Велосипеди та електросамокати стали важливою частиною транспортної інфраструктури великих українських міст. Київ опинився на другому місці світового рейтингу з розвитку і доступності шерингової економіки Sharing Economy Index 2021. У столиці доступні майже 4000 самокатів і 2000 велосипедів. У КМДА кажуть, що це не край. Уже до кінця року кількість самокатів збільшитися до 7000.

Дивно, але ця галузь почала активно розвиватися в Україні всього шість років тому — з сервісу велопрокату Nextbike. Його створили українці Олексій Кушка й Остап Буденкевич. За цей час Nextbike пройшов через ряд складнощів, включно з залученням інвестицій та запуском у Києві. Редакція Vector розповідає історію створення та розвитку сервісів велопрокату Nextbike та Bikenow (Київ). Для цього ми поговорили з Олексієм Кушкою, а також попрацювали з реєстрами і відкритими джерелами. Крім того, ми намагалися зв’язатися з Bikenow і «Некстбайк Україна», але відповіді від компаній так і не отримали.

Частина 1: Запуск

29 травня 2015 року — в Україні запустився сервіс велопрокату Nextbike. За два роки до цього велолюбитель Олексій Кушка був CEO у своїй компанії veliki.ua. Вона вже чотири роки займалася продажем, ремонтом і прокатом велосипедів в Києві, Харкові, Одесі, Дніпрі, а також у Сумській і Київській областях.

Кушка каже, що часто думав про застарілу систему прокату велосипедів в Україні. «В Європі на них вже їздили скрізь, а в Україні велосипед доводилося купувати або брати на прокат, закладаючи паспорт, чималу суму грошей або золоті зуби», — жартує він.

Тоді він вирішив взяти ініціативу у свої руки. «Я зв’язався з VeloCite — французькою компанією, яка побудувала мережу прокатів велосипедів у Парижі на 20 000 одиниць, а також з німецьким стартапом Nextbike», — каже Кушка.

Паралельно з ним Nextbike вів переговори з підприємцем зі Львова Остапом Буденкевичем. «Нам дали контакти один одного. Цього ж вечора мене набрав Остап», — згадує Кушка. Незабаром вони об’єднали свої зусилля і подали заявку на грант GIZ (Німецького товариства міжнародного співробітництва).

У той час Буденкевич працював і продовжує працювати в комунальному підприємстві «Львівавтодор» на позиції Head of International Project Management Bureau. Також він два роки займався промоушном Львівської обласної державної адміністрації.

Разом із дружиною Уляною вони заснували приватне підприємство «Бостар» (оренда нерухомого майна), ТОВ «БФ Капитал» (торгівля), ТОВ «ТМГ-Консалт» (транспортна розмітка, розташування знаків на дорогах). Також Буденкевич — беніфіціар ТОВ «Трафік Менеджмент Груп» (будівництво доріг і автострад), керівник ТОВ «Енергія-водопостачання» (очищення води). З 2015 року Буденкевич керує ще однією компанією — ТОВ «Трафік Менеджмент». Вона займається обслуговуванням наземного транспорту.

У грудні 2014 року veliki.ua і компанія ТОВ «Трафік Менеджмент» отримали грант від GIZ та Nextbike Gmbh. За попередніми даними його сума склала 750 000 євро (23,9 млн грн за сьогоднішнім курсом).

16 грудня 2014 року в державному реєстрі з’являється компанія «Некстбайк Україна» зі статутним капіталом 3,4 млн грн. Її запустили Кушка і Буденкевич. До 2017 року в число засновників також входив CFO veliki.ua Владислав Савицький.

Перші велосипеди у Львові з’явилися восени 2015 року в межах пілотного проєкту «Львівський муніципальний прокат велосипедів». Грант покривав лише п’ять станцій, 70 паркувальних місць, 55 велосипедів. «Загалом ми плануємо 22 станції. Решту станцій будемо будувати вже в наступного [2016] року. На це зараз шукаємо інвесторів», — розповідав тоді Остап.

Незабаром проєктом зацікавився львівський підприємець Максим Козицький. На той час він розвивав «зелену енергетику» у Львові, очолюючи ТОВ «Еко-Оптіма». За словами Олексія Кушки, Козицький допоміг докупити велосипеди й збільшити кількість станцій. У результаті Максим став співзасновником і співінвестором «Некстбайк Україна».

Частина 2: Розширення мережі Україною

Кушка і Буденкевич планували розширити мережу «Некстбайк Україна» країною. Другим містом стала Вінниця. 2018 року компанія «Некстбайк Україна» отримала грант від Швейцарського бюро співробітництва. Його розмір — від 180 000 швейцарських франків (5,3 млн грн за сьогоднішнім курсом) до 290 000 швейцарських франків (7,5 млн грн). Цієї суми вистачило, щоб запустити мережу на 15 станцій зі 120 велосипедами.

Найбільше проблем виявилося в столиці. За словами Кушки, вони вели переговори з Київською міською державною адміністрацією (КМДА), але сума інвестицій для запуску муніципального велотранспорту виглядала непосильною.

«Вартість однієї станції велопрокату становила майже 15 000 євро, ми планували 300 станцій — 4,5 млн євро. Підрахувавши всі витрати, ми прийшли до суми приблизно 10 млн євро — тільки на запуск», — каже Кушка.

Походи до приватних інвесторів теж не принесли успіху. «Усі знали страшні історії про вандалів і крадіжки, тому запуск муніципальних велосипедів здавався їм ненадійним вкладенням», — згадує Олексій.

У якийсь момент до Кушки звернувся співзасновник компанії «Будпрокат» Олексій Кладов (нинішній член наглядової ради «Некстбайк Україна» і бенефіціар Bikenow). Він запропонував модель дистанційного прокату, яка не вимагає наявності станцій. Велосипеди просто стояли на вулиці на підніжках, а людина могла орендувати його за допомогою мобільного додатку. Така модель, за словами Кушки, в рази економила кошти, адже не вимагала додаткової установки станцій.

На ній і зупинились. 15 серпня 2018 року мер Києва Віталій Кличко відкрив першу в столиці велосипедну стоянку. Тоді він заявив, що в Києві встановлять 33 стоянки, на яких буде 100 велосипедів. До кінця 2019 року планували збільшити кількість муніципального велотранспорту до 2000 одиниць.

2019 року велосипедів в столиці стало більше лише на сотню. Зате знайшли інвестора. У червні 2019-го стало відомо, що в інвестиційному конкурсі КМДА переміг єдиний учасник — компанія «Некстбайк Київ». Компанію з такою назвою зареєстрували ще в травні 2018 року. Як пояснив це Кушка, регіональні підрозділи «Некстбайк Україна» створювалися, щоб «гроші залишалися в місті».

За умовами інвестиційного конкурсу, орієнтовна вартість мережі байкшеринга — 33,3 млн грн (близько $1,2 млн на той час). Цих грошей мало вистачити на 264 стоянки й 2000 велосипедів у 10 районах міста.

Частина 3: Де брали велосипеди й софт

Стартап Nextbike GmbH запустили в Лейпцигу (Німеччина) 2004 року. З 2016-го в мережі компанії вже було 30 000 велосипедів в 18 країнах світу. Велосипеди, деталі й софт Nextbike GmbH зробили в Німеччині. Оригінальний велосипед Nextbike оснащують:

• унісекс рамою з виділеним місцем під спонсорську рекламу;
• міцним кошиком, який витримує до 15 кг;
• виделкою-адаптером з RFID-чіпом.

Саме такі велосипеди відправили у Львів, у Вінницю, а також представили в Києві 2018 року. У комплекті йшов додаток Nextbike. Ним можна користуватися також в інших країнах, де представлена мережа велопрокату. 2020 року до Києва завезли обіцяну партію з 2000 велосипедів. Ось тільки під іншим брендом, але зі схожим дизайном.

26 червня 2020 року «Некстбайк Київ» оголосила про ребрендинг і відмову від франшизи Nextbike. Її новою назвою стало Bikenow (ТОВ «Байк-Нау»). У коментарі Vector партнер юридичної компанії Legit Company LF Тетяна Соловйова повідомила: «З огляду на те, що зміни не стосуються умов, визначених у конкурсній документації, такий ребрендинг цілком допустимий».

