«Підприємництво — це біганина від проблеми до проблеми». Чому стартапи можуть закритися, навіть отримавши мільйон, — пояснює інвестор

«Електровелосипед, що може проїхати 380 км без підзарядки» — із цим пітчем український Delfast залучив $3,4 млн у 2021 році. Інвестори повірили, Kickstarter вибухнув, а преса йменувала «Tesla серед електробайків». За кілька років компанія продала байків на $8 млн. Однак тріумф був коротким — у 2023-му продажі стрімко обвалилися через дешеві азійські аналоги, і компанію передали під управління китайського партнера.

Історія Delfast — один із тисяч прикладів, коли гучний старт змінюється тихим згасанням. І хоча всі люблять мріяти про американський IPO за космічної ціни, реальність суворіша. 62% стартапів закриваються протягом семи років. Лише 1,3% стають «єдинорогами». 

Журналістка Vector Дарія Прудіус поспілкувалася з принципалом SMOK Ventures Олександром Яценком.

• Чому круті ідеї з нормальним фінансуванням так часто летять у прірву? 
• Як розпізнати фатальні помилки, поки твій стартап не став черговим закритим кейсом?
• Які «домашні завдання» мають зробити фаундери перед запуском стартапу? 
• Як не перетворити перспективний проєкт на місце в рейтингу «Стартапи, про які всі забули»? 

Чому омріяний мільйон не гарантує успіху 

Українська стартап-екосистема вражає своїми масштабами — 28 млрд євро за оцінкою Dealroom. Проте за цими цифрами реальність: 75% стартапів фокусуються на локальному ринку, хоча 64% заявляють про глобальні амбіції.

Історія Delfast — це ідеальний кейс для розуміння всіх етапів розвитку українського стартапу з глобальними амбіціями:

1. 2018-й: електробайк встановлює рекорд Гіннесса, проїхавши 367 км на одному заряді. 
2. 2021-й: компанія залучає $3,4 млн на Fundable, світові медіа пишуть захоплені статті. 
3. 2023-й: китайські виробники випускають аналоги за $700, коли Delfast коштує $6000. Компанія встигла продати приблизно 1300 байків і заробити майже $8 млн, але зіткнулася із жорсткою конкуренцією на світовому ринку.

Delfast, як і багато українських стартапів, спробував розв’язати глобальну проблему, не маючи достатнього розуміння динаміки міжнародних ринків. Сфокусувавшись на технологічній перевазі (запас ходу), компанія недооцінила інші головні чинники: ціновий діапазон, канали дистрибуції та конкурентів, особливо на азійських ринках.

Найболючішим виявився прорахунок із Unit Economics Unit Economics — економіка однієї операції/продажу: скільки коштує залучити клієнта і скільки прибутку він принесе за час користування продуктом. : вартість залучення клієнта у США виявилася вдвічі-втричі вищою за прогнозовану, а ціна продукту занадто високою для масового споживача.

Ця ситуація типова для українського стартап-ринку. Із понад 350 українських стартапів, що залучили Seed-раунд за 2019-2023 роки, до Series A дійшли приблизно 15%. Водночас загальний обсяг інвестицій у технологічний сектор України у 2024-му досягнув $462 млн — це на 120% більше за 2023 рік.

Однак що відрізняє успішні стартапи від невдалих? Чому одні команди здатні перетворити інвестиції на зростання, а інші зникають? І як українським підприємцям уникнути пастки самообману щодо перспектив локального ринку?

Погляд інвестора

Чому стартапи можуть закритися після посівного раунду: найпоширеніші «сірі зони» 

Загалом є кілька «сірих зон». Передусім — орієнтація на клієнта. Це критична точка.

Часто в підприємницькій біганині фаундери забувають, для кого вони роблять продукт і хто їм платить. Це саме клієнт. Усе інше не має особливого значення. Якщо ви ідентифікували проблему свого клієнта, підтвердили її, і все запрацювало, то це вже є точка для успіху, для масштабування. Ніяк інакше. Решта більш вторинна й менш важлива.

