Збережені закладки

Переглянути додані закладки можна тут.

Досвід

Турбота в моді. Як потреби й очікування споживачів впливають на світові тренди

17 Лютого 2021, 08:00
4 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Турбота в моді. Як потреби й очікування споживачів впливають на світові тренди
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Режим читання

Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Події, які зачіпають цілі країни чи увесь світ, змінюють звички і спосіб життя. Водночас вони відкривають нові можливості для споживачів, компаній та індустрій.

Про це на Форумі з комунікацій для соціальних та поведінкових змін SHKALA 2021 доповідав старший аналітик із пошуку трендів TrendWatching Ерік Смет. У колонці для Vector він розповідає, як народжуються тренди, чим підкорювати споживачів у часи змін та чому інновації мають цілитися у наболіле.

Складові тренду

Ми у TrendWatching виявляємо нові бізнес-можливості, аналізуючи взаємовплив основних потреб людини та драйверів змін. По суті, потреби людини залишаються незмінними. Саме зовнішні обставини впливають на очікування споживачів від брендів та організацій. Тож можна назвати споживацькі тренди новими проявами людських потреб.

Під впливом подій 2020-го сформувалися наступні тренди на 2021-й:

  • Очікування та рівень обізнаності щодо здоров’я та благополуччя різко зросли. Нещодавнє дослідження FMCG Gurus показує, що 59% європейських споживачів більше знають про стан свого здоров’я через пандемію.
  • Потреба у зв’язках також зросла. Про це свідчить перехід до цифрової взаємодії та збільшення кількості (180 мільйонів) користувачів соціальних мереж у всьому світі.
  • Відбувся переворот в онлайн-присутності. TikTok має 100 мільйонів європейських користувачів, а електронна торгівля зросла на 26,3% лише в Західній Європі.

Під час визначення тренду ми звертаємо увагу і на проблеми, які існують поруч із очікуваннями. Наприклад, сьогодні споживачі обізнані про своє фізичне та ментальне здоров’я краще, ніж рік тому. Але водночас багато людей незадоволені реакцією урядів на коронавірус. Бренди мають використати це незадоволення собі на користь, впроваджуючи інновації.

Для кращого розуміння подивимося на два наступні приклади з нашої публікації «Інновація дня».

Хакнути догляд

Сінгапурські організації Lien Foundation, Lekker Architects та Lanzavecchia + Wai Studio створили каталог HACK CARE. На 224 сторінках містяться поради, як зробити навколишній простір дружнім для людей із деменцією. В каталозі є інструкції по збиранню адаптивного стільця, стелажа терапії, розвивальної дошки, стола. Усе можна зробити з доступних матеріалів і деталей від IKEA.

Каталог HACK CARE

Каталог глибоко занурює у потреби людей із деменцією, особливо тих, що постійно перебувають вдома. Він дає родичам й опікунам знання та натхнення для створення власних лайфхаків для догляду.

Тарілка-помічник

Нідерландські діти віком від 4 до 8 років у середньому їдять менше 72 грамів овочів на день, тоді як норма — 100–150 грамів. Виробник консервованих овочів HAK створив Het Helpende Bord (тарілку-помічника).

Het Helpende Bord

Waarmakers розробила її на основі дослідження Університету Вагенінгена, замовленого HAK. Висновки були наступними:

  • Діти повторюють поведінку дорослих. Тож тарілка не різнокольорова, а кругла та керамічна, як і у батьків.
  • Через ілюзію Дельбьофа (сприйняття відносних розмірів) тарілка здається більшою за звичайний дитячий посуд, що робить секцію для овочів відносно маленькою.
  • Овочі виглядають яскравішими і смачнішими на білому фоні, тому ділянка для них трохи більша за решту тарілки.
  • Люди з’їдають більше, якщо перед ними більша порція. Поглиблення у тарілці збільшує об’єм для овочів на меншій площі.
  • Ми їмо більше того, що ближче до нас. Тож батькам рекомендується розміщувати секцію з овочами найближче до нерішучих дітлахів.

Здоров’я у пріоритеті

Ці інновації є безпосередньою реакцією на зростання споживацьких очікувань. Люди сподіваються, що бренди надаватимуть пріоритет (нові очікування) здоров’ю та благополуччю (основна людська потреба). Це особливо актуально, коли споживачі відчувають брак підтримки з боку держав під час пандемії (драйвер змін).

Ми відзначили запит на турботливі бренди у нашому Звіті про тренди 2021 року.

У новій економіці охорони здоров’я люди очікують, що бренди обиратимуть пріоритетом фізичне здоров’я та ментальне благополуччя клієнта, його родини і друзів.

Що ваш бренд може запропонувати споживачам, які потребують турботи? Коли питання стосується популяризації здоров’я, емпатія — це те, що вам потрібно.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ

Досвід

На емоціях. Як алгоритми та маніпулятори формують наші стрічки у соцмережах

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
10 Лютого 2021, 09:00 8 хв читання
БІЗНЕС

Тиждень знижок. Як український рітейл комунікував з клієнтами у «Чорну п’ятницю»

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
15 Грудня 2020, 17:54 4 хв читання
БІЗНЕС

Без зайвих витрат. Як ARX змінює консервативний ринок страхування за допомогою маркетингу

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
12 Грудня 2020, 21:52 14 хв читання
Досвід

«Вміти слухати погані новини». Як я працюю інвестиційним менеджером у Genesis Investments

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
07 Грудня 2020, 17:38 10 хв читання
НОВИНИ

Заощадити = заробити. Uklon запустив реферальну програму з кастомними промокодами

10 Вересня 2021, 14:06
2 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Uklon
Партнерський матеріал Партнерський матеріал Матеріал на правах реклами
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Онлайн-сервіс виклику авто Uklon представив «Стартапку». Це реферальна програма, що стане платформою для заробітку в застосунку завдяки кастомізованим промокодам.

У чому суть?

  1. Райдери Райдери Пасажири Uklon можуть придумувати та генерувати власний invite-промокод, який назавжди буде закріплений за їхнім акаунтом. Наприклад, CRAZYbaby373.
  2. Нові користувачі, які реєструються за кастомним промокодом свого друга, отримують знижку 50 грн на першу поїздку.
  3. Знижка також надходить на рахунок власника промокоду після першої поїздки запрошеного друга.

«Надихнувшися порадами сучасних інфобізнесменів, ми в Uklon хочемо переосмислити тему економії на поїздках. Пропонуємо подивитися на свій промокод як на власний стартап. Спираючися на пораду „заощадити = заробити“, приходимо до простої істини. Чим більше людей використовують унікальний промокод, тим більше знижок на майбутні поїздки ми отримуємо і тим більше ми заробляємо», — каже Вадим Іщенко, CMO компанії Uklon.

«Стартапка» — це можливість створити свій продукт усередині Uklon. Кастомний промокод стає частиною особистого бренду. Чим крутіше людина його просуває, тим успішніше його справа.

В іронічній промоційній кампанії «Стартапки» Uklon розповідає про ключ до успіху, який є в телефоні їхніх клієнтів. Компанія закликає заробляти та примножувати дохід, користуючись новою реферальною програмою.

Аби стати учасником «Стартапки», потрібно заповнити свій профіль і здійснити п’ять поїздок. Поки програма доступна тільки в Києві, але буде розширюватися на інші міста.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ

НОВИНИ IT Arena розпочинає відбір стартапів на Startup Competition 2021

IT Arena розпочинає відбір стартапів на Startup Competition 2021

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
08 Липня 2021, 15:15 1 хв читання
НОВИНИ Таксі-сервіс Didi не запускав сайт в Україні, хоча про це повідомляли в медіа

Таксі-сервіс Didi не запускав сайт в Україні. Вчора про це повідомили медіа

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
07 Липня 2021, 17:47 1 хв читання
НОВИНИ Україна втратила шість позицій в світовому рейтингу стартап-екосистем

Україна втратила шість позицій в світовому рейтингу стартап-екосистем

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
24 Червня 2021, 13:34 2 хв читання
Досвід

Багато амбіцій, мало інвестицій. Про що говорили Василь Хмельницький і Вікторія Тігіпко на першому U Tomorrow Summit

10 Вересня 2021, 15:40
6 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
daria-chernina
Дар'я Черніна Відкриваю у підприємців надздібності, показую потойбічну силу компаній.
Партнерський матеріал Партнерський матеріал Матеріал на правах реклами
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Що буде з країною через 10 років? Це одне з ключових питань першого саміту U Tomorrow в Києві, який відбувся 3–4 вересня в інноваційному парку UNIT.City. Протягом двох днів 120 представників бізнесу з 13 країн світу розбиралися, як перетворити Україну в інноваційну країну.

Редакція Vector побувала на саміті. Ми вибрали цікаві думки засновника холдингу UFuture Василя Хмельницького і керівного партнера венчурного фонду TA Ventures Вікторії Тігіпко.

Що розповів Василь Хмельницький

За словами Василя Хмельницького, у кожної країни — своя інноваційна культура.

«Якщо ми приїжджаємо в США, ми можемо спостерігати, що американці дуже відкриті. Вони відразу ж починають розповідати, які технології у них є, яка фінансова модель, скільки ми на цьому заробимо. Вони заточені на лідерство, щоб бути першими на ринку. В Ізраїлі не показують свої технології. Ізраїльтяни шукають на них гроші. У Китаї ж не показують технології й не шукають на них гроші. Вони хочуть, щоб ви купували їх продукцію і ставали клієнтами», — ділиться Хмельницький.

Він упевнений, що ці країни з Україною об’єднує одне — талановита молодь.

Подорожуючи світом, я часто зустрічаю українців. Коли запитую, чому вони поїхали, мені відповідають — не можуть знайти тут можливостей, венчурних фондів, стартап-центрів.

Василь Хмельницький

Завдання UNIT.City на найближчі роки — побудувати в Україні екосистему, де можуть розвиватися молоді компанії. Також важливо створити належні умови для роботи в країні. За словами учасників саміту, в Україні зараз спостерігається тенденція, коли люди працюють в одній компанії 3–4 роки, а потім звільняються в пошуках нових можливостей для розвитку.

«У своїх компаніях я намагаюся виховувати людей. Щоб людина залишилася працювати в одній компанії, у нього має бути мотивація. Наприклад, важлива висока зарплата. Найрозумнішим співробітникам я даю частку в компанії», — ділиться досвідом Василь Хмельницький.

Також підприємець вважає, що в країні мало стартапів на душу населення через нестачу знань і застарілої освітньої програми. Бракує і підприємців. За словами підприємця, якщо в країнах Європи підприємці складають 5% населення, в Україні — поки до 1,5%.

«Якщо ми хочемо, щоб Україна через 10-15 років стала інноваційною країною, то мусимо навчитися кооперуватися, а не конкурувати на внутрішньому ринку. Також ми розглядаємо відкриття UNIT.City в регіонах України», — заявив Хмельницький.

Василь Хмельницький вважає, що в найближчі роки в тренді будуть такі галузі:

  • медицина;
  • виробництво продуктів і їхнє перероблювання;
  • IT;
  • транспортування товарів.

Василь Хмельницький підкреслив, що українським підприємцям важливо стежити за трендами.

«Зараз ми спостерігаємо, як вмирають торгові центри. На зміну їм в період карантину прийшли покупки в інтернеті. Якщо ТЦ закриються, де зберігати речі? Можливо, незабаром з’являться величезні склади, звідки людям будуть доставляти товари додому. Тут важливо розуміти, що тренд завжди вбиває старе, але створює нові робочі місця», — каже Хмельницький.

Хмельницький радить не тільки слідувати чужим трендам, але і створювати свої. «Саме це допоможе зробити Україну інноваційною країною», — упевнений підприємець.

Що розповіла Вікторія Тігіпко

На думку Вікторії Тігіпко, щоб зупинити відтік кадрів за кордон, потрібно міняти сучасну систему освіти.

У світі Україну знають як країну талантів. Сотні тисяч наших розробників могли б володіти компаніями, але у нас в країні цього не вчать. У школах немає такого предмета, як бізнес, підприємництво. Дітям не розповідають, що таке свій продукт.

Вікторія Тігіпко

На її думку, врятувати ситуацію можуть інвестиції в українську освіту. «Наявні програми варто розширювати, вводити ігрову складову для дітей. Ми в TA Ventures зараз дуже стурбовані цією тематикою і шукаємо проєкти, в які захочемо проінвестувати», — розповіла Тігіпко.

Також в Україні люди просто не знають, у що варто вкладати гроші. «Я пройшла венчурний курс в Берклі (Каліфорнійський університет). Для мене це була сильна теоретична база. Але ти не зрозумієш, як треба, поки сам не почнеш інвестувати», — каже Вікторія Тігіпко.

Серед трендів в інвестуванні Вікторія виділяє промислові технології й програмне забезпечення для них. «Все, що можна буде замінити роботизованою технікою, буде замінено. Залишається креативність і бажання щось робити», — підсумовує Тігіпко.

Також Вікторія Тігіпко зазначила на прискоренні всіх процесів. «За 10 років ми інвестували в більш ніж 180 компаній — 18 компаній на рік. Тренди змінилися. Пішли багато компаній, в які ми вклалися в перші п’ять років існування TA Ventures. Раніше ми відстежували тренди кожні п’ять років. Зараз тренди оновлюються кожні два-три роки», — говорить Тігіпко.

За її словами, сьогодні венчурні фонди можуть підняти $50 млн за три-чотири місяці. Ще пару років тому на це йшли роки.

Також засновниця фонду TA Ventures зазначила на глобалізації проєктів. Як приклад Тігіпко привела W.Tech — спільноті жінок-лідерів в галузі технологій та онлайн-бізнесу.

«Ще два роки тому нас було менш як 1000. Сьогодні — понад 4000 учасниць. Нещодавно ми відкрилися в Берліні, перед цим — у Лондоні. Основна ланка організації — українські підприємниці, СЕО, власниці бізнесу. У майбутньому це може стати відмінним плацдармом для розвитку українських бізнесів», — каже Вікторія.

