожен менеджер творить власну субкультуру на рівні своєї команди.
У моїй першій маркетинговій компанії в нас було майже тридцять менеджерів, і я знову й знову спостерігав, як різко могли відрізнятися задоволення, настрій та філософія однієї команди від іншої, сусідньої — усе залежало від менеджера. Тридцять менеджерів творили тридцять культур компанії.
Коли даєте таким працівникам підвищення — посади чи зарплати, — упевніться, що про це дізнається вся команда, і підкресліть їхню винятково високу кількість невдач.
І навпаки, слід якнайшвидше усувати з команди людей, які блокують потік нових ідей, швидкі невдачі та експерименти. Особливо, якщо це менеджери — один поганий менеджер може запропастити моральний дух, мотивацію та оптимізм чудової команди талановитих, натхненних і підприємливих працівників.
Вимірюйте точно
Допомагаючи фешн-компанії, я попросив СЕО розробити, навчити та постійно інформувати всі команди про «процес експериментування», який кожен мав проходити й застосовувати для вимірювання та повідомлення про нову ідею чи експеримент, які він хотів би втілити.
І нарешті, я порадив СЕО вимірювати кількість невдач у компанії — окремо для кожної команди — з чітким наміром збільшити її десятикратно до кінця року.
У бізнесі неможливо покращити щось без вимірювання, а те, на чому ми зосереджуємося, росте. Встановлення чітких ключових показників ефективності та конкретних цілей, а також перенесення відповідальності за їхні досягнення на всіх працівників допомогли створити умови, за яких ніхто у фешн-компанії не був «надто зайнятим» для експериментів. Як навчає філософія кайдзен, це стало головним завданням кожного.
Організація поволі змінила русло й уже наступного року вперше за сім років вийшла на нуль, а через два роки досягла значного прибутку.
Нововідкрита креативність, інноваційність і наділені владою працівники вдихнули нове життя в компанію. Покращився рівень утримання персоналу, задоволення працівників досягло зеніту, а компанія впроваджувала стільки інновацій, як ніколи раніше.
Діліться невдачею
Якщо ви хочете витягнути максимум користі з кожної невдачі, важливо всій організації розібрати до деталей кожну провальну гіпотезу, експеримент та його наслідки. Така інформація є свого роду інтелектуальним капіталом, котрий може служити фундаментом для майбутніх експериментів. Відкрито ділячись невдачами, можна запобігти повторенню безуспішних спроб, стимулювати розвиток нових ідей та виплекати культуру невпинного експериментування.
Як казав Томас Едісон: «Я не зазнав невдачі. Я лише знайшов 10 000 способів, які не спрацювали».
Закон: зазнавайте більше невдач, аніж ваші конкуренти
Немає нічого поганого в невдачах, а щоб підвищити свої шанси на успіх, слід збільшити їхню кількість. Щоразу, коли випробовуєте щось нове й довідуєтеся, що це не працює, ви здобуваєте безцінну інформацію, якою можна поділитися з рештою команди. Підприємства, які охочіше експериментують, швидше зазнають невдач, а тоді продовжують експериментувати, майже завжди переганяють конкурентів.
Більше про це
Робота була моїм життям, допоки мене не звільнили — уривок з книги «Міф про успіх: Переосмислення роботи»
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