Водночас навіть перед тим, як піти до клієнта, є зона, де часто з’являються проблеми із самого початку — це питання збору команди перших хаєрів Наймані працівники, нові співробітники компанії. . Можна говорити про хаєрів, а можна про формування команди — фаундінг тім. 

Відкрите запитання, що має йти вперед: ідея чи збір команди. Часто в потужної команди є потужна ідея, яка їх об’єднує. Однак зазвичай, навпаки, у лідера виникає ідея. Під нею вже дозбираються фаундери або перші хаєри, які визначають перспективу компанії на роки, та й на все життя. 

Як ви найматимете перших людей і підбиратимете партнерів, так і рухатиметься бізнес. Від цього залежатиме, виживає він чи ні, з якою швидкістю розвиватиметься. Тому це друга зона. 

Третя — фандрейзинг скіли. Залишається питання освіти: розуміння того, як працює венчурний бізнес і які в ньому правила. Зокрема, у частині фандрейзингу й роботи з інвесторами.

На жаль, 80% досі не знають і не розуміють, як працюють правила венчурного бізнесу й залучення інвестицій. Для більшості із цих 80%, які не розуміють, це якийсь карго-культ Наслідування зовнішніх ознак без розуміння суті. Як тихоокеанські племена будували дерев’яні «літаки», сподіваючись на вантажі, так стартапери часто імітують атрибути успішних компаній (пітчі, модні терміни) без розуміння фундаментальних бізнес-процесів. . Якщо я роблю стартап, отже, у мене мають бути інвестори, або я маю йти до інвесторів і просити в них гроші.

Це велика зона для росту в екосистемі, відповідно розуміння того, як це працює. Першим все ж таки є знаходження проблеми для конкретного споживача, її ідентифікація. Потім залучення фінансування під зростання, під певні етапи, щоб можна було цю проблему розв’язати й забезпечити швидкий ріст на ринку.

Четверту точку назвав би бонусом. Це питання орієнтації, на який ринок націлені команда і продукт. Багато інвесторів і колег, які інвестують в українські команди, втомилися говорити, що якщо ви починаєте свій бізнес із орієнтацією на локальний український ринок, то у вас мінімальні шанси. Це дуже рідко приваблює інвесторів.

Відкиньмо питання України, тому що часто тут посилаються на «віру в Україну, в наш ринок» і патріотизм. Це зовсім не про патріотизм. Це про масштаб, про обсяг коштів і клієнтів, до яких ви зможете достукатися і від яких отримаєте кошти за ваші послуги, за розв’язання їхніх проблем. І якщо ринок маленький (а локальний у 95% випадків є дуже маленьким), то це одразу помилка.

Зараз досі 50-60% команд починають орієнтуватися на локальний ринок. Це базова проблема, неправильні розрахунки, які свідчать, що домашнє завдання не зроблено повноцінно. Усе інше — лише виправдання перед собою і перед інвесторами: «Ми знаємо цей ринок краще», «Ми віримо в Україну». Хоча йдеться зовсім не про це.

Ви можете вірити в Україну й робити чудовий великий бізнес на мільярди за кордоном, а потім приходити зі своїм продуктом на локальний ринок. Проте краще заробити й бути успішними на іноземному ринку й тоді підібрати Україну, аніж ніколи не з’явитися на іноземних ринках і не отримати значно більший успіх і доходи там, починаючи з неправильної точки.

Що зробити перед тим, як шукати мільйони на стартап

Загалом, якщо інвестор виконує свої домашні завдання, то він зменшує ризик закриття компанії через певний проміжок часу — рік чи п’ять, — і що вона дійде до бажаної позначки для більшості інвесторів, коли зможе fund returner Стартап, який приносить інвестору прибуток, що перевищує суму всіх його інвестицій у фонд. зокрема.