За словами організаторів, U Tomorrow Summit планується проводити щорічно. Крім вищезгаданих спікерів, на заході також виступили представники Horizon Capital, Nika Tech Family, Fedoriv Agency. Також саміт відвідали представники Google, Microsoft, NVIDIA, Beyond. Власники успішних українських стартапів — Reface, Rocket, Petcube. Відомі українські компанії, які перетворилися в гігантів у своїй сфері — Rozetka, Avalon, «Київстар» і багато інших.

Ілюстрація: Анастасія Пічко
Фото надані пресслужбою U Tomorrow

БІЗНЕС

Як отримувати та опрацьовувати фідбек для B2B та B2C-продуктів — досвід Jooble та Mailtrap

09 Вересня 2021, 18:42
10 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Як отримувати та опрацьовувати фідбек для B2B та B2C-продуктів — досвід Jooble та Mailtrap
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Усім, хто працює з продуктами, рекомендують спілкуватися зі своїми клієнтами, ставити їм правильні запитання. Однак customer development — це не лише про проведення інтерв’ю. Андрій Запісоцький, Growth Manager сервісу для тестування електронних листів Mailtrap, та Анна Дзегілевич, Product Manager сайту з пошуку роботи Jooble, розповіли, що таке customer development, навіщо він потрібен, та як ще можна зібрати зворотний зв’язок від клієнтів, крім традиційних інтерв’ю.

Як збирати фідбек

Глибинні інтерв’ю з користувачами

Глибинні інтерв’ю дають змогу зібрати повноцінну інформацію про думки, почуття, поведінку та переконання користувачів. Їх використовують для визначення та валідації проблеми, дослідження персони, складання customer journey maps, дизайну ціннісних пропозицій, проведення користувацьких тестів тощо.

Дізнаватися, що люди думають про ваш продукт, краще через інші канали фідбеку, які легше масштабуються. Також можна використати інформацію, яку користувачі залишають самі, наприклад, звернення в службу підтримки сервісу.

Опитування

Не для всіх запитань і гіпотез потрібні інтерв’ю. Проте важливо розуміти, що з допомогою опитувань ви отримаєте менше інсайтів чи розгорнутих відповідей.

З допомогою опитування найкраще перевіряти прості гіпотези, але на більшій кількості користувачів. Іноді їх використовують, щоби зібрати більше інформації та гіпотез, у які можна заглибитися під час інтерв’ю. До прикладу, після завершення поїздки на самокаті, Bolt вас запитає, як пройшла поїздка. Після проведеного дзвінка в Slack система попросить оцінити його якість.

Опитування користувачів Slack
Приклад опитування від Slack

Листи, записи дзвінків, аутпути sales та account management команд

Якщо у вас є відділ продажів, і ви досі з ним не комунікуєте, то ви втрачаєте велику частину зворотного зв’язку. Завдяки цим каналам можна дізнатися, чому клієнти купують або не купують ваш продукт, від яких конкурентів вони пішли до вас або від кого не хочуть йти, чому перестали користуватися вашими послугами тощо. Крім того, це чудова можливість дістати швидкий зворотний зв’язок від користувачів щодо змін у продукті чи нових функцій.

Публікації в медіа чи блогах

Це неочевидний, але дієвий канал для отримання якісного фідбеку. Через публікації у медіа та особистих блогах лідерів думок можна перевіряти меседжі та розбиратися, як користувачі сприймають ваш продукт.

Приклад огляду email marketing software на персональному блозі

Продуктова та поведінкова аналітика

Зворотний зв’язок — це не тільки інформація, яку ви отримуєте під час вербального спілкування, а й поведінка користувача. Її аналіз допомагає оцінити теперішній стан продукту — від конверсій воронки до виявлення проблем, точок росту, оцінювання ефективності нових функцій та тестування гіпотез.

Також це чудова можливість підтвердити чи спростувати дані, отримані під час інтерв’ю. Наприклад, користувач розповідає, що він часто і з задоволенням використовує ту чи іншу функцію продукту, проте аналітика показує зовсім іншу поведінку.

Соцмережі та платформи для відгуків

Зворотний зв’язок у соціальних каналах є одним із найшвидших. Крім того, є безліч застосунків для моніторингу, які можна налаштувати під себе й отримувати сповіщення про нові згадки вашого бренду.

Часто саме фідбек від інших користувачів впливає на рішення майбутніх клієнтів про купівлю вашого продукту. Варто приділяти цьому каналу увагу й заохочувати своїх користувачів залишати відгуки на таких платформах.

Як заохотити клієнтів залишити відгук
Приклад заохочення клієнтів залишити відгук на рев’ю платформі

Чати customer support & success команд

Щодня продуктові support & success команди отримують повідомлення від задоволених чи розчарованих користувачів. За умови правильного розставлення тегів запити можна згрупувати й потім проаналізувати. Повідомлення від користувачів також допоможуть якісно допомогти провалідувати гіпотези швидше й підштовхнути на розв’язання нових проблем.

Теплові карти або Hotjar-like інструменти

Ви випустили нову функцію та хочете зрозуміти поведінку користувача на сайті? З допомогою теплових карт, запису сеансів користувачів, карти кліків можна легко простежити та проаналізувати всі дії. Інструмент корисний не тільки для продакт-менеджерів, а й для дизайнерів, маркетологів. Хорошими прикладами таких інструментів є: HotJar, Plerdy, Mouseflow.

Теплова карта

Приклад теплової карти HotJar

Community Forums

Олдскульний метод, проте все ще дієвий. На форумах люди часто ставлять питання, обмінюються порадами й шукають розв’язання своїх проблем. Ідеальна можливість, щоби провалідувати гіпотезу, отримати інсайти чи, власне, фідбек про продукт.

Відгук на форумі

Приклад відгуку на форумі про підписку на Masterclass

Чи є різниця у методах для B2B і B2C

Інформація з різних каналів взаємодоповнювальна: наприклад, зворотний зв’язок із платформ фідбеку може бути хорошим пулом гіпотез для валідації на даних або інтерв’ю.

Не всі перелічені способи підходять для B2B/B2C продуктів. Це залежить від етапу розвитку продукту, ніші, напряму. Для одних бізнесів можна проводити UX-інтерв’ю й A/B тести, а для інших інтерв’ювання користувачів може бути єдиним каналом отримання інсайтів від клієнтів.

Одна із переваг B2C продуктів полягає в тому, що у сталої компанії є мільйони користувачів — це пришвидшує валідацію гіпотез. Для B2B продукту, який тільки розвивається, часто доводиться докладати зусилля, щоби знайти хоча б 5 клієнтів для інтерв’ю.

Customer development у Jooble

У Jooble ми доволі серйозно підходимо до збору користувацького фідбеку, як на продукт загалом, так і на проміжні рішення. У нашій структурі є окремий відділ User research, а також відділ аналітики, який допомагає продуктовим командам взаємодіяти з користувачами та краще їх розуміти.

Ми використовуємо різні методи, як для B2C, так і для B2B. Найчастіше використовуємо поведінкову та продуктову аналітику, A/B тестування, User тести, опитування. Також спостерігаємо за користувачами в Hotjar і збираємо фідбеки від support і sales команд.

Щодо останнього — наш процес доволі простий:

  1. Команди підтримки проставляють «теги» — короткий опис діалогу кількома словами (наприклад, баг: не працює сторінка відгуків, запит на фічу: хочу зберігати телефон).
  2. З цих тегів для продуктових команд формуються звіти.
  3. Ми аналізуємо їх та приймаємо рішення на основі кількості й критичності запиту.

Схожа ситуація із B2B-стороною продукту, але вже із sales і account командами. Під час оброблення такого фідбеку ми пріоритизуємо і виявляємо те, що візьмемо в роботу.

У нас є окремий Slack-канал, де команди діляться важливими запитами, пропозиціями, репортами. Також є періодичні дзвінки, під час яких ми обговорюємо нагальні проблеми та пріоритети

Анна Дзегілевич, Jooble

Окрім глибинних інтерв’ю, ми також проводимо модеровані та немодеровані user-тести. Це допомагає нам зрозуміти, чи нові функції корисні для користувача і чи зручний та зрозумілий наш інтерфейс. Модеровані тести ми проводимо онлайн чи офлайн. Тест проходить у вигляді інтерв’ю, якщо це стосується важливих функцій. Якщо це невеликі зміни, але ми хочемо зрозуміти реакцію та поведінку користувача, то ми робимо немодеровані user-тести з допомогою Figma (Prototype), Maze, Hotjar.

Customer development у Mailtrap

Customer development — це частина розвитку й росту в Mailtrap. У нас навіть є окрема команда для цього. Ми використовуємо багато каналів для отримання та оброблення фідбеку: інтерв’ю, A/B тести, теплові карти, support тікети, інформація, яку пишуть про нас у медіа, на форумах та блогах, поведінкова аналітика користувачів та інші.

Поведінку користувачів аналізуємо щодня, support-тікети кілька разів на тиждень. А от згадки в блогах можемо перевіряти раз на пів року.

Андрій Запісоцький, Mailtrap

Інтерв’ю ми проводимо в парах — один веде розмову, а інший занотовує всі ключові інсайти. Для кожної сесії ми створюємо окремий документ в Coda, де прописуємо основні питання та інформацію про користувача. Не раз досвід показував, що 15–20 хв попередньої підготовки дають змогу почуватися впевненіше в розмові з користувачем. Результати інтерв’ю ми зводимо в єдиній таблиці, яка дає змогу виявити, на що насамперед треба звертати увагу.

Ми проводимо інтерв’ю з користувачами навіть для рекламних кампаній. Періодичні розмови дають нам глибше розуміння того, як наші клієнти намагаються розв’язати свої проблеми, на що звертали увагу, коли реєструвалися на Mailtrap. Лояльність до нашого продукту міряємо через NPS score NPS score Індекс лояльності споживача .

У нас також налаштований feedback loop на етапі, коли користувач хоче скасувати платну підписку. В інтерфейсі ми збираємо дані про причини, а потім надсилаємо листа, запитуючи, чому він це зробив. Якщо користувач дає розширену відповідь — ведемо діалог у мейлах або домовляємося про дзвінок, де докладніше обговорюємо проблеми. Після дзвінка безплатний місяць підписки гарантований, як невелика винагорода за його час.

Інтерфейс видалення акаунту в Mailtrap

Крім цього, зараз у нас запущені кампанії зі збору фідбеку після реєстрації в Mailtrap. Нам важливо дізнатися про очікування клієнтів, звідки вони дізналися про Mailtrap та чому вирішили користуватися ним.

Висновки

Отримання та оброблення зворотного зв’язку є одним із найважливіших чинників його розвитку на різних етапах — від гіпотези до запуску нових функцій. Незалежно від ніші, домену або типу продукту, це те, на що варто витрачати свій час та увагу.

Налаштування каналів зворотного зв’язку для customer development активностей потребує часу, але результат однозначно вартий зусиль. Це допомагає зробити продукт цінним для користувачів, досягти цілей компанії, а також допомогти зекономити час і гроші на розроблення.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ

БІЗНЕС Що таке Beyond Budgeting та як це застосувати у своєму бізнесі

Що таке Beyond Budgeting та як це застосувати у своєму бізнесі

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
09 Квітня 2021, 08:00 11 хв читання
БІЗНЕС

Grammarly — 12 років. За якими принципами будували перший український «єдиноріг»

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
01 Квітня 2021, 08:00 6 хв читання
БІЗНЕС

Я поговорила про кризу з менеджерами 17 компаній. Ось що я зрозуміла — колонка СМО Admixer

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
05 Травня 2020, 18:09 11 хв читання
Досвід

Прогалина в безпеці. Як найважливіше кіберзлочинне угруповання вислизнуло від ФБР, СБУ та ФСБ

09 Вересня 2021, 17:45
16 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Видання MIT Technology Review опублікувало історію операції Trident Breach (2008–2010). У її межах американське ФБР, українська СБУ і російська ФСБ повинні були об’єднатися, щоб упіймати головних кіберзлочинців того часу, які вкрали як мінімум $79 млн. Ця операція могла завдати нищівного удару кіберзлочинності. Про те, що ж пішло не так і як провал операції вплинув на те, що відбувається сьогодні, читайте в переказі Vector.

Найбільша справа

Ця історія почалася 2008 року в офісі ФБР в Омасі, штат Небраска. Саме там агенти почали розслідувати низку кіберзлочинів, під час яких хакери вкрали з рахунків американців не менше $79 млн. На той момент це була найбільша справа про кіберзлочинність в історії ФБР.

Поступово в американських слідчих почав вимальовуватися портрет зловмисників. Операцію назвали Trident Breach. У фокусі її уваги опинилася глобальна високотехнологічна діяльність організованого злочинного угруповання зі Східної Європи. Поступово у ФБР стікалися докази з усього світу.

Джим Крейг вів свою першу справу з ФБР. Понад рік він їздив Україною, намагаючись налагодити відносини між урядами трьох країн — США, України та Росії. Це була безпрецедентна спроба співпраці. Американські агенти обмінювалися розвідданими з українськими й російськими колегами, випивали разом і планували широкомасштабну операцію.

Такий момент єдності особливо варто згадати сьогодні. Рівень кіберзлочинності став однією з головних тем червневого саміту президентів США й Росії Джо Байдена та Володимира Путіна. Американці закликають Москву контролювати кібератаки зі своєї території. Жертвами їхніх програм-вимагачів регулярно стають американські держустанови, лікарні й навіть найбільший нафтопровід Colonial Pipeline.

У відповідь на тиск Вашингтона і Путін, і директор ФСБ Олександр Бортніков заговорили про можливу співпрацю із США в боротьбі з кіберзлочинністю. Однак чиновники в Білому домі налаштовані дуже скептично.

Щоб зрозуміти їхню недовіру, потрібно повернутися до розслідування Джима Крейга. Операція Trident Breach була унікальним шансом зруйнувати одне з найуспішніших кіберзлочинних угруповань світу. Агенти називали 29 вересня 2010 року — день скоординованих поліцейських рейдів в Україні, Росії, Великобританії та США — Днем «Д» (за аналогією з датою висадження союзних військ у Нормандії 6 червня 1944 року під час Другої світової війни).

Проте в День «Д» усе пішло шкереберть.

Головні кіберзлочинці

В операції Trident Breach були десятки цілей у всьому світі. Однак список очолювали троє чоловіків.