Тоді Олексій Кушка прокоментував ребрендинг у Facebook: «Прийшов час українських брендів». Команда Олексія Кладова з «Будпрокат» додала конкретики в те, що відбувається.

«Розраховуючи на надійних німецьких партнерів Nextbike GmbH, ми планували реалізувати це разом з ними. […] Вартість участі в конкурсі була велика, але піднімна, понад 100 000 євро. Їх перевели в бюджет Києва на розвиток велоінфраструктури. І тут як грім серед ясного неба, німецькі партнери оголосили, що вартість велосипедів зросла на 50%. Ми були шоковані!», — заявили в компанії.

За словами представників «Будпрокат», фінальна пропозиція з німецької сторони виявилося вище закладеної в бізнес-план ціни на 40%. Так, Кладов, Кушка і керівник «Некстбайк Україна» Роман Сав’як вирушили в Китай шукати варіанти подешевше. Як пишуть в заяві, їм вдалося знайти підхожі велосипеди в КНР, але українські підприємці не втрачали надію якось домовитися з німецькою стороною.

«У результаті, головною метою німецької компанії було зробити так, щоб у нас не залишилося виходу і часу на замовлення велосипедів у Китаї. Паралельно ми займалися питанням програмного забезпечення і розглядали його від китайських, білоруських, українських та латвійських компаній», — зазначено на сайті «Будпрокат».

Олексій Кушка не розголошує різницю у вартості велосипедів. Він зазначив, що китайські виявилися найдешевшими на ринку. «Ціна одного велосипеда з Китаю з доставленням та розмитненням склала $400», — запевнив Кушка.

В підсумку Bikenow отримала 1000 велосипедів з Китаю. Ще 1000 надала компанія Кладова. Як розповів Кушка, вони взяли приклад із білоруського сервісу муніципального велопрокату «Колобайк» — замовили велосипеди на тому ж китайському заводі й придбали у них софт. Про це свідчать ідентичні інтерфейси додатків «Колобайк» і Bikenow.

Щоб краще розібратися в ситуації, розгляньмо запуск «Колобайк». Він почав працювати 2019 року. Як розповів директор сервісу Вадим Осіпчік, він також намагався запустити мережу велосипедів франшизою, але в підсумку створив свою — з китайською продукцією. Серед причин Осіпчік називає ті ж високі ціни. Наприклад, Mobike (китайська мережа муніципальних велосипедів) просила 20% доходу.

«Знайшли компанію, яка вже працювала на експорт і поставляла велосипеди для шерингового сервісу в Норвегії. Зараз в Білорусі якраз такі велосипеди — модель відрізняється зовсім небагато. До велосипедів ми додали тримачі для пляшок і мобільних телефонів, щоб зручно їздити з навігатором. Перш ніж вибрати саме це виробництво, я вирішив подзвонити до норвезької фірми й запитати їх безпосередньо про досвід співпраці. Ті підтвердили, що фабрика — надійна», — пише Осипчук.

Усього 2020 року в Мінську було 3000 велосипедів. Загальна сума інвестицій в проєкт склала майже $2 млн, з яких приблизно $60 000 пішло на додаток. За словами Вадима Осипчука, в гуртовому замовленні кожен велосипед коштував по 780 білоруських рублів (майже $315), «Можна було взяти й дешевше — аж до $70 за штуку», — пояснив білоруський підприємець.

«Колобайк» не створювала ПО з нуля. «За основу ми взяли софт компанії, що виробляє замки для велосипедів. Ми подумали, що їхня електроніка і програмне забезпечення будуть добре дружити одне з одним. Але насправді ПО, яке нам поставили ще й із затримкою, було з шорсткостями. Ми його переробили більш ніж на 50%, тому можна вважати, що воно наше», — розповідав Вадим Осипчук.

Тут можна порівняти цифри. За умовами інвестконкурсу, Bikenow повинен був створити мережу з 264 стоянок з 2000 велосипедів за близько $1,2 млн. В цю суму також входить покупка необхідного ПО. У Мінську за приблизно $2 млн закупили 3000 велосипедів і практично створили свій додаток. «Колобайк» працює без стоянок.

Частина 4: Що відомо про власників сервісу

6 лютого 2020 року Максима Козицького призначили головою Львівської ОДА. За словами Олексія Кушки, після цього Максим продав свою частку батькові — Зіновію Козицькому. 2020 року Зіновій увійшов у топ-100 Forbes найбагатших українців, зайнявши 95 місце. Його статки оцінюють у $95 млн. У портфелі Козицького — велика промислова група «Західнадрасервіс», десять «зелених електростанцій» та сервіс велопрокату «Некстбайк Україна».

Козицький приєднав «Некстбайк Україна» до «Західнадрасервіс». Станом на 2021 рік власників у «Некстбайк Україна» було троє:

• Олексій Кушка (10%);
• Остап Буденкевич (10%);
• Зіновій Козицький (80%).

«Я був CEO в „Некстбайк Україна“ до 2017 року. Після того, як почали надходити додаткові інвестиції в проєкт, Максим Козицький поставив головою свою людину — Романа Сав’яка. Він дотепер залишається генеральним директором „Некстбайк Україна“», — розповів Кушка.

До «Некстбайк Україна» Роман Сав’як працював на позиціях бізнес-менеджера і сейлза в компаніях, що спеціалізуються на машинобудуванні й інженерії. Якщо заглянути в реєстр YouControl, бізнес Романа пов’язаний з сім’єю Козицького. До 2017 року він значився керівником приватного підприємства «Проект-Буд». Компанія на 100% належить Зіновію Козицькому, а очолює її брат Максима — Степан.

Також 2019 року Роман разом зі своїм братом Ростиславом зареєстрували компанію ТОВ «БС-Механіка». Її співвласниками стали Остап Буденкевич і Зіновій Козицький. Серед її творців — «НекстБайк Україна». Крім іншого компанія спеціалізується на ремонті, прокаті та продажу велосипедів.

2018 року Олексій Кушка став CEO «Некстбайк Київ», а після ребрендингу — Bikenow. Серед співвласників цієї компанії також є Зіновій Козицький, Остап Буденкевич і Олексій Кладов. 24 серпня 2020 року Олексій Кушка оголосив, що продає свої 25% Bikenow і залишає компанію.

«У Bikenow була й зворотна сторона — внутрішня кухня, про яку я б не хотів говорити. Якщо коротко, то ми розійшлися в інтересах. Я пішов за власною ініціативою. Фінанси для мене тут зіграли другорядну роль. Я б назвав причиною особисті конфлікти, які сприяли моєму виходу», — прокоментував свій відхід Кушка.

Він залишив собі 10% «Некстбайк Україна» і з жовтня 2020 став співзасновником сервісу прокату електросамокатів KIWI.

Після відходу Кушки новим головою Bikenow став Андрій Смекалов. Незабаром цей пост зайняла Тетяна Лактіонова. В реєстрах Лактіонова досі є керівником компанії, проте судячи з усього в березні 2021-го у Bikenow знову змінився CEO. Ним став Андрій Ломакін.

Сьогодні компанії «Некстбайк Україна» і Bikenow продовжують працювати паралельно. Bikenow надає послугу прокату велосипедів і електросамокатів у Києві, а «Некстбайк Україна» — у Львові, Вінниці, Івано-Франківську та Одесі. До недавнього часу він був доступний і в Харкові, але 2021 року компанія перестала працювати в цьому місті. Водночас анонсували запуск нового сервісу «в іншому форматі й під іншим брендом».

Усім, хто працює з продуктами, рекомендують спілкуватися зі своїми клієнтами, ставити їм правильні запитання. Однак customer development — це не лише про проведення інтерв’ю. Андрій Запісоцький, Growth Manager сервісу для тестування електронних листів Mailtrap, та Анна Дзегілевич, Product Manager сайту з пошуку роботи Jooble, розповіли, що таке customer development, навіщо він потрібен, та як ще можна зібрати зворотний зв’язок від клієнтів, крім традиційних інтерв’ю.