Під поняттям «домашньої роботи» я більше маю на увазі те, як мусять діяти фаундери перед зустріччю з інвесторами. Проте, якщо навіть абстрагуватися від того, це певні реквізитні речі, які засновник стартапу має вирішити для себе. Із чим він справді йтиме до потенційних колег і чим їх заряджатиме. Якщо це просто «у мене є власні гроші, робімо щось із цим» — не найкраща мотивація, грубо кажучи.

Важливо, щоб це була справді більш-менш валідована проблема, коли йдеться про фаундерів. Або коли ви вже зібралися певною командою і хочете щось робити, то повинні пропрацювати разом цілі, яких плануєте досягнути. Зокрема, у пошуку проблематики, яку бажаєте вирішувати довгостроково.

Це важливий чинник, адже клієнти теж є певною мірою стейкхолдерами під час вибору розбудови бізнесу. Що маю на увазі: під час вибору проблеми для рішення фаундери мусять розуміти, що йдучи в певний ринок, певний сегмент, вони також обирають певний тип людей, клієнтів, із якими матимуть справу, якщо все гарно складатиметься наступними 10+ років.

Дуже важливо, щоб вам щонайменше ці люди подобалися, щоб вам було цікаво. Фаундери повинні з інтересом мати справу із цими людьми й розв’язувати їхню проблему. Інакше ви прирікаєте себе на муки, які зазвичай закінчуються невдачею. Адже ви так оточуєте себе людьми, які вам не подобаються. До того ж працюєте над питанням, яке, найімовірніше, не зможете якісно вирішити, бо у вас не буде діалогу з клієнтами.

На якому етапі найчастіше ламаються стартапи

Підприємництво, а тим паче технологічне підприємництво, — це історія біганини від проблеми до проблеми. Немає такого, що проблеми «наближаються». 

Є питання критичної маси проблем, із якими маєш справу, і скільки можеш витягнути як фаундер, як команда.

Апріорі це історія про постійні виклики. Особливо коли йдеться про українських фаундерів, то це виклики на виклики. Тут питання тільки місткості команди за кількістю викликів та проблем, як корпоративних, так і бізнесових, які вона може подолати в моменті.

Зрозуміло, що залежно від зони (як-от, продажі, продакт-девелопмент чи фандрейзинг) можуть бути певні передбачення: якщо зараз цього не зробити, то через певний проміжок часу виникне проблема.

Візьмемо, наприклад, фандрейзинг. Ви можете говорити про те, що нам потрібно через пів року, щоб продовжувати певні темпи росту, залучити умовний мільйон доларів. І це означає, що якщо ви це вирішили й зрозуміли за пів року, то вже запізнилися.

Адже зараз готуватися рейзити потрібно ледь не за дев’ять місяців, а то й рік, і починати кампанію. Якщо ви цього не зробили, то вже відстаєте. У вас попереду є проблемна зона, з якої ви героїчно працюватимете найближчі місяці.

Реальні кейси закриття стартапів через нерозуміння ринку й потреб клієнтів

Є п’ять-сім типових проблем, чому закриваються команди, і вони справді валідні. Це через те, що фаундери щось між собою не поділили: бачення, кошти тощо. І команда розвалилася до того, як знайшли Product Market Fit.

Почали, стартували, шукали, але не вийшло. Тут, власне, втомилися, бо закінчилося фінансування й не побігли далі. Якщо говорити навіть про пізнішу стадію, то проблеми фандрейзингу теж більше можуть додаватися. Навіть попри те, що ви підняли «сідові гроші» й вийшли на Series A чи й на Series B.

Може трапитися ситуація, коли ви не підняли достатньо коштів і не встигли добігти до бажаного. У вас, наприклад, була важка модель для її утримання, для розвитку продукту, і ви не здатні зробити cost-cutting Скорочення/оптимізація витрат. так, щоб далі бути живими й показувати хоч якісь мінімальні темпи зростання. Ви змушені закритися, попри хороші перспективи.

А економічний цикл, наприклад, вас просто накрив, і ви в складніших умовах не змогли підняти кошти. Це особливо стосується трендових історій. З одного боку, економічний цикл, з іншого — трендові історії.