«Славік»

Перший — успішний хакер-росіянин Євген Богачов із суперечливою тягою до анонімності й обурливої розкоші. У мережі його знали як «Славіка». Богачов створив шкідливу програму Zeus. Вона заражала комп’ютери й непомітно відкривала доступ до банківських рахунків.

Програма була справжнім хітом: проста, непомітна, ефективна, регулярно оновлювана, здатна зламати будь-яку ціль і водночас досить гнучка. Розслідування встановило, що Богачов використовував Zeus для створення кіберзлочинної імперії з амбіціями багатонаціональної корпорації.

«Танк»

Другим у списку Trident Breach став один із найважливіших клієнтів Богачова — українець В’ячеслав Пенчуков. У мережі він був відомий як «Танк». Пенчуков керував власною хакерською бандою. Він платив Богачову тисячі доларів за використання шкідливого ПО Zeus і завдяки йому крав мільйони. Угруповання Пенчукова використовувало програму з інтеграцією в неї Jabber — софту для обміну миттєвими повідомленнями. Останній давав хакерам апдейти про їхню «роботу»: коли відбувалося зараження, вони отримували повідомлення і переказували гроші.

Банда «Танка» працювала в Донецьку. Сам він був настільки залучений в керування схемою, що якийсь час ФБР вважало його ватажком. Однак згодом з’ясувалося, що «Танк» — VIP-клієнт «Славіка». Мабуть, він був єдиним, хто особисто розмовляв із Богачовим.

«Танк» не був загадкою для федералів. У нього була звикла до достатку сім’я та дуже публічний «підробіток» — він грав на вечірках під псевдонімом DJ Slava Rich. Агенти сподівалися, що життя на широку ногу зрештою обернеться для нього крахом.

«Аква»

Третьою ціллю операції став росіянин Максим Якубець, відомий як «Аква». Він фігурував як організатор масштабних операцій із відмивання грошей. Використовуючи тисячі спільників і підставних компаній, він переказував гроші зі зламаних банківських рахунків назад до Східної Європи, зокрема в Україну.

У 2000-х таке поєднання кмітливості технологічних стартапів і бездушності організованої злочинності було новим. Усе це угруповання можна назвати піонерами у своїй галузі.

Горілчана дипломатія

Справа, яку розслідувало ФБР, охоплювала всю земну кулю. У США і Європі — жертви й відмивання грошей. В Україні й Росії — нападні хакери. ФБР потребувало допомоги російських і українських колег.

Організувати таке партнерство було непросто. Коли Крейг прибув до Києва, йому повідомили, що агенти ФСБ не ступали на територію країни з часів Помаранчевої революції 2004 року. Крейгу ж було потрібно зібрати колег із різних країн за одним столом.

Відділення кіберзлочинів у ФБР

Початок співпраці

Перша зустріч відбулася в бутик-готелі «Опера» в Києві. Бесіди мали гіпотетичний характер, мінімум взаємної довіри й очікувань. Та, на подив Крейга, чотири російські агенти були налаштовані дружньо. Вони заявили, що хочуть обмінятися інформацією про хакерів. І навіть запропонували агентам ФБР поїздку в Росію, щоб поспостерігати за підозрюваними.

Американці розповіли про рушійну силу їхнього розслідування — чат-сервер Jabber. Вони виявили його та почали відстежувати у 2009 році. Jabber допоміг їм зазирнути в листування угруповання Zeus. У ній інформація про операції та ділові угоди перемежовувалася з балаканиною про іграшки й дорогі відпустки, на які витрачалося одержане злочинним шляхом.

Злив

Експідрядник ФБР Джейсон Пассуотерс роками працював над справою Trident Breach у США і Європі. Він каже, що стеження за журналом чату зловмисників (архівом стенограм з онлайн-чату) й обмін інформацією з ФСБ і СБУ відбувалися практично постійно.

Одного разу, у квітні 2010 року, коли Пассуотерс як зазвичай переглядав журнал чату, йому на очі потрапило повідомлення, яке він навряд чи колись забуде.

«Хлопці, вам гаплик. ФБР пасе вас. Я бачив журнали», — писав один із хакерів «Танку».

Пассуотерс зрозумів, що йдеться про журнали, які він переглядає в цю хвилину. Про їхнє існування знала лише жменька агентів. Чомусь стався витік. Агенти ФБР підозрювали, що тут не обійшлося без української корупції.

«Було очевидно, що хтось у підрозділі, хто був у курсі ключових деталей справи, передав інформацію кіберзлочинцям… Навіть термінологія в їхній розмові була незвичайною для кіберзлочинців і, вочевидь, прийшла прямо з матеріалів справи», — розповідає на умовах анонімності один із колишніх офіцерів СБУ.

Реакція хакера

Спочатку «Танк» злякався. Особливий страх йому вселяла можливість опинитися перед американським правосуддям. Хакер, який попередив «Танка», своєрідно його заспокоював: «Це те життя, яке ми вибрали. Усі, хто візьмуть меч, від меча загинуть», — писав він.

Далі «Танк» повівся дивно. ФБР очікувало, що він негайно знищить сервер і перенесе операції в інше місце. Замість цього він і його команда поміняли нікнейми та продовжили ще місяць користуватися скомпрометованою системою. Зрештою сервер відключили. На той час здавалося, що розслідування ФБР уже ніщо не зможе зупинити.

Підготовка до Дня «Д»

У червні 2010 року майже 20 офіцерів із різних країн зустрілися в лісі під Києвом у резиденції голови СБУ Валерія Хорошковського. Цей будинок часто використовували для прийому найважливіших відвідувачів. Усі зібралися в розкішній конференц-залі, щоб спланувати деталі Дня «Д». Офіцери детально обговорили підозрюваних, обмінялися інформацією про завдання операції й обговорили ролі, які мала зіграти кожна зі спецслужб.

Наприкінці дня їм накрили стіл із безліччю страв, вином і горілкою. Скільки б офіцери не пили, їм наливали ще і ще. Кожен учасник мав виголосити тост. Після урочистості співробітники СБУ виявили бажання влаштувати американським колегам екскурсію містом. Не дивно, що ті мало що запам’ятали з побаченого.

Попри похмілля наступного ранку, загальний план операції був готовий. 29 вересня поліція п’яти країн — США, Великобританії, України, Росії та Нідерландів — одночасно заарештує десятки підозрюваних. Ця операція затьмарить усі попередні розслідування кіберзлочинів.

Головний біль

Агент Крейг і його команда прибули до Донецька й зупинилися в престижному готелі «Донбас Палас». У готелі в американських агентів не було часу на відпочинок. Вони чекали, коли СБУ, що керує операцією на своїй території, дасть їм зелене світло.

Однак українці знову і знову переносили дату рейдів. Американці не розуміли, що провокує затримки.

У СБУ стверджували, що співробітники служби йдуть слідом «Танка», уважно спостерігаючи за його переміщеннями між нічними клубами та квартирою. Потім, на початку жовтня, українська група спостереження повідомила, що загубила його.

Американці були незадоволені, але не особливо здивовані. Вони змирилися з реаліями роботи в Україні, країни з горезвісною корупцією.

Хоча українці втратили «Танка», вони продовжували відстежувати п’ятьох його помічників. Місцева поліція, здавалося, вже готова була зайнятися чимось іншим. Однак СБУ несподівано дала зелене світло, і рейди почалися.

Довгоочікувані рейди

Україна

Під час рейду добре озброєний загін спецпідрозділу СБУ вибив двері квартири одного з підозрюваних. Беззбройних американських колег залишили чекати зовні. Уже пізно вночі команда Крейга потрапила у квартиру. Це було житло Івана Клепікова, відомого як «petr0vich». Він був системним адміністратором банди. Клепіков відповідав за нудну, але важливу роботу, яка підтримувала кримінальну діяльність угруповання.

Зловмисник зручно розмістився у вітальні в спідній білизні й халаті. Українці попросили Крейга представитися. Це було завуальованою загрозою: Клепікова можуть відправити в США, де закони про призначення кримінальних покарань набагато суворіші, ніж у більшості країн. Проте Конституція України забороняє екстрадицію громадян. Тим часом дружина Клепікова тримала їхню дитину на кухні та сміялася, розмовляючи з офіцерами. Сисадміна затримала поліція.

Потім рейд пройшов у квартирі самого «Танка». Картина була та сама: співробітники СБУ першими ввійшли всередину, агенти ФБР чекали зовні. Коли Крейгу вдалося потрапити у квартиру, «Танка» там, звичайно ж, не було. Саме житло виглядало неприродно чистим, ніби після прибирання. На думку Крейга, там уже кілька днів нікого не було.

Він згадав недавні повідомлення від української групи спостереження. Вона стверджувала, що стежить за «Танком» і має у своєму розпорядженні відомості про те, що він недавно був удома. Зараз це здавалося неймовірним.

Тієї ночі в Україні затримали п’ятьох осіб. Жоден із п’яти заарештованих не залишився під вартою надовго.

Так закінчилася дворічна міжнародна операція з упіймання найбільших кіберзлочинців світу. Крейг і його команда були розлючені. Але якщо в Україні ситуація була сумною, то в Росії справи були ще гірші.

Росія

Поки в Донецьку проходила операція, американці сподівалися, що їм подзвонять із з-за Росії з приводу рейду ФСБ на резиденцію Максима Якубця («Акви»).

«Справа дійшла до Дня „Д“, і трапився гостинг. СБУ намагалася зв’язатися з [росіянами]. ФБР дзвонило в посольство в Москві. Повна тиша. Ми все одно провели операцію, без ФСБ. Місяці мовчання. Нічого», — розповідає Крейг.

Операція увінчалася певним успіхом — десятки зловмисників нижчої ланки були арештовані в Україні, США і Великобританії. Серед них були й друзі «Танка», які допомагали вивести вкрадені гроші з Англії. Однак суміш корупції й суперництва позбавила операцію Trident Breach головних цілей.

Злочинці з хорошими зв’язками

Не всі в СБУ водять BMW. Після операції деякі українські чиновники були незадоволені корупцією і витоком інформації в спецслужбах країни. Вони дійшли висновку, що донецький рейд проти «Танка» й угруповання Zeus провалився через наведення корумпованого офіцера СБУ Олександра Ходаковського.

У той час Ходаковський був головою загону спецпідрозділу «Альфа» донецької СБУ. Той самий загін керував рейдами в межах Trident Breach. Ходаковський також допомагав координувати роботу правоохоронних органів у регіоні. Це дозволяло йому заздалегідь повідомляти підозрюваним про обшуки, розповідає на умовах анонімності ексофіцер СБУ.

Коли 2014 року почалася війна між Україною і Росією, Ходаковський дезертував. Він став одним із політичних діячів самопроголошеної «ДНР».

Однак проблема була не тільки в цьому корупціонері. Українське розслідування і судовий розгляд щодо «Танка» та його угруповання продовжилися і після рейдів. Але він залишався на свободі.

«Завдяки своїм корумпованим зв’язкам серед керівництва СБУ, „Танк“ домігся, щоб справами проти нього займалася донецька філія, а не Центральне управління СБУ в Києві. У підсумку йому вдалося припинити там розгляд справи», — розповідає колишній офіцер СБУ.

Не дивно, адже «Танк» тісно пов’язаний із колишнім президентом України Віктором Януковичем, який втік з України в Росію 2014 року. Водночас «Танк», навпаки, перебрався на Захід, до Києва. У столиці він представляв деякі інтереси експрезидента і власні комерційні підприємства.

Після повалення Януковича нове керівництво України рішуче повернулося в бік Заходу. Останнім часом Україна співпрацює з американцями в розслідуваннях кіберзлочинів на рівні, немислимому для 2010 року. Проте корупція, як і раніше, широко поширена.

Пассуотерс понад 10 років працював з українцями над протидією кіберзлочинності. Він вважає, що в країні є безліч «дійсно хороших людей», які «мовчки працюють на правильному боці».

Насувається загроза

Хоча рейди 2010 року зруйнували значну частину бізнесу Богачова, він залишився відомим підприємцем-кіберзлочинцем. Богачов створив нове злочинне угруповання «Бізнес-клуб». Незабаром воно перетворилося в монстра, який вкрав понад $100 млн. До 2013 року угруповання перейшло від злому банківських рахунків до запуску перших сучасних програм-вимагачів з допомогою інструменту CryptoLocker. Богачов знову опинився в центрі еволюції кіберзлочинності.

Приблизно в той самий час дослідники голландської компанії з кібербезпеки Fox-IT уважно вивчили шкідливе ПО Богачова. Вони виявили, що програма не просто атакує випадкові цілі. Вона непомітно шукає інформацію про поліцію, військових і розвідувальні служби в Грузії, Туреччини, Сирії й Україні. Стало зрозуміло, що Богачов не просто працює в Росії. Його шкідливе ПО насправді видобувало розвіддані для Москви.

Сьогодні ФБР пропонує $3 млн за інформацію, яка сприятиме арешту Богачова. Вище гонорар тільки за інформацію щодо Максима Якубця — $5 млн. Це дві найбільші нагороди за арешт хакерів.

Через кілька тижнів після мовчання, під час донецьких рейдів у Москві таки оформили ордер на обшук в Якубця. Проте він залишився на волі. «Аква» навіть розширив свою діяльність — зараз він керує власною кіберзлочинною імперією Evil Corp.

Згідно з обвинувачувальним актом від 2019 року, Evil Corp відповідальний за крадіжки в розмірі не менше $100 млн. За два останні роки сума зросла. Сьогодні цей синдикат — одна з найбільших банд вимагачів у світі. Як і у випадку з Богачовим, Якубець, схоже, зацікавлений не тільки в прибутку. За даними Мінфіну США, до 2017 року він почав працювати на ФСБ.

«За ці роки були деякі тактичні перемоги, але до цього дня я бачу, як одні й ті самі хлопці спливають то тут, то там. Ми називаємо їх „старими вовками“ кіберзлочинності. Я особисто вважаю, що якби „Танка“, „Акву“ та „Славіка“ схопили 2010 року, сьогодні ситуація була би зовсім іншою», — резюмує Пассуотерс.