Як збирати фідбек

Глибинні інтерв’ю з користувачами

Глибинні інтерв’ю дають змогу зібрати повноцінну інформацію про думки, почуття, поведінку та переконання користувачів. Їх використовують для визначення та валідації проблеми, дослідження персони, складання customer journey maps, дизайну ціннісних пропозицій, проведення користувацьких тестів тощо.

Дізнаватися, що люди думають про ваш продукт, краще через інші канали фідбеку, які легше масштабуються. Також можна використати інформацію, яку користувачі залишають самі, наприклад, звернення в службу підтримки сервісу.

Опитування

Не для всіх запитань і гіпотез потрібні інтерв’ю. Проте важливо розуміти, що з допомогою опитувань ви отримаєте менше інсайтів чи розгорнутих відповідей.

З допомогою опитування найкраще перевіряти прості гіпотези, але на більшій кількості користувачів. Іноді їх використовують, щоби зібрати більше інформації та гіпотез, у які можна заглибитися під час інтерв’ю. До прикладу, після завершення поїздки на самокаті, Bolt вас запитає, як пройшла поїздка. Після проведеного дзвінка в Slack система попросить оцінити його якість.

Листи, записи дзвінків, аутпути sales та account management команд

Якщо у вас є відділ продажів, і ви досі з ним не комунікуєте, то ви втрачаєте велику частину зворотного зв’язку. Завдяки цим каналам можна дізнатися, чому клієнти купують або не купують ваш продукт, від яких конкурентів вони пішли до вас або від кого не хочуть йти, чому перестали користуватися вашими послугами тощо. Крім того, це чудова можливість дістати швидкий зворотний зв’язок від користувачів щодо змін у продукті чи нових функцій.

Публікації в медіа чи блогах

Це неочевидний, але дієвий канал для отримання якісного фідбеку. Через публікації у медіа та особистих блогах лідерів думок можна перевіряти меседжі та розбиратися, як користувачі сприймають ваш продукт.

Продуктова та поведінкова аналітика

Зворотний зв’язок — це не тільки інформація, яку ви отримуєте під час вербального спілкування, а й поведінка користувача. Її аналіз допомагає оцінити теперішній стан продукту — від конверсій воронки до виявлення проблем, точок росту, оцінювання ефективності нових функцій та тестування гіпотез.

Також це чудова можливість підтвердити чи спростувати дані, отримані під час інтерв’ю. Наприклад, користувач розповідає, що він часто і з задоволенням використовує ту чи іншу функцію продукту, проте аналітика показує зовсім іншу поведінку.

Соцмережі та платформи для відгуків

Зворотний зв’язок у соціальних каналах є одним із найшвидших. Крім того, є безліч застосунків для моніторингу, які можна налаштувати під себе й отримувати сповіщення про нові згадки вашого бренду.

Часто саме фідбек від інших користувачів впливає на рішення майбутніх клієнтів про купівлю вашого продукту. Варто приділяти цьому каналу увагу й заохочувати своїх користувачів залишати відгуки на таких платформах.

Чати customer support & success команд

Щодня продуктові support & success команди отримують повідомлення від задоволених чи розчарованих користувачів. За умови правильного розставлення тегів запити можна згрупувати й потім проаналізувати. Повідомлення від користувачів також допоможуть якісно допомогти провалідувати гіпотези швидше й підштовхнути на розв’язання нових проблем.

Теплові карти або Hotjar-like інструменти

Ви випустили нову функцію та хочете зрозуміти поведінку користувача на сайті? З допомогою теплових карт, запису сеансів користувачів, карти кліків можна легко простежити та проаналізувати всі дії. Інструмент корисний не тільки для продакт-менеджерів, а й для дизайнерів, маркетологів. Хорошими прикладами таких інструментів є: HotJar, Plerdy, Mouseflow.

Приклад теплової карти HotJar

Community Forums

Олдскульний метод, проте все ще дієвий. На форумах люди часто ставлять питання, обмінюються порадами й шукають розв’язання своїх проблем. Ідеальна можливість, щоби провалідувати гіпотезу, отримати інсайти чи, власне, фідбек про продукт.

Приклад відгуку на форумі про підписку на Masterclass

Чи є різниця у методах для B2B і B2C

Інформація з різних каналів взаємодоповнювальна: наприклад, зворотний зв’язок із платформ фідбеку може бути хорошим пулом гіпотез для валідації на даних або інтерв’ю.

Не всі перелічені способи підходять для B2B/B2C продуктів. Це залежить від етапу розвитку продукту, ніші, напряму. Для одних бізнесів можна проводити UX-інтерв’ю й A/B тести, а для інших інтерв’ювання користувачів може бути єдиним каналом отримання інсайтів від клієнтів.

Одна із переваг B2C продуктів полягає в тому, що у сталої компанії є мільйони користувачів — це пришвидшує валідацію гіпотез. Для B2B продукту, який тільки розвивається, часто доводиться докладати зусилля, щоби знайти хоча б 5 клієнтів для інтерв’ю.

Customer development у Jooble

У Jooble ми доволі серйозно підходимо до збору користувацького фідбеку, як на продукт загалом, так і на проміжні рішення. У нашій структурі є окремий відділ User research, а також відділ аналітики, який допомагає продуктовим командам взаємодіяти з користувачами та краще їх розуміти.

Ми використовуємо різні методи, як для B2C, так і для B2B. Найчастіше використовуємо поведінкову та продуктову аналітику, A/B тестування, User тести, опитування. Також спостерігаємо за користувачами в Hotjar і збираємо фідбеки від support і sales команд.

Щодо останнього — наш процес доволі простий:

1. Команди підтримки проставляють «теги» — короткий опис діалогу кількома словами (наприклад, баг: не працює сторінка відгуків, запит на фічу: хочу зберігати телефон).
2. З цих тегів для продуктових команд формуються звіти.
3. Ми аналізуємо їх та приймаємо рішення на основі кількості й критичності запиту.

Схожа ситуація із B2B-стороною продукту, але вже із sales і account командами. Під час оброблення такого фідбеку ми пріоритизуємо і виявляємо те, що візьмемо в роботу.

У нас є окремий Slack-канал, де команди діляться важливими запитами, пропозиціями, репортами. Також є періодичні дзвінки, під час яких ми обговорюємо нагальні проблеми та пріоритети

Анна Дзегілевич, Jooble

Окрім глибинних інтерв’ю, ми також проводимо модеровані та немодеровані user-тести. Це допомагає нам зрозуміти, чи нові функції корисні для користувача і чи зручний та зрозумілий наш інтерфейс. Модеровані тести ми проводимо онлайн чи офлайн. Тест проходить у вигляді інтерв’ю, якщо це стосується важливих функцій. Якщо це невеликі зміни, але ми хочемо зрозуміти реакцію та поведінку користувача, то ми робимо немодеровані user-тести з допомогою Figma (Prototype), Maze, Hotjar.

Customer development у Mailtrap

Customer development — це частина розвитку й росту в Mailtrap. У нас навіть є окрема команда для цього. Ми використовуємо багато каналів для отримання та оброблення фідбеку: інтерв’ю, A/B тести, теплові карти, support тікети, інформація, яку пишуть про нас у медіа, на форумах та блогах, поведінкова аналітика користувачів та інші.

Поведінку користувачів аналізуємо щодня, support-тікети — кілька разів на тиждень. А от згадки в блогах можемо перевіряти раз на пів року.

Андрій Запісоцький, Mailtrap

Інтерв’ю ми проводимо в парах — один веде розмову, а інший занотовує всі ключові інсайти. Для кожної сесії ми створюємо окремий документ в Coda, де прописуємо основні питання та інформацію про користувача. Не раз досвід показував, що 15–20 хв попередньої підготовки дають змогу почуватися впевненіше в розмові з користувачем. Результати інтерв’ю ми зводимо в єдиній таблиці, яка дає змогу виявити, на що насамперед треба звертати увагу.

Ми проводимо інтерв’ю з користувачами навіть для рекламних кампаній. Періодичні розмови дають нам глибше розуміння того, як наші клієнти намагаються розв’язати свої проблеми, на що звертали увагу, коли реєструвалися на Mailtrap. Лояльність до нашого продукту міряємо через NPS score NPS score Індекс лояльності споживача .