Коли приходить певний тренд, і протягом певного часу — може бути від кількох місяців до кількох років — усі довкола цього бігають. Однак потім усе обвалюється, і неможливо нічого зробити з продуктом, бо клієнтів просто немає, або інвестори більше не зацікавлені в цьому тренді.

Типовий приклад із того, що на слуху, — це біганина довкола Web3 у 2015-му, NFT-лихоманка, яка була не так давно. Певною мірою навіть зрозуміло, що ШІ-лихоманка також є. Хоча штучний інтелект — це дещо інша природа речей: за технологією стоїть велика перевага.

Водночас його гайповість із боку медіа, підприємців і деяких інвесторів створює певну бульбашку, коли форма перевищує суть. Натомість змісту тут справді дуже багато. Штучний інтелект реально допомагає оптимізувати багато процесів, зменшити витрати й дає переваги командам.

На жаль, далеко не всі використовують ШІ по суті, а лише для форми, додаючи, що вони AI-backed або AI-powered. Хоча за цим часто немає реального підґрунтя.

На які фінансові проблеми стартапів звертають увагу інвестори

Є певні точки для перевірки.

Часто фаундери запитують: «Чому ви просите фінансову модель? Ми ж ще на ранній стадії!» Інвестори ж потребують фінансової моделі не для того, щоб ви точно передбачили майбутнє чи темпи зростання. 

Це перевірка вашої здатності працювати з плануванням, правильно закладати модель і демонструвати хід думок у цій роботі. Тут важливіші процеси, ніж кінцевий результат, як у випадку з фінансовим планом. Так само й питання управлінської звітності.

Інвестори можуть запитувати не лише P&L Profit and Loss Statement — звіт про прибутки та збитки, який показує доходи, витрати й фінансові результати компанії за певний період. , але й баланс чи кешфло навіть на ранніх стадіях — особливо на етапах Seed або Late-Seed. Щонайменше P&L потрібен, щоб оцінити, як ви керуєте фінансами й чи маєте порядок у звітності.

Якщо ви не рахуєте гроші як слід, це викликає сумніви в інвестора. Він дає фінансування з очікуванням, що ви ефективно управлятимете цими коштами. Відсутність базової управлінської звітності може стати жовтим прапорцем у його очах.

Це також стосується планування фандрейзингу. Ви маєте чітко розуміти, скільки грошей вам потрібно, на який період і яких результатів ви зможете досягти. Це важливі аспекти фінансового управління, які допомагають інвестору оцінити, чи ви розумієте, на що залучаєте кошти, і чи ці кошти будуть використані ефективно.

Наскільки критичним для стартапу є правильний таймінг виходу на ринок

Я працював у корпорації та відповідав за розвиток бізнесу й формування нових бізнес-юнітів, і ми напрацьовували теорію хвиль, тобто серфінг історію. Коли ти можеш відчути, що зараз буде хвиля, і готовий для того, щоб її очолити, щоб послайдити на ній та, відповідно, отримати задоволення. І вона працює фактично в усіх індустріях. 

Коли той чи той ринок і попит на певний продукт буде в моменті. Оптимальне рішення, коли ти потрапляєш зі стартом своєї пропозиції, свого продукту в межах одного року. Грубо кажучи, приходить запит-попит на певний інструмент, а в тебе він у моменті готовий. І ти почав це створювати не кілька років до того, бо швидше все перевитратиш.

Так само важливо встигнути на цю хвилю. Якщо ти заздалегідь вийшов на океан, а хвиль немає, то ти мерзнутимеш у воді. Або коли зайшов, і вже хвиля зникла або ти не зможеш використати її для задоволення. Це теж пізно.

Якщо говорити про той самий приклад зі світу технологій, то зараз працювати над LLMs вочевидь пізно. Тобто тут ринок значною мірою поділений, основні кошти залучені для того, щоб команди ці продукти розбудували. Водночас, якщо говорити про наступні етапи розвитку штучного інтелекту й моделей, то тут ви ще можете відчути, що буде через рік-два.