Досвід

Юрист у кишені. Як працює український LegalTech-стартап Legal Nodes

08 Вересня 2021, 12:30
8 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Марко
Марко Кушнір Розповідаю історії людей з українського і світового бізнесу в експериментальних форматах
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

За останній місяць ми двічі писали про те, що український стартап Legal Nodes залучив інвестиції. Компанія спрощує доступ до якісного юридичного супроводу. Для цього Legal Nodes створив спеціальну платформу, яка допомагає знайти юриста для конкретного типу завдання, а також підписатися на його послуги. Дізналися у CEO компанії Маргарити Сівакової, як з’явилася ідея стартапу, розібралися в особливостях роботи платформи, складнощах під час виходу на ринки інших країн і подальших планів.

Маргарита Сівакова (СЕО) і Нестор Дубневич (СОО) придумали проєкт кілька років тому. Тоді вони працювали в юридичній компанії Juscutum. Серед їхніх завдань був супровід міжнародних технологічних компаній і стартапів.

У процесі Сівакова і Дубневич зіткнулися з низкою проблем — пошуком підрядників в інших країнах, менеджментом їх роботи й оплатою послуг. Ще одним складним питанням стала розбіжність очікувань клієнта та можливостей юристів-підрядників. Клієнти хотіли отримати чітку відповідь на свій бізнес-запит. Юристи ж просто не могли його дати через жорстке регулювання їх діяльності.

У якийсь момент чаша проблем і питань переповнилася. Ми вирішили почати свій проєкт, який сформує нове бачення надання юридичних послуг.

Маргарита Сівакова

На одному LegalTech-хакатоні Сівакова і Дубневич зустріли Максима Малюка. У той час він обіймав посаду Senior Software Developer у Prometheus Labs. Незабаром Максим став третім засновником Legal Nodes і зайняв пост CTO. Він відповідає за всю технічну роботу платформи. Примітно, що у Максима теж є юридична освіта і він навіть встиг попрацювати за фахом.

Як створювали платформу

Назву Legal Nodes придумували в одному із закладів Подолу прямо на серветках. З англійської мови слово «Node» перекладається як «вузол». Цей термін використовують для опису принципів роботи децентралізованих систем. Такі «ноди» взаємодіють один з одним за заздалегідь встановленими правилами, щоб підтримувати роботу всієї системи.

Цей концепт засновники вирішили перенести на юридичний ринок. Бізнес, якому потрібна допомога юристів, може зайти на платформу і приєднати віртуального юриста («юридичну ноду»). Він буде працювати над завданнями клієнта відповідно до правил системи.

Засновники стартапу Legal Nodes
Засновники стартапу Legal Nodes

Стартап прийшов до поточної моделі не відразу. Спочатку Legal Nodes запустився як юридичний маркетплейс. Він пов’язував клієнта і юристів за певним запитом. Потім команда зрозуміла, що клієнтам без юридичних знань складно розібратися, яка допомога їм потрібна.

Також з’ясувалося, що ключова проблема — не в пошуку відповідного юриста, а в непрозорому ціноутворенні, неефективній комунікації та, як наслідок, втраті часу на рутину.

У компанії врахували ці нюанси. 10 місяців тому Legal Nodes запустила модель «юрист за підпискою». Її суть — клієнт сервісу платить фіксовану суму щомісяця (від $299) за певний пакет послуг. Перші 10 компаній купили підписку за тиждень після старту продажів.

«Такий підхід робить модель роботи Legal Nodes стійкою порівняно з класичними юридичними компаніями. У них, як правило, все тримається на партнерах. Це вигідно і для клієнтів — на ціноутворення не впливає „ієрархічність“ роботи юридичного провайдера», — пояснює Маргарита.

Розроблення основної частини продукту (кабінет клієнта і юриста) зайняло приблизно чотири місяці. За словами Маргарити, вони все ще вдосконалюють платформу. У команді стартапу — 14 осіб.

Як працює сервіс Legal Nodes

Сервіс працює з технологічними компаніями та стартапами. Клієнт приходить на платформу і бронює першу безкоштовну консультацію. Під час дзвінка він пояснює складності, з якими зіткнувся його бізнес. Потім сервіс пропонує юридичні продукти, які ці проблеми вирішують.

Якщо ж клієнту потрібна регулярна допомога, то Legal Nodes пропонують оформити підписку на «віртуального юриста». Після цього платформа підбере відповідного провайдера послуг і призначить його цій компанії. Також вона надасть клієнту доступ до персонального порталу, де можна відстежувати статус робіт. Все це онлайн, без наймання юриста в штат і за фіксованою місячною ціною.

Проєкт монетизуються коштом комісії з продажу кожного продукту на Legal Nodes. Водночас від 70% суми отримують юристи. Їх в Legal Nodes називають «партнерами з бізнесу».

Зараз у компанії вже понад 70 клієнтів, а також 10 юристів-партнерів в напрямі підписок і більш як 100 в проєктній роботі.

В Україні ми досить близькі до самоокупності, але цей успіх швидко випарується під час виходу на нові ринки. Причина — зростають витрати на маркетинг і фахівців, а також поліпшення й адаптацію продукту. Тому ми керуємося іншими метриками зростання. Наприклад, щомісячний регулярний дохід і загальна вартість угод на платформі.

Маргарита Сівакова

Як виходять на міжнародний рівень

Стартап працює з міжнародними технологічними компаніями з юридичними особами за кордоном (Великобританія, Естонія, США). Відповідно, команда працює не з українським правом, а з законодавством країн, в яких зареєстровані або перебувають їхні клієнти.

За словами Маргарити, основна складність роботи полягає в специфіці самого ринку. Діяльність юристів жорстко регулюється. Тому перед виходом на нові ринки компанія враховує ряд чинників:

  • На різних ринках потрібні різні юридичні послуги. Наприклад, в Україні популярніші юридичні послуги, пов’язані з виходом на нові ринки. Інший частий випадок — реєстрація компанії в США. У Великобританії ж особливою популярністю користується послуга юриста за підпискою через високу вартість і складність юридичних завдань.
  • У юристів різні вимоги для отримання ліцензії. У Великобританії, наприклад, зобов’язують отримати страховку професійної відповідальності й слідувати правилам поведінки юриста (SRA Code of Conduct). Серед них — право клієнта на конфіденційність, обов’язкова перевірка конфлікту інтересів. Також юрист зобов’язаний надати інформацію про те, як на нього можна поскаржитися.
  • Ціни на юридичні послуги можуть сильно відрізнятися. У США і Європі потрібно пройти довгий і дорогий шлях, щоб стати юристом. Крім того, юридичні компанії багато витрачають на підтримку інфраструктури. У результаті погодинна оплата помічника юриста становить від 200 євро на годину.

Як Legal Nodes залучають юристів

За словами Маргарити, найчастіше юристи самі звертаються до компанії. Для них це можливість отримувати перевірених клієнтів і стабільний щомісячний дохід. У нових країнах Legal Nodes шукає юристів за рекомендаціями своєї сітки партнерів і в LinkedIn.

Legal Nodes пропонує юристам можливість:

1. Працювати на партнерських умовах без витрачання часу на адміністративні завдання. Legal Nodes з’єднує юристів уже з клієнтами після консультації й надає онлайн-середовище для зручної роботи.

2. Можливість навчатися. Legal Nodes проводить для юристів тренінги за специфікою роботи з технологічними проєктами в онлайн-форматі.

3. Працювати зі стартапами й IT-компаніями на міжнародному рівні. Legal Nodes пропонує юристам попрацювати з нестандартними кейсами, наприклад, у сфері космічних технологій.

4. Відсутність цільових показників. У великих закордонних юридичних компаніях юрист повинен забезпечити загальну суму угод у два або навіть в три рази більше своєї річної заробітної плати. Це ускладнює юристам життя і призводить до вигоряння. Тому їх приваблює гнучкість Legal Nodes і відсутність подібних цільових показників.

Команда стартапа Legal Nodes
Команда стартапа Legal Nodes

Інвестиції та подальші плани

Засновники не розкривають, скільки вклали в стартап. У 2020-му компанія отримала по $50 000 від Ukrainian Startup Fund і фонду Hype Venture. У серпні 2021 року Legal Nodes привернула $300 000 на pre-seed раунді. Лід-інвестором виступив ангельський синдикат LIFT99. До раунду приєдналися фонд Hype Ventures, Inspirium Laboratories і ряд інвесторів. У вересні 2021-го компанія оголосила, що пройшла в акселератор Techstars London. Останній вклав у Legal Nodes $120 000.

Зараз компанія сфокусована на виході на ринок Великобританії. Також компанія планує запустити повномасштабну юридичну платформу і розширити мережу партнерів.

Досвід

Стара звичка. Які прийоми допомагають тютюновим компаніям продавати мільярди сигарет на рік

19 Серпня 2021, 12:00
12 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Марко
Марко Кушнір Розповідаю історії людей з українського і світового бізнесу в експериментальних форматах
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Держави десятиліттями намагаються знизити рівень споживання тютюну: вводять заборону реклами, зобов’язують виробників наносити на пачки сигарет попередження і фотографії наслідків куріння, піднімають вартість акцизу. Проте у світі курить понад 1,1 млрд людей, а тютюнові компанії залишаються фінансово успішними. Наприклад, оборот Philip Morris International 2020 року склав $76 млрд.

Редакція Vector розібралася, як тютюнові компанії створюють образ «героїв з сигаретою», обходять заборони регуляторів і модернізують продукцію під нові вимоги ринку.

Як тютюн захопив світ

Спочатку тютюн ріс тільки в Північній і Південній Америці. У повсякденному житті корінні народи найчастіше жували цю рослину. Куріння практикувалося в основному під час релігійних обрядів.

Індіанці подарували сушене листя рослини знаменитому мореплавцеві Христофору Колумбу наприкінці XV століття. За легендою, Колумб не оцінив подарунок і викинув тютюн у воду, а один із членів його експедиції, Родріго де Херес, зважився його спробувати. Він пристрастився до куріння і привіз додому висушене листя тютюну. Родріго де Херес У підсумку іспанці вирішили, що у випускаючого з рота дим Хереса вселився диявол. Інквізиція засудила його до в’язниці. Ця історія закінчилася добре: через сім років куріння легалізували на території Іспанії, а Родріго випустили на свободу. Він увійшов в історію як перший європейський курець.

В середині XVI століття тютюн поширився всією Європою і Близьким Сходом. Рослина виявилася вкрай невибагливою до погодних умов. До того ж багато вчених того часу приписували тютюну різні цілющі властивості.

Тютюн використовували не тільки моряки або фермери, а й представники вищого суспільства. Наприклад, королева Франції Катерина Медічі вважала нюхальний тютюн прекрасним засобом від мігрені.

У міру поширення тютюну з’являлися і перші заборони на його вживання. Наприклад, у кінці XVI століття тютюнопаління в Великобританії й Османській імперії прирівнювали до чаклунства і карали відсіканням голови. Представники церкви також активно виступали проти. Але вже тоді тютюн став важливим товаром для економіки держав. За найменшого обмеження на ввезення або культивування різко зростала контрабанда.

Приватні тютюнові компанії почали з’являтися вже в середині ХIX століття. До цього тютюн поширювали в основному державні компанії. Наприклад, іспанська Tabacalera, яку заснували 1636 року. Підприємство довго було монополістом із виробництва сигар і цигарок, аж до появи великих приватних компаній. Tabacalera припинила існування тільки 1999 року, коли її поглинув іспанський холдинг Atladis. Згодом він став частиною Imperial Tobacco.

Бурхлива індустріалізація і збільшення виробничих здібностей привели до появи перших великих гравців ринку. Серед них — Philip Morris (Великобританія, 1847), JE Liggett and Brother (США, 1849) і RJ Reynolds (США, 1874).

Ближче до кінця століття винахідник Джеймс Альберт Бонсак створив першу в світі машину для скручування сигарет. Вона в рази прискорила виробництво і зменшила витрати матеріалів. Машина дозволяла збирати приблизно до 120 000 сигарет протягом 10-годинного робочого дня. Для порівняння: сьогодні тільки Philip Morris виробляє понад 700 млрд сигарет на рік.

Camel і «Ковбой Мальборо»

На початку ХХ століття тютюнова галузь збільшувала темпи свого розвитку. На ринку закріпилися повноцінні лідери — RJ Reynolds в Америці і Philip Morris в Великобританії і Європі. Правда, до 1903 року британці вийшли й на ринок США.

«Верблюди йдуть»

1913 року RJ Reynolds представили бренд сигарет Camel (верблюд). Назву вибрали через екзотичність, яка тоді була в моді. У сигаретах використовували суміш турецьких і американських сортів тютюну. Camel отримав широку популярність завдяки рекламній кампанії в американських газетах. Вона складалася з серії зображень верблюдів зі слоганами, які змінювалися щодня. Спочатку на постері був напис «Верблюди», потім «Верблюди йдуть» і «Завтра тут буде більше верблюдів, ніж у всій Азії і Африці». Реклама сигарет Camel На старті продажів підпис змінили на «Верблюди прийшли». Кампанія привернула увагу, і Camel швидко набрав популярність. Через 10 років він домінував на ринку США. Philip Morris потрібно було щось відповісти конкуренту. 1924 року вони випустили свою найвідомішу марку — Marlboro. Примітно, що спочатку ці сигарети позиціонувалися як жіночі. Рекламний слоган свідчив, що вони «М’які як травень» («Mild as May»). Навколо фільтра навіть з’явилася червона смужка, яка приховувала сліди губної помади. Реклама сигарет Marlboro для жінок Перша світова війна посилила всесвітню залежність від куріння. Сигарети стають частиною солдатського раціону. Так виробники отримали мільйони лояльних курців у всьому світі.

Факел свободи

1929 року American Tobacco Company запустила PR-кампанію своїх сигарет Lucky Strike. Виробник орієнтувався на жіночу аудиторію, і в цьому була проблема. У той час жінкам дозволялося курити тільки в певних місцях, наприклад, вдома.