У нас також налаштований feedback loop на етапі, коли користувач хоче скасувати платну підписку. В інтерфейсі ми збираємо дані про причини, а потім надсилаємо листа, запитуючи, чому він це зробив. Якщо користувач дає розширену відповідь — ведемо діалог у мейлах або домовляємося про дзвінок, де докладніше обговорюємо проблеми. Після дзвінка безплатний місяць підписки гарантований, як невелика винагорода за його час.

Крім цього, зараз у нас запущені кампанії зі збору фідбеку після реєстрації в Mailtrap. Нам важливо дізнатися про очікування клієнтів, звідки вони дізналися про Mailtrap та чому вирішили користуватися ним.

Висновки

Отримання та оброблення зворотного зв’язку є одним із найважливіших чинників його розвитку на різних етапах — від гіпотези до запуску нових функцій. Незалежно від ніші, домену або типу продукту, це те, на що варто витрачати свій час та увагу.

Налаштування каналів зворотного зв’язку для customer development активностей потребує часу, але результат однозначно вартий зусиль. Це допомагає зробити продукт цінним для користувачів, досягти цілей компанії, а також допомогти зекономити час і гроші на розроблення.

Податковий і банківський застосунок для ФОП 3-ї групи Fairo запустив «щасливі години» обміну валют. Кожен користувач може обміняти долари та євро на українську гривню за найвигіднішими тарифами. Конвертувати валюту за внутрішньобанківським курсом можна у понеділок та середу з 12:00 до 14:00. Застосунок сповіщатиме користувачів про щасливі години.

Також користувачі сервісу зможуть обмінювати валюту у будь-який зручний час. Чекати відкриття внутрішньобанківського сервісу з продажу валюти не потрібно.

«Приватні підприємці часто працюють із іноземними замовниками. Тому ми хотіли б, щоби вони мали доступ до якісних інструментів роботи з валютами. Мета щасливих годин від Fairo — забезпечити підприємця найвигіднішим курсом на ринку. Так він отримає фінансову вигоду, конвертуючи свої надходження у гривню. Fairo пропонує послуги з обміну валют цілодобово. Так бізнесмени зможуть розв’язувати фінансові питання незалежно від часу роботи фінансових установ», — коментує Олена Хлонь, СЕО Fairo в Україні.

Як обміняти валюту у Fairo?

• Зареєстровані користувачі з валютними та гривневим рахунками зможуть продавати долари та євро одразу.
• ФОП 3-ї групи знадобиться 10 хвилин, аби відкрити рахунок зі свого телефону. Потім користувач зможе одержувати гроші на бізнес-рахунок Fairo у євро чи доларах. А далі вже конвертувати необхідну кількість валюти у гривню.Валюту, що заходить на рахунок, Fairo автоматично перерахує за актуальним курсом і внесе в бухгалтерську звітність.

Про Fairo

Сервіс Fairo — це універсальний банківський і податковий мобільний застосунок для приватних підприємців, власників малого та середнього бізнесу, який дає змогу вести та контролювати бізнес-операції. Застосунок поєднує банківські та небанківські послуги: від подання податкових звітів до сплати податків і рахунків.

Fairo розробили Creative Dock Austria за підтримки Raiffeisen Bank International.

Лєра Бородіна — засновниця сервісу з оренди гардероба Oh My Look !, мережі б’юті-барів G.Bar, магазину з продажу канцтоварів і подарунків LAVLA. Вона стала гостею одинадцятого випуску подкасту «Что вы творите?», який вийшов за підтримки першого універсального застосунку для ФОП 3-ї групи Fairo.

Ми вибрали найцікавіші моменти з випуску. Розповідаємо про те, чому бізнес може не стати успішним, що важливо для партнерства, як закривати проєкти, працювати з франшизою за часів COVID-19 і які якості потрібні бізнесменові для створення сильної команди.

Про роботу над собою, челленджі і хейт

Даша Зарівна: Ти говорила в одному з інтерв’ю: «Челлендж — навчитися відмовляти». Який зараз твій головний челлендж?

Лєра Бородіна: Робота з токсичною продуктивністю. Я знайшла в собі таке переконання: людина повинна працювати багато, можливо, більше за всіх, тоді його будуть поважати. А якість роботи міряється втомою. Якщо ви відчуваєте себе дуже втомленим — ви молодець. Але це ж маячня. Я намагаюся відловлювати ці думки і позбавлятися від них.

Даша Зарівна: У тебе був класний пост про те, що 10% людей ненавидять тебе просто так. Ти розумієш, за що?

Лєра Бородіна: Хейт практично не долітає до мене, але це не означає, що його немає. Або ті, хто знаходяться між хейтерами і мною, не повідомляють про це, або люди навчилися брехати непомітно, але я в таке не вірю.

Думаю, я можу дратувати людей позитивністю. У мене рідко проскакує хейт — я просто не люблю цю емоцію. Є люди, які попсихують і видихають. Я ж буду потім страждати, і це мене руйнує. Тому я намагаюся опрацьовувати такий стан як можна швидше.

Про партнерство і команду

Даша Зарівна: Якими основними якостями має володіти бізнесмен, щоб побудувати сильну команду?

Лєра Бородіна: По-перше, візія 100%. Жоден сильний гравець не ухвалить рішення, не знаючи, куди йде компанія, не приміривши на себе це бачення.

Сильна команда — це єдина, опорна, залучена. І, бажано, професійна. Таку можна побудувати і в стартапі, і в маленькому бізнесі, не тільки в корпорації.

По-друге, власник має бути залучений. Крім зарплати, співробітникам важлива віддача. Один із найважливіших чинників віддачі — чинник власника, який знає, що ви робите, бачить ваші успіхи, предметно обговорить з вами робочі процеси. У мене немає досвіду роботи в корпораціях, де власника ніхто не знає.

По-третє, бізнес має бути клієнтоорієнтованим, розуміти, для кого і навіщо він існує. Принципи клієнтоорієнтованості проявляються насамперед у ставленні до команди. Ваш співробітник — такий же клієнт.

Даша Зарівна: У тебе є і соло-проєкти, і партнерські. Що краще?

Лєра Бородіна: Залежить від багатьох чинників: який бізнес, які цілі у партнера, які ролі подобаються. Мені щастило з партнерами в останні роки, і я радію, що вони мені довіряють. Але попередній невдалий досвід навчив: в яких стосунках ви б не перебували, є документ, і він має бути підписаний.

Я розумію, як не спрацює. Для мене дуже важливо відповідати за стратегію і творчо реалізовуватися з точки зору бізнес-фантазій. Я не зможу працювати, якщо у мене є бачення, а мій партнер захоче його кардинально міняти.

Для мене дуже важлива свобода — я щаслива, що мої партнери мені довіряють. Ми різні люди, але зі схожими цінностями і цілями в бізнесі. Напевно, це найкраща в’язка речовина, яка провела нас через турбулентні події.

Буду звучати максимально банально, але більшість проблем у партнерстві — через погану комунікацію. Якщо ти відчуваєш, що тебе щось не влаштовує — постав питання.

Про закриття So DODO

Даша Зарівна: Чому закривається So DODO?

Лєра Бородіна: Це спочатку була нішева історія. Коли ми придумували So DODO, а потім полетіли до Сеула і зрозуміли, як це все працює, стало зрозуміло, що цей проєкт для нас — особиста творча віддушина. Там дуже обережно ставляться до своїх брендів. Ти чи твій байєр маєте приїхати до Сеула і на місці щось вибирати. Ми злітали в Сеул шість разів і трошки втомилися.

Далі трапився COVID-19. Навіть наш байєр не міг нічого закупити протягом семи місяців. Тільки восени був короткий проміжок, коли ми щось встигли закупити, не виїжджаючи до Сеула, адже країна закрита вже півтора року.

Де немає масштабування, немає і довгострокової історії. Мені як підприємцю важливо розуміти, який у нас горизонт, куди потрібно йти і до чого можна прийти.

Я бачу свою реалізацію в тому, щоб робити антиподи якихось зрозумілих і відомих форматів, щось не схоже на сучасний ринок. У запуску бренду одягу для мене не було нічого революційного. Більш того, це не збігалося з моїми переконаннями й з тим, чим я займаюся останні вісім років в Oh My Look !. Дуже дивно говорити про оренду і водночас займатися виробництвом.