І зараз почати збирати команду, готувати продукти, щоб під це майбутнє бути готовими з певною пропозицією. Є момент розуміння в цій теорії хвиль, як тренди приходять і де вони з’являються. Те, що стосується корпоративної історії, то ми розбудовували логіку, розуміючи: певні тренди й тенденції виникають на американському ринку і потім поширюються на інші ринки з лагом у часі.

Відповідно більшість із них приходила до України через п’ять-шість років. Тут це був такий собі бізнесовий хак про те, що ти дивишся, що відбувалося на передовому ринку п’ять років тому. І розумієш, що буде в тебе на ринку відбуватися. Так заздалегідь починаєш готувати пропозицію для цього.

Проте це працює тоді, коли ви будуєте регіонального гравця, до прикладу. І це тонка лінія. Як-от, Amazon стартував раніше за умовну Rozetka. Однак було очевидно, що якщо Amazon летить у США, то такого штибу бізнес-модель має з’явитися в Україні. Тому поява Rozetka була неминучою. Питання: хто стане таким гравцем. 

Так само і зараз. Можна дивитися на те, що відбувається у США або навіть у Китаї. Розуміти, яка хвиля прийде в Європу, і ці моделі готувати. Її взагалі можна розділити на Центральну, Східну й Західну.

Українського ринку зазвичай замало для побудови великого й цікавого бізнесу з погляду венчурних інвестицій.

Як правильно вивчати ринок і конкурентів, щоб «упіймати хвилю» 

Є ряд гравців, які виводять по тих чи тих бізнес-моделях певні типові показники. Якщо ви потрапляєте в них, то відповідатимете цим бенчмаркам Орієнтир або стандарт для порівняння. Використовують для оцінювання ефективності, продуктивності або якості чогось (наприклад, продукту, компанії чи процесу) відносно інших або встановленого стандарту. . Це показуватиме те, що ви перебуваєте в здоровому тренді.

Хоча тут я би більше говорив про проведення досліджень. Це теж елемент домашньої роботи, коли ви досліджуєте свій ринок. Усе починається від ринкової кон’юнктури до того, а чи валідна ця ідея, чи вона є в інших ринках.

Умовно, коли у вас з’явилася ідея, ви бачите, що є проблема під нею. Ви дивитеся, хто ще над цією ідеєю працює. Це і є елементом дослідження: ось тут гравець у Британії, ось тут у Німеччині, ось тут декілька у США. 

На якій вони стадії? Це рання стадія, чи вже мачурні компанії, які позалучали десятки, а то й сотні мільйонів доларів. І так само в межах цього дослідження ви розумієте, що часто хвиля вже пройшла або ще підходить. Далі ухвалюєте рішення: чи робите ви цей бізнес, чи встигаєте на цю тенденцію.

Існує велика історія з регіоналізацією, коли йдеться про великі ринки. Наприклад, я згадував e-commerce у вертикалі на прикладі Rozetka. Також transportation and logistics — тут можна розглянути кейс Uklon.

Він виник у 2010 році, але, на жаль, так і не закріпився на іноземних ринках. Основним ринком залишилася Україна, хоча інженерний і підприємницький таланти були на чудовому рівні від самого початку. Водночас команда Bolt, яку я часто згадую, стартувала у 2012-2013 роках, надихнувшись успішною бізнес-моделлю Uklon в Україні. Вони вирішили відтворити її в Центральній і Східній Європі та країнах Африки.

Bolt діяла за венчурними правилами. Зараз оцінка компанії за останніми раундами перевищує $10 млрд. У випадку з Uklon зараз дуже цікавий момент, адже всі можуть бачити їхню оцінку. Багато експертів уже висловилися щодо цього, і різниця між оцінками компаній очевидна.

Постає питання про вчасність рішень і вихід на правильні ринки, які достатньо великі для створення масштабного гравця. Uklon ніколи не залучав венчурних інвестицій у великих обсягах.