Автором кампанії став PR-фахівець Едвард Бернейс. Він отримав слушну пораду від відомого психіатра Абрахама Брилла. Той звернув увагу, що через емансипацію жінки прагнуть до все більшої незалежності. Сигарети ж зрівнюють жінок із чоловіками і виступають в ролі «смолоскипів свободи».

Бернейсу сподобався цей термін і він вирішив провести однойменну кампанію. Потім він спеціально найняв жінок, щоб вони курили під час Пасхального параду в Нью-Йорку. Учасниць акції вибирали ретельно: Бернейсу були потрібні привабливі жінки, але не моделі. Щоб показати марш жінок, що палять, він найняв професійних фотографів. Акція справила сильне враження. Зіграло свою роль і те, що відома феміністка Рут Хейл закликала жінок приєднатися до маршу.

Під час кампанії плакати з жінками, що палять розміщувалися в громадських місцях, у журналах і газетах. Також поширювалися легенди, що сигарети сприяють схудненню і знижують стрес. Акція стала вкрай успішною. Якщо 1923 року тільки 5% жінок купували сигарети, то вже до 1935 року цей показник склав 18,1%. Реклама сигарет Lucky Strike

Ковбой і сигаретні фільтри

У 1950-х тютюнові компанії почали активно просувати сигарети з фільтром. Причина — поява досліджень про зв’язок куріння з раком легенів. Але курці не поспішали переходити на сигарети з фільтром, оскільки вони вважалися «жіночими».

На допомогу прийшли креативщики. Саме тоді виник образ «Ковбой Мальборо» (Marlboro Man) — суворий чоловік красиво курить сигарету. Цю маркетингову кампанію придумало креативне агентство Leo Burnett.

У той час тютюнові компанії намагалися донести переваги фільтрів для здоров’я. Глава і засновник агентства Лео Бернет відмовився від концепції користі для здоров’я, щоб не привертати додаткову увагу до шкоди від куріння. Бернет шукав сильний чоловічий образ і в підсумку звернув увагу на знімки ковбоя в журналі Life.

«Ковбой Мальборо» виявився ідеальним рекламним рішенням. Завдяки йому частка Marlboro на сигаретному ринку США виросла — з менш як 1% до четвертого самого продаваного бренду. На це вплинула і популярність жанру вестерн. ковбой Marlboro

Держави проти куріння

У світі

1964 року головний хірург США Террі Лютер випускає доповідь про вплив куріння на здоров’я. У ній вперше докладно описується взаємозв’язок між шкідливою звичкою і розвитком раку легенів і гортані, хвороб серця, емфіземи та інших.

Цей звіт часто називають точкою відліку світової боротьби з курінням. Наукова робота викликала велику хвилю обговорення. Ефект не забарився — попит на сигарети в США впав на 5%.

Тютюнові компанії відреагували на запити суспільства — в 1960-х на пачках вперше з’явилися попередження про шкоду куріння.

Аж до нашого часу «війна з тютюном» залишається однією з пріоритетних цілей держав. У 1990–2000-х роках реклама сигарет поступово зникає з телебачення і медіа. Держави продовжували вводити додаткові заходи, щоб знизити ефективність просування тютюнової продукції. Наприклад, 2009 року в США почав діяти закон, який регулює виробництво і поширення тютюнової продукції.

В Україні

Українська влада також приділяє увагу цим питанням. Наприклад, в 2012-му почав діяти закон «Про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо заборони реклами, спонсорства та стимулювання продажу тютюнових виробів». Він забороняє будь-яку рекламу тютюнових виробів. Це стосується знаків товарів і послуг, різних об’єктів інтелектуальної власності, під якими випускається тютюнова продукція.

Закон заборонив виробникам спонсорувати спортивні команди, заходи, політичні партії і діячів, навчальні заклади. Зокрема можна проводити інформаційні кампанії з профілактики куріння серед молодих людей.

Альтернативні методи роботи тютюнових компаній

Жорсткий контроль державних регуляторів змушує компанії шукати альтернативні способи залучення клієнтів, зокрема молоді. За даними American Lung Association, тільки 2018 року п’ять найбільших виробників сигарет витратили на рекламу $8,4 млрд (понад $23 млн в день). Але якщо цей напрям строго регулюється, то куди йдуть ці гроші? Найбільша стаття маркетингових і рекламних витрат тютюнових компаній — знижки для роздрібних продавців сигарет. Вони дозволяють знизити ціни споживачам. На цю категорію припадає 73,3% (приблизно $6,2 млрд).

Вартість сигарет сильно впливає на долю молодих людей, що курять. В середньому підвищення цін на 10% знижує кількість молоді, що курить, на 7%. Причина — у цієї аудиторії часто немає постійного заробітку.

В цілому, більшість країн намагається дотримуватися рекомендацій Рамкової конвенції ВООЗ із боротьби проти тютюну. Серед них — зниження цінової доступності сигарет, заборона на всі форми реклами й куріння в громадських місцях.

Однак є й інший підхід до розв’язання цієї проблеми — «стратегія зменшення шкоди від тютюну» або Tobacco Harm Reduction (THR). У межах THR пропонують замінити куріння менш шкідливими способами споживання нікотину. Серед них — пластир, жуйки, електронні системи доставки тютюну і бездимні нікотинові добавки (снюс).

Також ініціатива THR стверджує, що багато державних обмежень (на кшталт підняття вартості акцизу або заборони реклами сигарет) не враховують поведінкову залежність курців. Для них важлива не просто чергова доза нікотину, а й сам ритуал. Тому в межах боротьби з курінням ефективніше використовувати альтернативні засоби для доставлення нікотину, які дозволять зберегти ритуал. Ініціатива показує позитивні результати в розвинених країнах. Так в Японії продаж сигарет впали на 27% за два роки активного просування альтернативних тютюнових виробів.

Куріння в цифрову епоху

Стрімкий розвиток технологій торкнувся й куріння. 1998 року компанія Philip Morris International представила вапорайзер для нагріву тютюну. Втім, громіздкий і незручний продукт не став успішним.

Справжній переворот стався 2004 року. Тоді китайський фармацевт Хон Лік винайшов першу в світі електронну сигарету. Вона до сьогодні вважається «продуктом зі зниженим ризиком» для курця.

Тютюнові компанії швидко підхопили нову хвилю «цифрового» куріння і почали інвестувати мільярди в розвиток нових технологій. Наприклад, Philip Morris International вклала $6 млрд в R&D-центр в Швейцарії. Уже 2014 року компанія представила новий продукт — систему нагрівання тютюну IQOS. Компанія позиціонує пристрій як шанс перейти на менш шкідливі способи доставлення нікотину в організм.

За даними на червень 2020 року, IQOS використовує майже 16 млн курців в усьому світі. З них приблизно 11 млн повністю перейшли на такий спосіб куріння.

Втім, ще не доведено, що IQOS менш шкідливий для здоров’я. За даними компанії, IQOS містить на 95% менше шкідливих речовин, ніж сигарета. Незалежних клінічних досліджень (тим більше, тривалих) ще не проводили.

Є альтернативи і на ринку електронних сигарет (вейпів), що швидко розвивається. Найбільшим гравцем тут прийнято вважати Juul. 2020 року він займав 42% ринку електронних сигарет США. Електронні сигарети Juul Компанію часто критикують за маркетинг, спрямований на молоде покоління. Наприклад, у червні 2021-го Juul погодилася виплатити $40 млн штату Північна Кароліна. Виробників звинуватили в продажі продукції неповнолітнім. Тепер Juul збирається переглянути свою маркетингову політику щодо молодих клієнтів.

Електронні сигарети — не панацея. Наприклад, 2019 року у їхніх шанувальників вперше діагностували «попкорнову хворобу легенів». Ті, що страждають на цю хворобу, стикаються з сильним сухим кашлем, задишкою та хрипами. Вона отримала таку назву через те, що раніше зустрічалася тільки у робочих заводів із виробництва попкорну.

Досвід

Місяць депресії та бажання все кинути. Як IOON провалив кампанію на Kickstarter

11 Серпня 2021, 10:00
12 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Месяц депрессии и желание все бросить. Как IOON провалил кампанию на Kickstarter
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

У липні український виробник багаторазових санітайзерів IOON оголосив про провал компанії на Kickstarter. Стартап планував зібрати $15 000, але через 10 днів збори зупинилися на 23% від цільової суми.

Ми поговорили з СЕО IOON Андрієм Мануйловим про причини невдачі на Kickstarter, обговорили подальші плани і поради для стартапів, які прагнуть вийти на цю платформу.

Що відомо про IOON

2018 року в Харкові два електрохіміка, Андрій Мануйлов і його батько Михайло Мануйлов, а також доктор фармацевтичних наук Артур Мартинов придумали багаторазовий кишеньковий антисептик IOON (спершу він називався Dew Pocket).

До створення свого стартапу вони розробляли промислові системи знезараження води, наприклад, для очищення води в басейнах. Також працювали над установкою для знезараження зворотних вод фонтанів. Однак далі одиничних проєктів справа не йшла. Усе змінила розробка портативного девайса, який перетворює питну воду в санітайзер. У команді IOON зараз також працюють СОО Марина Османова та СТО Дмитро Фоменко. Марина займається бухгалтерією, звітами, заявками на конкурси і комунікаціями в соцмережах. Дмитро працює над додатком, відеомонтажем і прошивкою мікроконтролерів. Артур Мартинов і Михайло Мануйлов — R&D-ядро стартапу. Вони проводять лабораторні випробування і шукають способи збільшити ефективність технології IOON. Усі пітчі команда стартапу готує разом.

У квітні 2020 року стартап виграв грант у розмірі $25 000 від Українського фонду стартапів. Раніше ми також розповідали про те, як IOON посів друге місце на Startup Competition у межах конференції IT Arena. Тоді творцям вдалося виграти $6000. Ще ми писали про вихід IOON на Product Hunt і номінації на Golden Kitty Awards 2020.

Як працює пристрій IOON

Структура пристрою IOON Структура пристрою IOON [/ caption]

Для створення санітайзеру використовується електрохімічний синтез іонів тривалентного срібла й активних форм кисню. Комбінація цих компонентів високоефективна в боротьбі з бактеріями і вірусами. Так санітайзер убиває 99% бактерій.

Під дією електричного струму всередині спеціального картриджа вода насичується іонами і набуває антисептичних властивостей. Ці частинки нестабільні і живуть недовго. Тому IOON може створювати санітайзер тільки тут і зараз. Приготувати і зберігати його не вийде.

Головна перевага продукту — його стійкість (sustainability). Згідно з даними на сайті стартапу, в пристрій можна заливати питну воду і міняти картридж тільки раз у 9–12 місяців. Його вистачає для виробництва приблизно трьох літрів антисептика. Подивитися доступний ресурс картриджа і статистику використання можна в мобільному додатку. Він же підкаже, коли і як замінити картридж.

IOON важить всього 106 г, має висоту 118 мм і діаметр 37 мм. Після 20-хвилинної зарядки через Type-C пристрій буде працювати до трьох днів. Однак час роботи — індивідуальний параметр, оскільки залежить від частоти використання гаджета. Андрій Мануйлов каже, що заряджає свій IOON раз на два дні й використовує до 15 разів на добу. Контролювати заряд акумулятора також можна в додатку. Серед інших характеристик гаджета команда стартапу називає:

  • відсутність спирту в складі антисептика;
  • відсутність запаху;
  • можливість використовувати його для будь-яких поверхонь, будь то руки людини, лапи кота, телефон або дверна ручка;
  • безпеку для навколишнього середовища;
  • гіпоалергенність і нетоксичність.

Скільки коштує САНІТАЙЗЕР IOON

Спочатку стартап збирався продавати свій гаджет за $120. Високу вартість в компанії пояснюють тим, що IOON — новий девайс, під який немає готових рішень. Стартапу доводиться друкувати картриджі на 3D-принтерах, а на електроди наносити інертні (які не вступають в реакції з водою або компонентами санітайзера) плівки. Партнери IOON із R&D-компанії AREg розробляють кастомну електроніку для пристроїв.

Андрій Мануйлов стверджує: як і у всіх hardware-стартапів, ціноутворення в IOON залежить від тиражу вироблених пристроїв. Чим більше партія гаджетів, тим дешевше виготовлення компонентів і, відповідно, роздрібна ціна.

Тепер стартап збирається знизити вартість пристрою до $89. За словами Мануйлова, це стало можливим завдяки успішним переговорам з партнерами, які виробляють маленькі партії за оптовими цінами. Наприклад, це робить китайський партнер Moldie Group, який виготовляє пластик для пристроїв за допомогою пресформ. Тепер IOON може отримувати невеликі партії електроніки (наприклад, 50 пристроїв) з заводською якістю. Це допомогло знизити вартість виготовлення корпусних деталей, модулів електроніки й навіть картриджів.

Що пішло не так із кампанією на Kickstarter

15 червня IOON запустив кампанію на Kickstarter і разом з нею — продаж першої партії санітайзерів зі 150 пристроїв. Їх планували відправити покупцям протягом 60 днів після закінчення кампанії. Решту девайсів стартап збирався випустити до кінця 2021 року.

За словами Андрія Мануйлова, кампанію довелося закрити вже через 10 днів, так як збори коштів зупинилися на рівні 23%. Команда стартапу зрозуміла, що зібрати цільову суму не вийде.

«У таких випадках багато хто радить закрити свою кампанію, адже продовжувати витрачати свої ресурси й час попросту безглуздо», — каже Мануйлов.

Наступний запуск кампанії стартап анонсував на липень 2021 року. Команда хотіла швидко обробити й врахувати фідбек від бекерів. Однак тепер завадив відпускний період.

«Ми були занадто оптимістичні, „на драйві “. Ми отримали фідбек від бекерів і думали, що зможемо швидко застосувати його для нової сторінки на Kickstarter. Але після того, як емоції вляглися і ми більш детально проаналізували наші дані, то зрозуміли, що погарячкували».

«Ми плавно увійшли в період „літо-відпустка-море-пляж“. Аудиторія платформи в цей час мінімальна, отримати охоплення стало набагато складніше», — розповідає Мануйлов.