Виробництво було б більш усвідомленою історією, ніж покупка в Кореї, тому що куплене там і доставлене літаком — це не так класно, як зроблене тут. Але для нас там не було ніякого творчого виклику, тому ми вирішили дати собі час, поставивши все на паузу.

Про натхнення, ідеї, час і фобії

Даша Зарівна: Як до тебе приходять ідеї нових брендів?

Лєра Бородіна: Найчастіше з власних спостережень, потреб. Я — людина-стартапер. Найбільше задоволення відчуваю, коли відбувається трансформація від нуля до одиниці. Від одиниці до сотні — вже не так цікаво.

Мене рятує те, що я можу регулярно придумувати маленькі бренди в межах наявних бізнес-проектів. G.Bar скоро відкриє Академію G, яку ми готували два або три роки. У Lavla, яка довго була маленьким відгалуженням Oh My Look!, 2020 року теж регулярно запускалися нові лінійки й продукти.

Даша Зарівна: Як часто ти мислиш візуальними образами? Ти візуал, аудіал, кінестетик?

Лєра Бородіна: Я швидше візуал і кінестетик. Коли створюю новий бренд, важливо описати його: якою людиною він був би, як він пахне, який звук з ним асоціюється, настрій, візуальна атмосфера. У G.Bar звук відкоркованого шампанського. Міг би бути звук фена, але немає, тут мова йде про емоції.

Про успіхи та невдачі Лєри Бородіної

Даша Зарівна: У тебе ціла низка різних бізнесів. Який найуспішніший, а який виживає коштом іншого?

Лєра Бородіна: Усі успішні зараз, крім Oh, My Look!, але ситуація почала стабілізуватися з травня 2021-го. Упродовж 2020 року Oh, My Look! був дотаційним бізнесом, це безпосередньо пов’язано з наслідками COVID-19.

Більш слушного періоду для усвідомлення реальної цінності речей і дурості частого оновлення гардероба, ніж в 2020-му, ніколи не було. Для нас наслідком усіх цих подій точно буде класний ривок. Але одночасно з цим приходить усвідомлення, що зараз ніяк не можна вплинути на те, що твій бізнес збитковий.

Даша Зарівна: Топ-3 проєкти, які тобі було найболючіше закривати?

Лєра Бородіна: Боляче було закривати тільки перший шоурум — Oh, My Look! у Дніпрі. Немає ніяких причин, крім того, що він був першим. Закривати проєкти, до яких втратив інтерес, — це дати собі нову енергію. Дати можливість знайти щось, що буде запалювати. Але робити це вперше — дійсно страшно.

Коли мені було 23, я закрила своє піар-агентство. Моторошно тоді страждала. Що я скажу команді? Як вони це переживуть, вони ж, напевно, любили це так само сильно, як і я? Найстрашніше було — прийти й сказати їм. Але в реальності виявилося набагато легше. Після цього мій краш — закривати те, що не хочеться розвивати.

Даша Зарівна: Чи не відчуваєш ти залежності від бренду, який живе своїм життям?

Лєра Бородіна: Розвивати власний бренд — якесь ремісництво, а капіталізувати бізнес-бренд — це система. Мені завжди хотілося будувати систему. Я хочу мати можливість взяти й поїхати на Балі на два-три місяці. Заручником себе не відчуваю. Навпаки, знаю, в яких моментах можу посилити, в чому допомогти, якщо ми говоримо про публічну сторону.

Мій особистий бренд не впливає на бренд бізнесу безпосередньо, він може його посилити. Кількість орендованих речей, проданих блокнотів, людей, які зараз сидять в кріслах G, не залежать від того, запишу я сьогодні сторіс чи ні.

Про час, щастя і відносини Лєри Бородіної

Даша Зарівна: Які помилки, недоотримані емоції від батьків ти намагаєшся виправити зараз, бувши мамою? Або ти так не думаєш?

Лєра Бородіна: Звичайно, таке є. Є діти, які багато в чому наслідують своїх батьків. У мене інша історія: мені довго хотілося, щоб було не так, як у мене. Було погано? Ні. У мене прекрасні батьки, вони дуже старалися, вони інтелігентні, правильні, обидва зі знаком плюс. З різним способом життя, але глобальних речей, про які складно або страшно згадувати, на щастя, немає.

У нас все інакше з дітьми. Ми всі один одного любимо і часто про це говоримо. Цього не було ніколи в моїй родині, хоча розумію, що мене всі любили.

Друга історія — ставлення до життя. Я в підлітковому віці боролася з тими догмами, з якими жила моя мама: так не можна, тут 300 разів подумай перед тим, як зробити.

Мені дуже хочеться, щоб мої діти виросли вільними людьми. Свобода передує щастю. Бути всередині невільним і щасливим складно.

Даша Зарівна: Як би ти для себе сформулювала щастя?

Лєра Бородіна: Щастя — це відсутність нещастя. Я почула це років сім тому, тоді мені здалося це таким сухим формулюванням, без романтики. Але в 35 я готова з цим погодитися. Мікромомент проникливого задоволення від події, контексту, в якому ти опинився, зі мною буває дуже часто. Для мене це сукупність таких моментів.

Даша Зарівна: Найтриваліший період, коли ти була одна?

Лєра Бородіна: Місяць. Зараз я шкодую про це. Потрібно було бути більш впевненою в собі, мені було страшно, я боялася самотності. Це така нісенітниця! Я вважаю, що самотність — це розкіш. Це завжди були трирічні стосунки — як заповідав Бегбедер. І тут трапився Андрій, в березні вже 10 років — взагалі непомітно пролетіли.

Даша Зарівна: Тому що в основі лежить партнерство?

Лєра Бородіна: Чесно? Це везіння більшою мірою.

Ми з ним дуже схожі. У нас однакові сильні й слабкі сторони. Круто, що ми добре один одного розуміємо і у нас є спільні інтереси, теми, які нам цікаво обговорювати. Спільні проєкти важливі, але не загальний бізнес — я давно категорично проти спільного бізнесу дружини й чоловіка. Але загальні теми, спільні діти — теж спільні проєкти. Чим більше загальних моментів, тим краще зв’язка.

Даша Зарівна: Як ти структуруєш свій час? Яке процентне співвідношення між роботою, особистим життям, часом для себе, чоловіка, дітей?

Лєра Бородіна: Складно точно розподілити в процентному співвідношенні. Зараз я навчилася розуміти, коли занадто багато на себе беру. Тоді я скасовую або переношу зустрічі. Ще рік чи півтора тому це здавалося неможливим — скасувати або перенести зустріч, тому що хочеться відновитися. Зараз намагаюся балансувати.

Мій ключовий актив, який допомагає розвивати бізнес, підтримувати й надихати команду, — це моя енергія. Якщо у мене її недостатньо, я проводжу час на роботі марно.

Даша Зарівна: Колись ти сказала, що твоя найбільша фобія як підприємця — розслабитися. Зараз ти б по-іншому відповіла?

Лєра Бородіна: Слово «розслабитися» для мене змінило сенс. Тоді я мала на увазі, що якщо розслабитися, то все розпадеться. Тепер моя фобія звучить по-іншому — втратити інтерес. Якщо мій мозок втратив і спотворив смаки й запахи, на що ще він здатний?

У мене стався страх того, що я втрачу фантазію і креативність. Через це у мене пропало бажання діяти, жити. Для мене страх у цьому. Але я його пройшла і не збираюся втрачати свою фантазію в найближчі роки.

Слухайте повний випуск подкасту «Что вы творите?» на будь-якій зручній платформі або дивіться відеоверсію на YouTube.

Продакт-менеджер має вміти все — від аналізу ринку та монетизації до маркетингу. А головне — керувати всіма процесами продукту і відчувати, чого найбільше бажають користувачі та клієнти.

Senior Product Manager Vimeo Олег Свірський розповів нам, як пройшов шлях від роботи на заводі в Україні до топової американської компанії, про особливості роботи з колегами в США, чого не вистачає українським продактам та як не провалити інтерв’ю у компанію мрії.