Натомість фаундери Uklon майже повністю володіють компанією — приблизно 100%. У Bolt команда залучала інвестиції протягом усього часу існування, тому частка фаундерів значно розмилась. Однак мати 10-20% від 10 млрд чи 100% від оцінки в десятки мільйонів — різниця очевидна.

Я вже мовчу про вплив і масштаб. Bolt користуються понад 200 млн людей, водночас масштаб Uklon обмежується локальним ринком.

Виходить замкнене коло: і одразу масштабуватися, і почати з локального ринку — обидві стратегії ризиковані?

Це залежить від ринку, який ви вибираєте. Умовні e-commerce або фінансові послуги — наприклад, monobank. Мені язик не повернеться сказати, що monobank — неуспішний кейс.

Утім, якщо порівняти успіх Revolut і локальні досягнення monobank, то одразу зрозуміло, що Revolut — передовіша історія. Масштаб цієї компанії значно більший. Масштаб успіху, назвемо це так. І та, і та компанія успішні.

І Uklon успішний, і Bolt успішний. Зате масштаби різні. А витрати ресурсів плюс-мінус однакові. Річ тільки в тому, які вибори на початках робили команди. Якби Bolt вибрав робити свій бізнес тільки в Естонії, звідки команда походить, я переконаний, що, найімовірніше, такої компанії навіть не існувало б.

З іншого боку, monobank від початку, а саме фінтех-бенд, пробували рухатися на іноземних ринках. Та, на жаль, не вийшло ні в проєкту Koto в Британії, ні в Stereo в Польщі. Це теж питання змін правил гри й досвіду.

Те, що спрацювало на локальному ринку, далеко не завжди буде ефективним на міжнародному. Тому ліпше починати з міжнародного ринку, адаптуватися там. Уже потім, більш-менш простіше, реплікувати це на локальному ринку, який ти знаєш значно краще.

Чи зможе monobank укорінитися на інших ринках?

Я вірю в підприємницький дух засновників Fintech Band. Це підтверджує приклад Fintech Farm та Дмитра Дубілета. Ми бачимо, що модель працює. На відміну від фаундерів Fintech Band, Fintech Farm зараз є абсолютно успішною компанією, яка залучає фінансування, активно розвивається на ряді іноземних ринків і стрімко зростає.

Навіть дуже стрімко зростає. Цікаво, як вихідці з однієї команди пішли розбіжними шляхами й досягли різного успіху.

Команда Fintech Band спробувала, але їм не вдалося закріпитися на закордонних ринках. Натомість у Дмитра вийшло, і він продовжує досягати результатів. Це цікавий кейс, який варто аналізувати так само, як Uklon і Bolt чи інші іноземні компанії.

Тут бачимо дві локальні команди, які стартували з одного «тіста». Проте обрали різні шляхи, що привело до відчутно відмінних результатів. Сподіваюся, що monobank вийде на біржу і проведе IPO.

Це була б чудова історія. Хоча зараз Revolut — найбільший і найуспішніший стартап у Британії з оцінкою, яка значно перевищує інших. Хочеться бачити більше таких історій.

Що далі 

З екосистемою вартістю 28 млрд євро і талановитими інженерами українські стартапи часто програють через стратегічні помилки. Delfast створив електробайк-рекордсмена, залучив мільйони, але китайські конкуренти випустили аналоги у вісім-дев’ять разів дешевші, знецінивши техноперевагу. Це типова ситуація — Uklon програв Bolt, а проєкти monobank Koto й Stereo не змогли вийти за межі України, коли Дмитро Дубілет із Fintech Farm успішно масштабується на іноземних ринках.

«Відкиньмо питання України й патріотизм — це про масштаб, про обсяг коштів і клієнтів», — підкреслює Яценко. З понад 350 українських стартапів, що залучили Seed-інвестиції за останні п’ять років, до Series A дійшли лише 47. Причина не в таланті, а в стратегічному виборі ринків і розумінні правил венчурного капіталу.

Такі кейси — попередження для всіх, хто вважає, що техноперевага захистить від законів економіки. Що швидше це усвідомити, то більше шансів, що наступний «єдиноріг» матиме українське коріння.