Тепер команда стартапу вирішила взяти більше часу на доопрацювання недоліків. Перезапуск кампанії, можливо, відбудеться восени цього року. Мануйлов називає його «гіпотезою, яку ще пітрібно підтвердити». За його словами, Kickstarter став для IOON вершиною, яку команда хотіла підкорити за будь-яку ціну, незважаючи на відсутність досвіду і бюджету.

«Ось ми і полізли на неї без „кисню“ (читай — грошей), досвіду сходжень, водночас відкидаючи пропозиції про безпечний підйом із досвідченим гідом (посередником, який провів уже сотню краудфандингових кампаній). Підсумок — болюче падіння, місяць депресії і нескінченне бажання кинути все це до біса. Але шию не зламали, можемо йти далі, хоч і кульгуючи», — розповідає Андрій Мануйлов.

28 липня на Facebook-сторінці IOON з’явилася оптимістична публікація з визнанням невдачі і смішною картинкою.

Зараз IOON шукає менш затратні способи залучення коштів.

Причини невдачі кампанії IOON на Kickstarter

За словами Андрія Мануйлова, IOON вдалося зібрати «фул хаус із помилок» під час запуску на платформі. Серед них:

Не повністю прочитані правила Kickstarter

Команді IOON довелося в авральному режимі переробляти сторінку, так як платформа посилила свою політику щодо продуктів «для діагностики, лікування або запобігання хвороб або захворювань». Стартап попросили прибрати всі слова, де використовувалася приставка «анти».

«Це була наша основна фішка! Так що в підсумку ми не змогли розповісти про антибактеріальну й антивірусну ефективність продукту, попри результати лабораторних тестів. Як результат — нам довелося розмити позиціювання. Продукт став менш зрозумілим», — розповідає Мануйлов.

Як цього можна було уникнути

За словами СЕО стартапу, команді не потрібно було поспішати. Варто було спокійно переробити сторінку, узгодити всі терміни і забезпечити їх необхідними дисклеймерами.

Неправильно розподілений бюджет

Команда IOON вважала, що, зробивши підготовчу роботу самостійно (зібравши базу email-адрес і отримавши ряд публікацій в ЗМІ), можна знизити витрати на рекламу під час кампанії. Однак конверсія виявилася досить низькою (0,3%). Андрій Мануйлов каже, що з цим результатом навіть профільні маркетингові агентства як BackerKit і Founded.Today не радили вкладати гроші в подальше просування. У IOON також вважають, що органічного зростання аудиторії на платформі Kickstarter, схоже, більше взагалі нема.

Як цього можна було уникнути

СЕО IOON каже, що загальною порадою і від маркетингових агентств, і від українського ком’юніті Kickstarter-мейкерів став перезапуск кампанії з більш проробленою базою. Стартапу варто було б зібрати невелике, але мотивоване співтовариство охочих отримати антисептик першими і хто знає, що таке Kickstarter.

«Ці люди мають знати про продукт майже все і бачити його переваги ще до запуску кампанії. Таку спільноту можна створити без захмарних бюджетів, постійно вкладаючи свій час в спілкування і відповіді на питання. А ось рекламні бюджети слід підключати вже на більш пізньому етапі — за 1–2 дні до запуску кампанії або на 2–3 день після. Але головне: без сформованої спільноти чек за закриту ціль стане дійсно космічним», — пояснює Андрій Мануйлов. IOON Kickstarter

Затягування з розміщенням

За 2020 рік на Kickstarter встигли запуститися вже кілька пристроїв-санітайзерів від китайців. Мануйлов каже, що вони не тільки збили «вау-ефект», а й в більшості своїй не виконали зобов’язання. IOON було потрібно раніше розмістити продукт на платформі, не дивлячись на «небажання хайпувати».

Відсутність довіри до «нових облич»

За словами СЕО IOON, коли люди «без позитивної карми» запускають перший проєкт, це зменшує шанси досягти мети. Проблему можна вирішити тільки шляхом запуску кампанії і успішного виконання зобов’язань по ній.

Поради для тих, хто збираються вийти на Kickstarter

Андрій Мануйлов каже, що кожен продукт індивідуальний, тому дати узагальнені поради щодо виходу на Kickstarter не так просто. Однак, виходячи з досвіду IOON, він радить звернути увагу на три моменти:

  1. Бюджет. Схоже, для успішного збору потрібна активна рекламна кампанія в перші дні після запуску. Команда IOON збирається в наступний раз вкласти мінімум $10 000 у просування під час кампанії.
  2. Ком’юніті. Потрібно зосередитися не на збільшенні абстрактної бази контактів, а на формуванні конкретної спільноти потенційних бекерів. Важлива комунікація з зацікавленими людьми, особливо за межами України, наприклад, у США.
  3. Не зловживати делегуванням. «Жодна людина на Землі не знає ваш продукт краще, ніж ви самі. Передаючи свій продукт в чужі, нехай які й здаються професійними, руки, дуже наївно очікувати такої ж віддачі та залучення, як у фаундерів. Це не означає, що не можна делегувати, але контроль і відповідальність за результат все одно на ваших плечах. Ми дорого заплатили за цей урок», — розповідає Андрій Мануйлов.

Андрій Мануйлов

Подальші плани IOON і налагодження виробництва

У IOON кажуть, що завдання стартапу незмінне — протестувати продукт із першими користувачами, зібрати їхній фідбек, вийти на ринки через дистриб’юторів, паралельно налагоджуючи серійне, а потім і масове виробництво.

Збирати пристрої будуть під контролем стартапу в Україні. Компанія планує самостійно збирати картриджі, тому що не хоче передавати цю технологію в чужі руки. Китайський партнер Moldie Group виготовляє пластик, доводити й фарбувати корпуси будуть в Харкові. Електроніку (поверхневий монтаж) планують робити в Чернігові. Зараз у стартапу є партнери-виробники під всі основні вузли.

Зараз в IOON вже завершені пресформи під пластик, далі протестують корпуси пристрою. Електроніка поки в процесі розроблення. У пристрій також додали вібровідгук під час включення і виключення. Наступна ітерація плати стане фінальною і піде в малу серію.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ

Досвід Стартап после работы. CEO Mindist — о пути от рекламы к продукту и команде, которая делает приложение по вечерам

Стартап після роботи. CEO Mindist — про шлях від реклами до продукту та команду, яка працює вечорами

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
06 Серпня 2021, 12:00 10 хв читання
Досвід Супутник за $200. Як MySat створили космічне обладнання, яке може запрограмувати кожен

Супутник за $200. Як MySat створили космічне обладнання, яке може запрограмувати кожен

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
08 Липня 2021, 16:00 6 хв читання
Досвід

Набір на виріст. Як українки створили сервіс повторного використання дитячих речей

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
26 Травня 2021, 18:00 8 хв читання
Досвід

«Вміти слухати погані новини». Як я працюю інвестиційним менеджером у Genesis Investments

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
07 Грудня 2020, 17:38 10 хв читання
Досвід

Мікс досліджень і фан-контенту. Як команда Viber в Україні залучає молодь та активізує користувачів

09 Серпня 2021, 11:30
8 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Мікс досліджень і фан-контенту. Як команда Viber в Україні залучає молодь та активізує користувачів
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Понад 97 % українців зі смартфонами користуються Viber. Чимало з них не лише телефонують та обмінюються повідомленнями, а і споживають контент — читають новини, переглядають спільноти з мемами, рецептами чи порадами.

Маркетинг-менеджер Rakuten Viber в Україні Галина Котова розповідає про те, як українська команда Viber працює з контентом і залучає користувачів до спільнот.

Чому кількість завантажень — не головне

Для команди Viber кількість завантажень застосунку не є ані показником популярності, ані ключовою метрикою роботи маркетингу. Встановлення програми ще не означає, що нею користуватимуться й не видалять.

Завдання компанії в довгостроковій перспективі — не просто продати продукт, а зробити його корисним і цікавим. Зараз користувачі споживають контент майже в кожному застосунку. Він допомагає утримувати та стимулювати їх до подальших дій: дзвонити, користуватися чатами, підписуватися на спільноти та ботів, оплачувати комунальні послуги, завантажувати стікери тощо.

Тому ключові маркетингові метрики Viber в Україні — не кількість користувачів і встановлень, а утримання та активність аудиторії.

Приклади показників — число активних днів на місяць для користувача, частота використання конкретних функцій продукту тощо.

Етапи роботи з аудиторією

Для визначення стратегії необхідно розуміти, як дії користувача впливають на бізнес та що може збільшити прибуток. У цьому допомагає воронка конверсії: вона структурує етапи роботи з користувачем і допомагає сфокусуватися на конкретній меті та метриках кожного етапу.

Можна виділити три ключові етапи:

  1. Залучення користувачів. Мета — нові користувачі, метрики — установки застосунку, ретеншн першого дня і/або першого тижня, щоби відсікати неякісні джерела трафіку від партнерів.
  2. Утримання. Мета — зберегти користувача, щоби він не видалив застосунок і активно ним користувався. Метрики: число активних користувачів на день / тиждень / місяць (DAU, WAU, MAU), число активних днів на місяць, число користувачів активних більше певного числа днів на місяць, час у застосунку тощо.
  3. Дії в застосунку — дзвінки, підписки тощо. Метрики — кількість покупок, середній чек, підписки, надіслані повідомлення.

У фокусі Viber в Україні — не пошук нової аудиторії, а залученість користувачів, задоволення їхніх потреб із допомогою мессенджера. Аналітика та дослідження допомагають дізнатися, які функції програми і яким чином використовують, а чого не вистачає, з чим у користувачів є проблеми. Ми використовуємо мікс внутрішньої аналітики з Power BI та MixPanel і зовнішніх досліджень.

Навіщо потрібні різні джерела даних?

Часто онлайн-сервіси обмежуються внутрішньою аналітикою. Це дійсно величезне і важливе джерело даних, яке дає відчуття повного контролю над ситуацією. Але така аналітика не дає відповіді на одне важливе питання — чому люди користуються продуктом саме так.

Розібратися з мотивами допомагають зовнішні джерела інформації: глибинні інтерв’ю та фокус-групи, кількісні дослідження тощо. З їхньою допомогою можна зібрати інсайти, зрозуміти, чому люди не користуються якоюсь функцією, як вони бачать бренд чи продукт і що їм більше подобається у конкурентів.

Залучення молодої аудиторії у Viber

Ми в Viber ділимо користувачів на групи, тому що їхні потреби та поведінка сильно відрізняються. Найпростіший приклад — поділ за віком і статтю. Проаналізувавши поведінку аудиторії й провівши зовнішні дослідження ми переконалися, що нам потрібно залучати більше молодої аудиторії — школярів і студентів, запропонувати їм щось більше, ніж спілкування з батьками або обов’язкові для багатьох групові чати класу.

Для цього розробили стратегію розважального контенту для молодої аудиторії. Ми розуміємо, що ми не замінимо Instagram і TikTok — вони задовольняють інші потреби користувачів. Але Viber може стати чимось більшим, ніж утилітарний месенджер.

Першим кроком у цьому напрямку став спільний проєкт із alyona alyona. Ми обрали концепцію спілкування та обміну позитивними емоціями. Саме цього бракує в період пандемії, локдаунів і дистанційної роботи, і месенджер допомагає з цим впоратися. І alyona alyona стала ідеальним партнером для такого проєкту: вона популярна, позитивна, відкрита й щира.

Механіка конкурсу була такою: потрібно було зняти веселу танцювальну гіфку і відправити на розгляд журі, а кращі GIF-роботи потрапляли в новий кліп alyona alyona. Основним майданчиком для проведення конкурсу була спільнота alyona alyona в Viber. Як KPI проєкту ми вибрали зростання частоти використання Viber серед молодої аудиторії (13–24 роки).

Ми провели активну рекламну кампанію з використанням YouTube, Instagram і залученням блогерів, випустили стікерпак alyona alyona. У результаті учасники конкурсу прислали майже 1500 GIF, стікерпак завантажили понад 600 000 разів, відеокліп набрав понад 1,3 млн переглядів на YouTube, а в спільноті alyona alyona набралося понад 400 000 підписників.

І найважливіше: частота використання Viber серед молодої аудиторії зросла. Середнє число активних днів у застосунку для членів спільноти alyona alyona підвищилося на 22 %, водночас ця ж метрика для членів інших спільнот зросла лише на 6 %. Ми з’ясували, що 27 % користувачів, які приєдналися до спільноти alyona alyona, почали активніше користуватися Viber. Серед тих, хто приєднався до інших спільнот, цей показник — лише 9 %.

Спільнота alyona alyona у Viber

Спільнота alyona alyona у Viber

Правила ефективного контенту для спільнот у Viber

Одним із ключових чинників стала контент-стратегія у спільноті alyona alyona, яка була майданчиком для всього проєкту.В основі стратегії лежав мікс «продуктових» і фанових постів: були й меми від alyona alyona, й анонси концертів і кліпів. Це win-win: підписнику подобається розважальний контент, селебріті ненав’язливо розповідає про те, що хоче повідомити.

Схожу стратегію ми використовуємо в спільнотах, які ведемо самі, — наприклад, «Viber Україна», де понад 3 млн підписників. Ми міксуємо фанові пости (опитування, ребуси й комікси) з продуктовими постами. Наприклад, після опитування про типи людей у групових чатах йде пост із нагадуванням зробити резервну копію Viber. Водночас ми намагаємося навіть у фанових постах не відходити від теми спілкування.

У результаті довгих пошуків, експериментів і аналізу ми сформулювали правила ефективного контенту, які активно використовуємо в наших спільнотах і рекомендуємо партнерам.

  1. Портрет аудиторії. Важливо завжди пам’ятати образ людини, для якої ми пишемо контент.
  2. Проста мова й короткі тексти, зрозумілі та близькі читачеві.
  3. Структурування тексту. Розставляємо абзаци, використовуємо форматування, щоби спростити сприйняття.
  4. Віжуал — завжди! А краще GIF або відео.
  5. Контент, яким зручно ділитися. Наприклад, на День батька ми запостили листівку «Хочу бути як ти, тату», замість «Viber вітає всіх батьків». Читач міг переслати таку листівку татові від свого імені.
  6. Баланс між цікавим для користувача й корисним для бренда.
  7. Складний контент краще дробити на кілька постів. Замість об’ємної інструкції можна зробити навчальний віжуал або відео.
  8. Зворотний зв’язок від читачів. Можна проводити опитування, вікторини і просити зворотний зв’язок через форми.
  9. Гумор — без нього нікуди.
  10. Постійне оцінювання результатів. Аналізуємо пости за реакціями, кліками та репостами, дивимося на залученість підписників у розрізі тижнів і місяців, аналізуємо конкурентів/

Ефективність спільнот і контенту в них ми оцінюємо за часткою активних користувачів за день / місяць (відсотком від усіх підписників), та за часткою користувачів, які реагували на пости. Ці дані доступні для всіх адміністраторів спільнот Viber із понад 1000 підписників.