Від студента-бухгалтера до власного стартапу

Олег Свірський народився та виріс у Кривому Розі. Після закінчення школи він вступив до Криворізького економічного інституту, де навчався на бухгалтера. Після закінчення університету Олег співпрацював із виробниками вікон — «Віконда» у Кривому Розі та «Оконский Балконский» у Дніпрі. Цей кар’єрний етап завершився досить швидко — у роботодавця закінчилися гроші.

Далі Олег Свірський влаштувався до українського ритейлера «Алло», де займався розвитком мережі. Через два роки Олега схантив конкурент «Алло» — мережа Comfy. Саме в цій компанії він уперше зайнявся продакт-менеджментом.

«Компанія завжди рахувала гроші. Коли я презентував якусь стратегічну ідею ключовим стейкхолдерам, то засновник компанії постійно запитував: «Де тут гроші?». І якщо я не міг відповісти на це запитання, то вся робота починалася спочатку. Це навчило мене не лише слідкувати за метриками продукту, а й думати про ефективність бізнесу в цілому», — згадує Олег Свірський.

У період між 2013 і 2015 роками Олег пробує свої сили одразу у двох стартапах.

Перший називався Pictaski. Компанія пропонувала зручний доступ для роботи з мікроінфлюенсерами. Стартап швидко закрився — в ті часи ринок погано розумів, хто такі «інфлюенсери» та яку користь вони можуть принести бізнесу.

Другий проєкт (власну ідею) Олег реалізовував із допомогою команди Comfy. Це був сервіс зі швидкого виклику майстра для ремонту побутової техніки під назвою maysters. За словами Олега, maysters вийшов на ринок за пів року і показував непогані результати. Проте засновник Comfy вважав їх недостатніми, тож проєкт також закрили. Зате цей досвід допоміг Свірському зрозуміти, що він хоче займатися саме digital-проєктами.

Початок роботи в США

mono_board_city_01

mono_board_city_02

2017 року Свірський почав працювати в українській компанії SoftServe у Львові. Там він приблизно рік знайомився з особливостями позиції продакт-менеджера у IT. Пізніше Олег побачив, що аналогічну позицію відкрили в американському страховому стартапі Matic.

«Я переглянув перелік потрібних навичок і зрозумів, що маю лише 50%. Вирішив, що навіть подаватися не буду — не бачив сенсу. Але мені зателефонувала знайома рекрутерка і сказала, що стартапові дуже потрібен продакт-менеджер. Вони вже провели інтерв’ю з усіма продактами у Львові і так нікого й не знайшли. Я вирішив піти на інтерв’ю хоча би заради досвіду. Та відбулася магія — ми одразу сподобались один одному», — згадує Олег.

Matic допомагає власникам страховок економити на купівлі наступних страхових договорів. Вони порівнюють ціни на ринку, збирають дані про фінансовий стан клієнта і надсилають їх різним страховим компаніям. Далі страховий агент компанії підбирає оптимальний перелік послуг для клієнта. У стартапі Олег розробляв CRM-системи для агентів.

Коли Олег приєднався до компанії, вона була невеликим стартапом зі штатом до 30 людей. На той час Matic вже залучила $8 млн інвестицій. Зараз у компанії працює понад 200 людей, а інвестиції складають $32 млн.

Різниця між українським та американським бізнесом

Перехід в американську компанію — це досить різка зміна всіх орієнтирів. Олег Свірський каже, що насамперед це відчувається у бізнес-орієнтованості проєкту.

«Мій керівник казав, що я маю приділяти 70% часу бізнесу і лише 30% команді та розробці. Для мене це було дивно, бо в Україні продакт часто є proxy product owner, який передає інформацію про бізнес технічній команді. Але є й компанії, де продакт залучений до розроблення стратегії. Саме в таких компаніях фахівець переходить на новий рівень професійного розвитку. Але тоді в Україні це було рідкістю — ще не були гучними історії продуктових компаній із потужним бізнес-елементом, як то Grammarly чи Reface».

Олег виділив три головні інсайти, які він отримав в Matic:

1. Візія. Хороший продакт-менеджер повинен чітко розуміти, куди і як його продукт має дійти за п’ять років. «Будувати візію» — це не тільки про тенденції компанії та вашого продукту, а й про саму людину. Американські компанії наполягають, щоби співробітник займався саморозвитком та сформував бачення свого майбутнього.
2. Високий рівень «топів». Це дуже сильна мотивація та школа для всіх, хто тільки планує знайомитися з західними компаніями. Навички керівників змушують людину працювати набагато більше. «Я захоплювався їхнім вмінням швидко опрацьовувати кейси та надавати детальний фідбек стосовно моєї роботи. Це допомагало швидше рости», — вказує Олег.
3. Венчурні інвестиції. Засновники компаній особливо сфокусовані на залученні інвестицій та комунікації з інвесторами.

mono_board_city_01

mono_board_city_02

mono_board_city_02

mono_board_city_02

За словами Олега, робота в стартапі — це важливий досвід для будь-якого спеціаліста. Вона дає відчуття постійної зарядженості та динамічності, особливо якщо немає великих потоків інвестицій.

«Зараз я працюю у проєкті з великою кількістю ресурсів. Проте Vimeo однаково намагається зберегти відчуття стартапу всередині компанії. В такому темпі роботи ти дійсно робиш набагато більше та відповідальніше», — констатує Олег.

Він вважає, що українські та західні продакти мають приблизно однакові професійні навички. Проте американські фахівці частіше звітують про свої результати, демонструючи їх у цифрах. Українці — не вміють так старанно показувати свої досягнення. Також американські продакти краще вміють презентувати.

Як не провалити інтерв’ю у американську топкомпанію

Наступною роботою Олега Свірського стала компанія Vimeo. Його запросив знайомий, Маркіян Мацех — директор із продукту Vimeo. Олег пройшов співбесіду не з першого разу, головною причиною невдачі вважає погану комунікацію.

«На першому інтерв’ю мені написали, що я маю проблеми з комунікацією. Виявилось, я не чітко пояснив, що вмію робити і що робив до цього. Кандидат має чітко і просто пояснити свої уміння, особливо коли переходить в нову сферу. Так, щоби інтерв’юер міг зрозуміти його одразу», — говорить Олег.

За його словами, навіть якщо ваше спілкування відбувається «на одній хвилі» з інтерв’юером, потрібно бути обережним. Під час співбесіди його попросили назвати свої головні факапи. Після цього Олег забагато разів використав слово «Fuck», із чого потім інтерв’юери посміялися, даючи фідбек щодо інтерв’ю. Але не всі можуть перевести це в жарт.

Майбутнім шукачам роботи в американських компаніях Олег радить:

• Не надсилати резюме у велику кількість компаній. Багато інтерв’ю просто не залишать часу сконцентруватися на компанії і зрозуміти, чи підходить вона вам. Краще обрати декілька проєктів, що дійсно вам цікаві.
• Шукайте рефералів. Знайомий, що може вас порадити на позиції, ефективніший за будь-які «холодні» заходи у компанію. Намагайтеся розшукати подібних рефералів. Для цього варто постійно спілкуватися з колегами на різних формальних та неформальних заходах. Також допоможе LinkedIn.
• Високий рівень підготовки до інтерв’ю. Обов’язково пропишіть тези, бо від хвилювання можна втратити впевненість і забути все, що планували сказати. Зокрема вкажіть всі головні успіхи та провали, не бійтеся говорити про метрики, якими вимірювався успіх. Найкращий варіант — створити пітч.
• Вибрати компанію з представництвом в Україні. Проєкти з офісами в Україні знають ринок, а тому без проблем можуть найняти українця. В іншому випадку доведеться довести, що ви у кілька разів кращі за локальних спеціалістів.
• Після першого провалу Олег не втратив надію. За кілька місяців Маркіян Мацех знову запросив його на співбесіду. Олег зробив висновки з першої зустрічі та отримав роботу. Він навіть радий, що так склалося, бо його теперішній проєкт набагато цікавіший, ніж перший запропонований.

Чим займається у Vimeo

За словами Олега Свірського, завдання «продакта» — менеджерити дорожню карту проєкту та розставляти пріоритети, щоби команда могла ефективно виконувати завдання. Під час роботи продакт відповідає на кілька головних питань:

1. Для кого ми робимо продукт?
2. Яку проблему ми хочемо вирішити перш за все?
3. Чому саме ця проблема є пріоритетною?

Олег Свірський керує продуктом Vimeo Record. Це спеціальний сервіс, що допомагає записувати екран та камеру користувача. Подібний сервіс використовується для встановлення асинхронного відеозв’язку, яким можна замінити чимало зустрічей. Vimeo Record дає змогу зафільмувати будь-який процес (роботу скрипту, сайту, додатку). Щоби адресатові було зрозуміліше, до відео можна додати пояснення.

Vimeo Record запустили у листопаді 2020 року. У нього вже понад 500 000 користувачів. Команда розробки частково перебуває в Україні, частково в США. Цей продукт використовують як і у B2B, так і у B2C-сегментах. Наразі Олег відповідає за розробку software development kit — спеціального скрипта, котрий можна вставити на сайт і користуватися продуктом напряму. Головний конкурент Vimeo Record — сервіс Loom. Нещодавно він залучив $130 млн інвестицій із загальною оцінкою в $1,5 млрд.

Олег працює переважно у Zoom. Через різницю у часі з західними колегами всі перемовини відбуваються або зранку, або пізно ввечері. Проте він зміг навчитися чітко розподіляти час між конкретними цілями: у певний час лише Zoom-коли, у інший — сфокусована робота.

В команді Олега семеро людей: інжинірінг-менеджер, троє розробників (проте планують найняти ще трьох), інженер із якості, UX-дизайнер та продакт-маркетолог. Останні два спеціалісти працюють у США, а розробники та Олег — в Україні. Також вони постійно співпрацюють з різними командами в Ізраїлі та США.

За словами Олега, працювати у команді з людьми з різних країн цікаво, але адаптація складна та тривала. Інколи виникають професійні конфлікти, але вони допомагають покращити процес чи ефективніше вирішувати проблеми.

Також Олег Свірський відзначає, що за останні кілька років українських спеціалістів у Vimeo стало більше. На його думку, Україна поступово відходить від статусу «аутсорсу в центрі Європи». «У Vimeo дуже глобалізована команда. У нас працюють люди з усього світу, і дійсно багато спеціалістів з України. Вважаю, що у світовій IT-екосистемі ми займаємо важливе місце. Особливо через якість роботи наших інженерів та значне покращення комунікативних умінь за останні роки», — підсумовує Свірський.

Фото: Даніл Привет

Працювати без контролю з боку керівництва — давня людська мрія. У бізнесі активні експерименти із самоврядуванням проводять ще з 1950-х: з’явилися холакратія, соціократія й інші підходи. Але стандартна ієрархія в компаніях досі домінує.

Редакція Vector разом з юристом ГО «Трудові ініціативи» Георгієм Сандулом розібралася, якими бувають самоврядні компанії, чим вони відрізняються, а також у перевагах і недоліках такого підходу до організації праці.

Що таке самоврядні компанії

Більшість компаній у світі ієрархічні. З точки зору бізнесу, ця модель — уособлення стабільності. Вона має чітку структуру з конкретними ролями. Кожен співробітник знає, де отримати вказівку та кому відзвітувати.

Недоліки ієрархії очевидні. «По-перше, в таких компаніях кожне рішення потрібно узгоджувати з керівництвом. Це сповільнює реагування. По-друге, у працівників не залишається можливості самореалізуватися на роботі. Ієрархія встановлює конкретні обов’язки для кожного, і за їхнє невиконання працівнику загрожує звільнення», — каже Георгій Сандул.

Альтернативою «класичного» методу стали самоврядні компанії. Це організації, які використовують у роботі соціократію (влада колективу) та холакратію (відповідальність кожного). У їхній парадигмі людина несе відповідальність за свою роботу, самостійно вибирає методи досягнення мети й автономно ухвалює рішення.

Методологія обох моделей заснована на теоріях американського соціального психолога Дугласа МакГрегора. У своїй книжці «Людська сторона підприємства» він запропонував дві теорії Х і Y, які пояснюють мотивацію людини.

Х-теорія говорить, що більшість людей некреативні, безвідповідальні та не хочуть працювати. Гроші та безпека — головні чинники, які їх мотивують. Людям потрібен жорсткий керівник із «батогом і пряником».

Прихильники Y-теорії вірять у те, що люди можуть бути творчими та креативними, але за правильної мотивації. Наприклад, якщо працівники залучені до організаційних цілей компанії, самоврядування буде ефективнішим.

Який вигляд самоврядні компанії мають на практиці

Однією з перших практикувати самоврядування почала компанія W. L. Gore & Associates. Вона широко відома завдяки виробництву мембрани Gore-Tex, яку використовують для виготовлення водонепроникних «дихальних» речей.

У 1958 році 45-річний Білл Гор звільнився з американської хімічної компанії DuPont, де пропрацював 16 років. Він хотів зайнятися пошуком і комерціалізацією нових застосувань політетрафторетилену (ПТФЕ або PTFE). Також Гор прагнув створити компанію нового типу без стандартної ієрархії, корпоративних принципів і бюрократії.

Вона повинна розкривати та надихати кожного співробітника, вкладати в пошук інноваційних рішень стільки ж енергії, скільки і в заробіток на останньому гучному продукті. Компанія мрії Гора приносить високий прибуток, але при цьому зберігає людяність.

У W. L. Gore & Associates він відмовився від усіх керівних посад і встановив ліберальні правила для співробітників. Вони засновані на чотирьох фундаментальних переконаннях:

1. Кожна людина робить те, що допоможе компанії розвиватися.
2. Компанія виступає за швидке ухвалення рішень, враховує різні точки зору та заохочує співпрацю невеликих команд.
3. Співробітники повинні розділяти перемоги та поразки разом за принципом «усе в одному човні».
4. Довготермінова перспектива — неготовність жертвувати принципами заради короткотермінової вигоди.

Серед основних принципів — свобода, справедливість, відповідальність. У команді Білла залишилися лідери та підлеглі, але комунікація між ними змінилася.

Ніхто не може перед кимось звітувати. При цьому стратегічні рішення ухвалюють тільки під час зборів методом голосування — принцип «ватерлінії». Також усі співробітники компанії володіють її часткою, що підсилює відповідальність за кожне рішення. Свій метод керування компанією Білл Гор назвав «решітковим», де кожен підтримує одне одного.

У 2020 році компанія W. L. Gore & Associates зайняла 83 місце в рейтингу найкращих місць для роботи Fortune. Її штат налічує понад 11 000 співробітників у США, Німеччині, Великобританії, Китаї та Японії.

Соціократія: вся влада — секторам

Соціократія як метод керування з’явилася завдяки нідерландському підприємцю Джерарду Енденбургу. Він почав розробляти її в 1970-му, через два роки після того, як очолив сімейну електротехнічну компанію Endenburg Electric.

Після експериментів із круговим зворотним зв’язком Енденбург розробив «Соціократичний метод кругової організації». Він розділив колектив на сектори відповідальності. Кожен відповідав перед іншими, і так формувався зворотний зв’язок у колективі. Стратегічні рішення, що стосувалися всієї компанії, ухвалювали колективно.

Джерард Енденбург [/ caption]

Свій метод Енденбург вирішив удосконалити, відкривши в 1978 році Центр соціократії в Роттердамі, Нідерланди. З Endenburg Electric підприємець пішов у 1995 році. Компанія досі практикує соціократію. У 2020 році в її штаті працює 90 осіб, річний обіг Endenburg Electric становить $10,4 млн.

Сучасна соціократія заснована на семи принципах:

1. Ефективності — присвячуйте час тільки тому, що наближає досягнення загальних цілей організації.
2. Прозорості — фіксуйте цінну для організації інформацію та робіть її доступною кожному співробітнику.
3. Відповідальності — реагуйте на те, що відбувається, за потреби, виконуйте свої обов’язки та приймайте власну частину відповідальності за організацію.
4. Емпіризму — перевіряйте всі припущення з допомогою експериментів.
5. Безперервного вдосконалення — регулярно оцінюйте результати та поліпшуйте те, що та як робите.
6. Еквівалентності — залучайте людей до ухвалення та зміни рішень, аби підвищити залученість і підзвітність, а також спільними зусиллями досягти поставлених цілей.
7. Згоди — висувайте, шукайте та працюйте із запереченнями щодо рішень і дій. Це знизить імовірність небажаних наслідків і допоможе знайти ефективні способи розвитку компанії.