Завжди важливо розуміти, навіщо ми створюємо той чи інший контент, запускаємо ті чи інші проєкти. Ставте чіткі цілі та знаходьте можливість виміряти отриманий результат.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ

БІЗНЕС

Без зайвих витрат. Як ARX змінює консервативний ринок страхування за допомогою маркетингу

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
12 Грудня 2020, 21:52 14 хв читання
Досвід

Стартап після роботи. CEO Mindist — про шлях від реклами до продукту та команду, яка працює вечорами

06 Серпня 2021, 12:00
10 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
Стартап после работы. CEO Mindist — о пути от рекламы к продукту и команде, которая делает приложение по вечерам
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Уже 10 місяців Юлія Овчаренко — СЕО українського стартапу для медитацій Mindist. Ми спілкуємося з нею через відеозв’язок: дівчина з командою стартапу вирушила у workation на Кіпр. Перша робота Юлії була в рекламі, але з часом їй перестала подобатися філософія галузі. Дівчина пішла в IT, стала продакт-менеджером, але й там не затрималася більш ніж на рік.

Пізніше Юлія взялася реалізовувати фултайм-ідею свого хлопця про програму для запису та прослуховування медитацій. Овчаренко розповіла Vector, як пройти шлях від реклами до IT, а потім робити стартап, коли в решти команди є інша фултайм-робота.

Створення сенсів у рекламі

У 17 років мені подобалося створювати сенси та надихати, навіть якщо це реклама вершкового масла. На другому курсі я потрапила в школу маркетингу Be First і волонтерила там як журналіст: брала інтерв’ю в топів рекламного бізнесу та безкоштовно вчилася. Одного разу розмова з керівним партнером Aimbulance Романом Гавришем надихнула мене стати копірайтером.

Багато моїх знайомих починали кар’єру в рекламних агенціях, тому що це прикольний творчий рух. Здається, що на роботі ти будеш веселитися. Але часто ти ведеш п’ять проєктів одночасно й жоден із них не можеш зрозуміти.

У рекламі залишаються люди, яким подобається «дрочити» слова.

На свій останній проєкт «Голос води» я витратила рік, а він був в ефірі кілька місяців. Проєкт зібрав нагороди на чотирьох рекламних фестивалях, і я пишаюся ним, але мені хотілося більше заглиблюватися в продукт, а не тільки робити для нього рекламу. Тому я пішла на позицію, де могла впливати на процес розроблення, спілкуватися з користувачами, а не просто знімати ролики на рекламні бюджети.

mono_board_city_01
mono_board_city_02
previous arrow
next arrow
Юлія на зйомках проєкту «Голос води»

Робота з продуктом в IT

У роботі продакт-менеджера мені сподобалося, що скіли з реклами тут важливі, але їх доповнять нові обов’язки: спілкування з користувачами, внесення ідей щодо продукту. Вважається, що знайти роботу продактом без досвіду складно, але мене взяли на обидві вакансії, куди я подалася.

Я прийшла працювати в компанію, яка робить CRM для закупівель у B2B, і занурилася в стриманий і консервативний світ IT, де не місце креативу. Після вигорання в рекламі було чудово: набагато менше невизначеності.

Батьки сказали: «Ну і слава Богу! Ми давно знали, що твоя реклама — повна фігня!»

Я мало звертала уваги, хто та що говорить. Коли хочеш змінити роботу, дивно покладатися на поради людей, яким не жити твоє життя.

Від інших продакт-менеджерів я почула, що найкращий спосіб стати профі — зробити свій проєкт або бізнес. У мене ще не було бажання робити своє. Вперше ідея з’явилася навесні на карантині. Я навіть написала твіт, що це питання часу. Через чотири місяці все сталося само собою.

Намедитували ідею для стартапу

Мій хлопець медитує вже п’ять років і одного разу захотів створити медитацію для мами. Він шукав спосіб записати аудіо, але все виглядало довго та складно. На карантині він придумав соцмережу для медитацій, але мені ідея не сподобалася — в ній не було проблеми та бізнес-моделі. Ми про неї забули.

Минуло пів року, я звільнилася, і головний виконавчий директор LIFT99 Таня Чайковська запросила мене в хаб. Перші два тижні я консультувала стартапи за продуктовими гіпотезами, а потім вирішила зібрати щось своє на no-code. Тоді я і згадала діалог із хлопцем про записи медитацій.

Гіпотеза була в тому, що записати аудіо для медитації дуже складно.

Щоб перевірити її, я стала телефонувати вчителям із медитацій з усього світу: переглядала сайти з коучами, писала їм у соцмережах, спілкувалася навіть з учителем із Гаваїв. У всіх була одна й та сама проблема: записувати аудіо для медитацій складно. Потрібно або орендувати студію за $50, або купувати мікрофон і розбиратися із програмою для аудіомонтажу. Через це вчителі створюють менше контенту для своєї аудиторії, ніж могли б.

Оскільки проблема не була надуманою, ми почали її розв’язувати. Спершу малювали інтерфейси, починаючи з ідеї диктофона. Потім винайшли методику запису, яка базується на блоках тексту. Медитація складається з частин — можна записати її за частинами. Якщо ти зробив помилку в якомусь блоці, можна перезаписати один блок, а не всі аудіо.

Ще одна проблема — пошук фонової музики. Її ми теж розв’язали з допомогою вибору всередині програми. Зараз у базі 10 треків, але ми плануємо колаборації з музикантами з майндфулнес-спільнот.

Раніше вчителі витрачали на запис треку по п’ять годин, а наш застосунок допомагає зробити його за 10 хвилин. Це стало mistake та pain free. Так з’явився Mindist — додаток для створення та практики медитації.

Роблю все, що не роблять інші

Уже 10 місяців я працюю тільки над стартапом. У мене були пропозиції роботи та фрилансу, але я відмовилася від усього, щоб сфокусуватися. Я — єдина людина в команді, який працює над проєктом фултайм: вдихаю в нього життя та штовхаю іншу частину команди.

Формально я — СЕО, але в мої завдання входить усе, що не роблять інші хлопці. Я відповідаю за глобальне бачення компанії та знайомлюся з можливими партнерами — іншими стартапами й інфлюенсерами в темі майндфулнес.

Поки в нас не було дизайнера, я збирала картинки для першого сайту зі шматочків і перефарбовувала їх. Занурилася в продажі та знайомилася з учителями з медитацій з усього світу. Понад сотня з них уже в листі очікування на тест застосунку. Також шукаю потенційних ангелів, роблю пітчі та пишу апдейти для них раз на два тижні.

Маркетинг і рекрутинг теж на мені — коли ми шукали розробника, я готувала опис вакансій, постила в різних ком’юніті, проводила співбесіди. У креативі я навчилася дозволяти «брати ламантина на зйомки» — бути вільною в ідеях для комунікації свого продукту.

Люди, які запускають свій продукт, не заробляють якийсь час. Коли я вирішила розвивати цю ідею, хлопець мене підтримав і взяв на себе витрати на оренду житла та їжу. Дрібні витрати я оплачую з фінансової подушки з останньої роботи: мені вистачає до $200 на місяць. Коли захоплений своєю роботою, то не сильно думаєш про дорогі купівлі. Після тестування монетизації будемо підіймати pre-seed раунд і вже платити собі зарплати.

Команда на двох роботах

Ми запустили проєкт із моїм хлопцем, продакт-менеджером Preply Віталієм Рожевський. Потім його друг, Влад Соломаха, senior-дизайнер Preply, надихнувся масштабом і приєднався як дизайнер. У нас були продакт, дизайн, СЕО та маркетинг. Технічного гравця ми шукали довго: працювали із другом, віддавали розробку на аутсорс. Але все-таки повернулися до пошуку людини в команду та знайшли близьку за духом програмістку.

mono_board_city_01
mono_board_city_02
previous arrow
next arrow
Співзасновники Віталій Рожевський і Влад Соломаха

Усі, крім мене, працюють фултайм в інших компаніях, а ввечері й у вихідні над Mindist. Кожен із нас практикує медитацію. Це важлива частина залучення у власний продукт — ним потрібно користуватися, щоб розуміти, як його покращувати.

Стартап допомагає команді переживати невдалі моменти на основних роботах, адже в них є свій продукт із повною свободою дій.

Усі ми — кофаундери, й у кожного є частка, це прописано в договорі. Ми шукали тих, хто хоче робити щось своє в маленькій команді з нуля. Це не авантюра, тут інший рівень відповідальності та впливу на продукт, ніж у роботі на корпорацію.

Допомога тривожному світу

У світі багато тиску: старше покоління запитує про дітей, у соцмережах тільки успішні люди, на роботі змушують овертаймити, екологія погіршується, ще й пандемія. Занадто багато ввідних, їх буде тільки більше.

У ВООЗ є рекомендації про те, що повинно бути на твоїй фруктовій тарілці та коли ти повинен робити зарядку, але немає нічого про ментальне здоров’я.

10 хвилин медитації на день — це аналог пробіжки для нашого мозку. Ми віримо, що майндфулнес може зробити світ краще.

На ринку є багато застосунків для медитації, наприклад, «єдинороги» Headspace та Calm. Пандемія коронавірусу посилила потребу в ментальному перезавантаженні, і цей ринок росте на 40% на рік.

Тестувати та відрізнятися

Над перевіркою гіпотези ми почали працювати в кінці серпня, а в жовтні вже був перший пітч. З інвесторами ми знайомимося в LIFT99, вони проводять такі зустрічі для молодих продуктів. Зазвичай я розповідаю про проблему, яку ми знайшли, і вирішення, яке розробили. Важливо показати, яка у продукту перспектива на найближчі 5–10 років.

Я показувала перші картинки інтерфейсу потенційним користувачам і говорила, що все буде круто. А за фактом продукту взагалі не було.

Mindist перебуває в закритому бета-тестуванні з версією, орієнтованою на авторів медитацій. На платформі зареєструвалися приблизно 150 вчителів із 15 країн і створили понад 100 аудіо, а ми постійно покращували записи та фіксили помилки на основі їхньої активності в додатку.

У Product Hunt версії ми запустилися для слухачів зі стрічкою — в ній є 30 авторських медитацій англійською від учителів із Великобританії та США, а ще російською та навіть болгарською мовами. Нас заапвоутив сам СEO Product Hunt Раян Гувер. Ми стали найбільш upvoted продуктом дня та будемо змагатися за продукт тижня.

mono_board_city_02
mono_board_city_01
previous arrow
next arrow

Ми хочемо побудувати інструменти не тільки для створення контенту, але й монетизації. Ми віримо в creator economy — коли людина може монетизувати свою індивідуальність, заробляти на життя улюбленою справою. Зараз доступ для всіх безкоштовний — учителі можуть створювати аудіо та запрошувати слухачів на платформу. Потім підписка на вчителів стане платною. Кожен коуч зможе поставити свою ціну, а ми будемо заробляти на комісії. Для спільноти майндфулнес це безкоштовний інструмент для запису медитацій, а ще вони можуть завантажувати аудіо.

Уже зараз ми отримуємо органічний трафік: у своїй розсилці нас згадав учитель медитації з Каліфорнії, і застосунок завантажили сотні людей із його спільноти. Класно, коли працює «сарафанне радіо», й ми розуміємо, що наш продукт приносить користь.

Інвестори та користувачі відзначають, що наш продукт відрізняється від додатків на ринку. В IT люди часто створюють копії наявних продуктів, але набагато цікавіше проходити шлях із нуля.

Поки ми не підіймали раунд інвестицій. Спершу хочемо протестувати різні функції та канали залучення користувачів, оцінити результати, а потім говорити з інвесторами.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ

Досвід Супутник за $200. Як MySat створили космічне обладнання, яке може запрограмувати кожен

Супутник за $200. Як MySat створили космічне обладнання, яке може запрограмувати кожен

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
08 Липня 2021, 16:00 6 хв читання
Досвід

Набір на виріст. Як українки створили сервіс повторного використання дитячих речей

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
26 Травня 2021, 18:00 8 хв читання
Досвід Чортові кросівки. Як вписувати несподіванки у бренд-історію

Чортові кросівки. Як вписувати несподіванки у бренд-історію

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
23 Квітня 2021, 15:30 8 хв читання
БІЗНЕС

Grammarly — 12 років. За якими принципами будували перший український «єдиноріг»

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
01 Квітня 2021, 08:00 6 хв читання
БІЗНЕС

Без менеджерів, CEO та ради директорів. Як працюють самоврядні команди

28 Липня 2021, 09:00
14 хв читання
Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
daria-chernina
Дар'я Черніна Відкриваю у підприємців надздібності, показую потойбічну силу компаній.
Без менеджеров, CEO и совета директоров. Как работают самоуправляемые команды
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.

Працювати без контролю з боку керівництва — давня людська мрія. У бізнесі активні експерименти із самоврядуванням проводять ще з 1950-х: з’явилися холакратія, соціократія й інші підходи. Але стандартна ієрархія в компаніях досі домінує.

Редакція Vector разом з юристом ГО «Трудові ініціативи» Георгієм Сандулом розібралася, якими бувають самоврядні компанії, чим вони відрізняються, а також у перевагах і недоліках такого підходу до організації праці.

Що таке самоврядні компанії

Більшість компаній у світі ієрархічні. З точки зору бізнесу, ця модель — уособлення стабільності. Вона має чітку структуру з конкретними ролями. Кожен співробітник знає, де отримати вказівку та кому відзвітувати.