Холакратія: відповідальні кола

Інша популярна практика самоврядування — холакратія. Її головні відмінності від двох попередніх моделей — сувора структура та правила, які не можна порушувати. Ідеологом холакратії став Браян Робертсон.

Браян Робертсон [/ caption]

Попрацювавши Lead Architect в Analytical Graphics і технічним директором у ReviewNet, Робертсон зрозумів, що ієрархічні структури не для нього. Так, у 2001 році він створив технологічний стартап Ternary Software. Компанія стала майданчиком для експериментів у сфері керування.

У 2007 році він зібрав найефективніші методи в організаційну структуру під назвою холакратія. У 2008-му Робертсон запустив компанію HolacracyOne. Вона розробляє практичну та теоретичну бази для впровадження холакратії.

У 2010 році з’явилася «Конституція холакратії». Вона визначає основні принципи роботи в цій організаційній структурі, описує процес її впровадження та керівні посади.

Головні відмінності холакратії від ієрархії:

• У компаніях немає звичного поділу на відділи та департаменти. Посади співробітників замінені ролями, а традиційна система підпорядкування — ієрархією цілей і кіл.
• Співробітники не зобов’язані погоджувати всі свої рішення та дії. Через це різко зростає особиста відповідальність кожного.
• У компанії є топменеджмент. Проте він не втручається в поточну роботу співробітників, а розв’язує лише стратегічні питання розвитку бізнесу.
• Процеси й інформація всередині холакратичної компанії максимально прозорі. Кожен співробітник може отримати доступ до будь-якої інформації — від її фінансової звітності до розміру зарплат інших співробітників.
• У деяких випадках співробітники можуть самостійно призначати собі зарплату. Її розмір визначають на консультаціях із колегами. Суму постійно переглядають: у деяких холакратичних компаніях це робиться кожен місяць.
• Ролі визначають усі посади в холакратичній компанії. Усунення співробітника від ролі не означає звільнення. Він може продовжити роботу в іншому секторі, в іншій ролі. Конституція холакратії не відповідає на запитання про те, хто і як може звільнити співробітника компанії. Передбачається, що це питання потрібно обговорювати у внутрішніх документах.
• Функції CEO компанії передаються самій холакратії. При цьому рішення про введення режиму холакратії в компанії повинен ухвалити чинний CEO.

Щоб зрозуміти, як діє холакратія, уявімо, що ми відкрили продуктовий стартап. Його мета — впровадити якусь корисну технологію. Для цього знадобиться як мінімум HR, команда розробників, відділи продажів і маркетингу.

У системі холакратії відділи стануть колами. У кожного кола з’явиться своя мета. Наприклад, у HR — найняти найкращих людей у команду, в розробників — створити технологію. Об’єднує всі кола мета компанії. У нашому випадку — впровадження технології.

У кожного кола немає керівників, зате є обов’язкові позиції. Зазвичай їх чотири, але може бути й більше:

1. Лід-лінк (Lead Link) — роль, яка об’єднує зовнішнє коло (цілі компанії) та коло профільної діяльності співробітників (мета певного кола). Лід-лінк підтримує комунікацію між умовним керівництвом, співробітниками свого й інших кіл. Також він підбирає персонал у своє коло.
2. Реп-лінк (Rep Link) — представляє інтереси внутрішнього кола в зовнішньому. Якщо ми говоримо про коло HR, то реп-лінк буде представляти інтереси HR на загальних зборах. Також ця роль повинна акумулювати процеси всередині кола й у разі потреби обговорювати їх із зовнішнім колом. Ключове завдання реп-лінку — не просувати інтереси свого кола, а знаходити колективне рішення проблем.
3. Фасилітатор — виступає лідером на зустрічах кола, стежить за таймінгом, фасилітує вибори ролей (реп-лінку, фасилітатора та секретаря) й термін їхньої дії.
4. Секретар — координує та фіксує результати зустрічей кола.

У холакратії вважається, що кожна людина — фахівець у тому, що робить. Наприклад, умовний CEO не може сказати SMM-фахівцю, яких котиків постити, — це не його компетенція. Проблеми в холакратії називають «точками напруги» (tensions). Їх потрібно вирішувати самостійно або на управлінських зустрічах. Для цього є два прості правила:

• не виносити на обговорення проблеми, які стосуються винятково конкретного співробітника;
• розповідати іншим про знайдене рішення загальної проблеми, щоб разом обговорити та почати застосовувати.

Частоту зборів встановлює сам колектив. Аби спростити перехід, команда HolacracyOne розробила застосунок Glass Frog. Він пропонує контролювати процес роботи в компанії та планувати робочий тиждень. Також у ньому є ряд ввідних уроків і лекцій тренерів із холакратії.

Самоврядні компанії в Україні

В Україні практикується холакратія. Серед її прихильників:

• 4irelabs — українсько-шведська консалтингова та девелоперська компанія;
• «Актив-система» — консалтингова компанія;
• Axon Partners — юридична та консалтингова компанія;
• EVO — продуктова компанія, яка керує Prom.ua, Bigl.ua, Zakupki.prom.ua, Kabanchik.ua й іншими;
• Railsware — продуктова компанія.

За словами лектора бізнес-школи Києво-Могилянської академії Артема Сердюка, українські компанії зацікавилися холакратією після 2016 року. Він пов’язав це з виходом книжки Фредеріка Лалу «Відкриваючи організації майбутнього» (Reinventing Organizations), яка розповідає про «бірюзові компанії» (ті, що дійшли до самоорганізації, — ред.).

«Холакратія задумувалася спочатку для передання влади в організації зверху вниз. Співробітників на найнижчому рівні наділяли максимумом влади, при цьому не «вбиваючи» наявний і робочий бізнес», — говорить Сердюк.

З юридичної точки зору, зареєструвати самоврядну компанію в Україні неможливо. Формально це буде ієрархічна структура, яка може діяти як самоврядна через свій статут.

«Цивільний і Господарський кодекси України заточені під ієрархічні компанії. Національне законодавство знає тільки поняття „кооператив“, але суто як елемент радянської епохи — наприклад, колгосп. Також перешкодою для повноцінної роботи самоврядних компаній стане Податковий кодекс», — пояснює Георгій Сандул.

За його словами, щоб самоврядна компанія заробила, потрібно детально прописати механізми її функціонування в статуті.

Самоврядування чи ієрархія

Встановити самоврядування можна двома методами: перед створенням компанії і з допомогою корпоративної революції (відмова від ієрархії та перехід до іншого методу керування). За другого варіанту багато працівників ідуть самі, тому що не готові повноцінно брати відповідальність за роботу в своєму секторі/колі.

Наприклад, у 2014 році CEO Zappos Тоні Шей встановив холакратію. Приблизно 14% співробітників (майже 1500 осіб) вирішили покинути компанію. Після звільнення Шея компанія стала поступово відновлювати колишній ієрархічний лад. Що більша компанія, то складніше координувати співробітників колективу під час самоврядування. Фактично воно не спрощує, а ускладнює процеси. За словами доцента школи IRL (індустріальних і трудових відносин) за Корнельського університету Дж. Р. Келлера, співробітники втрачають упевненість щодо наступної кар’єрної сходинки. Також складно зі звільненням. Рекрутери в інших компаніях не можуть швидко з’ясувати кваліфікацію потенційного співробітника.

Ще одним недоліком може стати надмірна свобода. У холакратії та соціократії неважливо, який вигляд людина має, якою мовою говорить, із ким із колег зустрічається. Головне — результат. Це може призвести до конфліктів і неоднозначних рішень.

На думку Георгія Сандула, самоорганізація найкраще підійде невеликим командам і стартапам. «Для малих підприємств подібна форма організації робочого процесу ідеальна. Незалежно від сектора економіки це сприяє динамічності компанії, а також побудові справжнього прозорого бізнесу. Це важливо для закордонних інвесторів і венчурних фондів», — каже Сандул.