Недоліки ієрархії очевидні. «По-перше, в таких компаніях кожне рішення потрібно узгоджувати з керівництвом. Це сповільнює реагування. По-друге, у працівників не залишається можливості самореалізуватися на роботі. Ієрархія встановлює конкретні обов’язки для кожного, і за їхнє невиконання працівнику загрожує звільнення», — каже Георгій Сандул.

Альтернативою «класичного» методу стали самоврядні компанії. Це організації, які використовують у роботі соціократію (влада колективу) та холакратію (відповідальність кожного). У їхній парадигмі людина несе відповідальність за свою роботу, самостійно вибирає методи досягнення мети й автономно ухвалює рішення.

Методологія обох моделей заснована на теоріях американського соціального психолога Дугласа МакГрегора. У своїй книжці «Людська сторона підприємства» він запропонував дві теорії Х і Y, які пояснюють мотивацію людини.

Х-теорія говорить, що більшість людей некреативні, безвідповідальні та не хочуть працювати. Гроші та безпека — головні чинники, які їх мотивують. Людям потрібен жорсткий керівник із «батогом і пряником».

Прихильники Y-теорії вірять у те, що люди можуть бути творчими та креативними, але за правильної мотивації. Наприклад, якщо працівники залучені до організаційних цілей компанії, самоврядування буде ефективнішим.

Який вигляд самоврядні компанії мають на практиці

Однією з перших практикувати самоврядування почала компанія W. L. Gore & Associates. Вона широко відома завдяки виробництву мембрани Gore-Tex, яку використовують для виготовлення водонепроникних «дихальних» речей.

У 1958 році 45-річний Білл Гор звільнився з американської хімічної компанії DuPont, де пропрацював 16 років. Він хотів зайнятися пошуком і комерціалізацією нових застосувань політетрафторетилену (ПТФЕ або PTFE). Також Гор прагнув створити компанію нового типу без стандартної ієрархії, корпоративних принципів і бюрократії.

Вона повинна розкривати та надихати кожного співробітника, вкладати в пошук інноваційних рішень стільки ж енергії, скільки і в заробіток на останньому гучному продукті. Компанія мрії Гора приносить високий прибуток, але при цьому зберігає людяність.

Білл і Женев'єва Гор

У W. L. Gore & Associates він відмовився від усіх керівних посад і встановив ліберальні правила для співробітників. Вони засновані на чотирьох фундаментальних переконаннях:

  1. Кожна людина робить те, що допоможе компанії розвиватися.
  2. Компанія виступає за швидке ухвалення рішень, враховує різні точки зору та заохочує співпрацю невеликих команд.
  3. Співробітники повинні розділяти перемоги та поразки разом за принципом «усе в одному човні».
  4. Довготермінова перспектива — неготовність жертвувати принципами заради короткотермінової вигоди.

Серед основних принципів — свобода, справедливість, відповідальність. У команді Білла залишилися лідери та підлеглі, але комунікація між ними змінилася.

Ніхто не може перед кимось звітувати. При цьому стратегічні рішення ухвалюють тільки під час зборів методом голосування — принцип «ватерлінії». Також усі співробітники компанії володіють її часткою, що підсилює відповідальність за кожне рішення. Свій метод керування компанією Білл Гор назвав «решітковим», де кожен підтримує одне одного.

У 2020 році компанія W. L. Gore & Associates зайняла 83 місце в рейтингу найкращих місць для роботи Fortune. Її штат налічує понад 11 000 співробітників у США, Німеччині, Великобританії, Китаї та Японії.

Соціократія: вся влада — секторам

Соціократія як метод керування з’явилася завдяки нідерландському підприємцю Джерарду Енденбургу. Він почав розробляти її в 1970-му, через два роки після того, як очолив сімейну електротехнічну компанію Endenburg Electric.

Після експериментів із круговим зворотним зв’язком Енденбург розробив «Соціократичний метод кругової організації». Він розділив колектив на сектори відповідальності. Кожен відповідав перед іншими, і так формувався зворотний зв’язок у колективі. Стратегічні рішення, що стосувалися всієї компанії, ухвалювали колективно.

Джерард Енденбург соціократія

Джерард Енденбург [/ caption]

Свій метод Енденбург вирішив удосконалити, відкривши в 1978 році Центр соціократії в Роттердамі, Нідерланди. З Endenburg Electric підприємець пішов у 1995 році. Компанія досі практикує соціократію. У 2020 році в її штаті працює 90 осіб, річний обіг Endenburg Electric становить $10,4 млн.

Сучасна соціократія заснована на семи принципах:

  1. Ефективності — присвячуйте час тільки тому, що наближає досягнення загальних цілей організації.
  2. Прозорості — фіксуйте цінну для організації інформацію та робіть її доступною кожному співробітнику.
  3. Відповідальності — реагуйте на те, що відбувається, за потреби, виконуйте свої обов’язки та приймайте власну частину відповідальності за організацію.
  4. Емпіризму — перевіряйте всі припущення з допомогою експериментів.
  5. Безперервного вдосконалення — регулярно оцінюйте результати та поліпшуйте те, що та як робите.
  6. Еквівалентності — залучайте людей до ухвалення та зміни рішень, аби підвищити залученість і підзвітність, а також спільними зусиллями досягти поставлених цілей.
  7. Згоди — висувайте, шукайте та працюйте із запереченнями щодо рішень і дій. Це знизить імовірність небажаних наслідків і допоможе знайти ефективні способи розвитку компанії.

Холакратія: відповідальні кола

Інша популярна практика самоврядування — холакратія. Її головні відмінності від двох попередніх моделей — сувора структура та правила, які не можна порушувати. Ідеологом холакратії став Браян Робертсон.

Брайан Робертсон холакратія Браян Робертсон [/ caption]

Попрацювавши Lead Architect в Analytical Graphics і технічним директором у ReviewNet, Робертсон зрозумів, що ієрархічні структури не для нього. Так, у 2001 році він створив технологічний стартап Ternary Software. Компанія стала майданчиком для експериментів у сфері керування.

У 2007 році він зібрав найефективніші методи в організаційну структуру під назвою холакратія. У 2008-му Робертсон запустив компанію HolacracyOne. Вона розробляє практичну та теоретичну бази для впровадження холакратії.

У 2010 році з’явилася «Конституція холакратії». Вона визначає основні принципи роботи в цій організаційній структурі, описує процес її впровадження та керівні посади.

Головні відмінності холакратії від ієрархії:

  • У компаніях немає звичного поділу на відділи та департаменти. Посади співробітників замінені ролями, а традиційна система підпорядкування — ієрархією цілей і кіл.
  • Співробітники не зобов’язані погоджувати всі свої рішення та дії. Через це різко зростає особиста відповідальність кожного.
  • У компанії є топменеджмент. Проте він не втручається в поточну роботу співробітників, а розв’язує лише стратегічні питання розвитку бізнесу.
  • Процеси й інформація всередині холакратичної компанії максимально прозорі. Кожен співробітник може отримати доступ до будь-якої інформації — від її фінансової звітності до розміру зарплат інших співробітників.
  • У деяких випадках співробітники можуть самостійно призначати собі зарплату. Її розмір визначають на консультаціях із колегами. Суму постійно переглядають: у деяких холакратичних компаніях це робиться кожен місяць.
  • Ролі визначають усі посади в холакратичній компанії. Усунення співробітника від ролі не означає звільнення. Він може продовжити роботу в іншому секторі, в іншій ролі. Конституція холакратії не відповідає на запитання про те, хто і як може звільнити співробітника компанії. Передбачається, що це питання потрібно обговорювати у внутрішніх документах.
  • Функції CEO компанії передаються самій холакратії. При цьому рішення про введення режиму холакратії в компанії повинен ухвалити чинний CEO.

Щоб зрозуміти, як діє холакратія, уявімо, що ми відкрили продуктовий стартап. Його мета — впровадити якусь корисну технологію. Для цього знадобиться як мінімум HR, команда розробників, відділи продажів і маркетингу.

У системі холакратії відділи стануть колами. У кожного кола з’явиться своя мета. Наприклад, у HR — найняти найкращих людей у команду, в розробників — створити технологію. Об’єднує всі кола мета компанії. У нашому випадку — впровадження технології.

У кожного кола немає керівників, зате є обов’язкові позиції. Зазвичай їх чотири, але може бути й більше:

  1. Лід-лінк (Lead Link) — роль, яка об’єднує зовнішнє коло (цілі компанії) та коло профільної діяльності співробітників (мета певного кола). Лід-лінк підтримує комунікацію між умовним керівництвом, співробітниками свого й інших кіл. Також він підбирає персонал у своє коло.
  2. Реп-лінк (Rep Link) — представляє інтереси внутрішнього кола в зовнішньому. Якщо ми говоримо про коло HR, то реп-лінк буде представляти інтереси HR на загальних зборах. Також ця роль повинна акумулювати процеси всередині кола й у разі потреби обговорювати їх із зовнішнім колом. Ключове завдання реп-лінку — не просувати інтереси свого кола, а знаходити колективне рішення проблем.
  3. Фасилітатор — виступає лідером на зустрічах кола, стежить за таймінгом, фасилітує вибори ролей (реп-лінку, фасилітатора та секретаря) й термін їхньої дії.
  4. Секретар — координує та фіксує результати зустрічей кола.

У холакратії вважається, що кожна людина — фахівець у тому, що робить. Наприклад, умовний CEO не може сказати SMM-фахівцю, яких котиків постити, — це не його компетенція. Проблеми в холакратії називають «точками напруги» (tensions). Їх потрібно вирішувати самостійно або на управлінських зустрічах. Для цього є два прості правила:

  • не виносити на обговорення проблеми, які стосуються винятково конкретного співробітника;
  • розповідати іншим про знайдене рішення загальної проблеми, щоб разом обговорити та почати застосовувати.

Частоту зборів встановлює сам колектив. Аби спростити перехід, команда HolacracyOne розробила застосунок Glass Frog. Він пропонує контролювати процес роботи в компанії та планувати робочий тиждень. Також у ньому є ряд ввідних уроків і лекцій тренерів із холакратії.

Самоврядні компанії в Україні

В Україні практикується холакратія. Серед її прихильників:

  • 4irelabs — українсько-шведська консалтингова та девелоперська компанія;
  • «Актив-система» — консалтингова компанія;
  • Axon Partners — юридична та консалтингова компанія;
  • EVO — продуктова компанія, яка керує Prom.ua, Bigl.ua, Zakupki.prom.ua, Kabanchik.ua й іншими;
  • Railsware — продуктова компанія.

За словами лектора бізнес-школи Києво-Могилянської академії Артема Сердюка, українські компанії зацікавилися холакратією після 2016 року. Він пов’язав це з виходом книжки Фредеріка Лалу «Відкриваючи організації майбутнього» (Reinventing Organizations), яка розповідає про «бірюзові компанії» (ті, що дійшли до самоорганізації, — ред.).

«Холакратія задумувалася спочатку для передання влади в організації зверху вниз. Співробітників на найнижчому рівні наділяли максимумом влади, при цьому не «вбиваючи» наявний і робочий бізнес», — говорить Сердюк.

З юридичної точки зору, зареєструвати самоврядну компанію в Україні неможливо. Формально це буде ієрархічна структура, яка може діяти як самоврядна через свій статут.

«Цивільний і Господарський кодекси України заточені під ієрархічні компанії. Національне законодавство знає тільки поняття „кооператив“, але суто як елемент радянської епохи — наприклад, колгосп. Також перешкодою для повноцінної роботи самоврядних компаній стане Податковий кодекс», — пояснює Георгій Сандул.

За його словами, щоб самоврядна компанія заробила, потрібно детально прописати механізми її функціонування в статуті.

Самоврядування чи ієрархія

Встановити самоврядування можна двома методами: перед створенням компанії і з допомогою корпоративної революції (відмова від ієрархії та перехід до іншого методу керування). За другого варіанту багато працівників ідуть самі, тому що не готові повноцінно брати відповідальність за роботу в своєму секторі/колі.

Наприклад, у 2014 році CEO Zappos Тоні Шей встановив холакратію. Приблизно 14% співробітників (майже 1500 осіб) вирішили покинути компанію. Після звільнення Шея компанія стала поступово відновлювати колишній ієрархічний лад. Що більша компанія, то складніше координувати співробітників колективу під час самоврядування. Фактично воно не спрощує, а ускладнює процеси. За словами доцента школи IRL (індустріальних і трудових відносин) за Корнельського університету Дж. Р. Келлера, співробітники втрачають упевненість щодо наступної кар’єрної сходинки. Також складно зі звільненням. Рекрутери в інших компаніях не можуть швидко з’ясувати кваліфікацію потенційного співробітника.

Ще одним недоліком може стати надмірна свобода. У холакратії та соціократії неважливо, який вигляд людина має, якою мовою говорить, із ким із колег зустрічається. Головне — результат. Це може призвести до конфліктів і неоднозначних рішень.

На думку Георгія Сандула, самоорганізація найкраще підійде невеликим командам і стартапам. «Для малих підприємств подібна форма організації робочого процесу ідеальна. Незалежно від сектора економіки це сприяє динамічності компанії, а також побудові справжнього прозорого бізнесу. Це важливо для закордонних інвесторів і венчурних фондів», — каже Сандул.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ

БІЗНЕС Не хлібом єдиним. Як захистити свої трудові права без офіційного працевлаштування

Не хлібом єдиним. Як захистити свої трудові права без офіційного працевлаштування

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
12 Травня 2021, 17:00 7 хв читання
БІЗНЕС Що таке Beyond Budgeting та як це застосувати у своєму бізнесі

Що таке Beyond Budgeting та як це застосувати у своєму бізнесі

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
09 Квітня 2021, 08:00 11 хв читання
БІЗНЕС Історія одного CPO. Як я переїхав до Лондона і працюю над продуктом в стартапі bioniq

Історія одного CPO. Як я переїхав до Лондона та працюю над продуктом у стартапі bioniq

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
29 Березня 2021, 08:00 10 хв читання
БІЗНЕС

Без зайвих витрат. Як ARX змінює консервативний ринок страхування за допомогою маркетингу

Матеріал успішно додано в закладки Досягнуто максимальної кількості закладок
12 Грудня 2020, 21:52 14 хв читання
Завантаження...