Only Drivers, not Passengers: як CEO Universe Group із допомогою команди перетворив компанію на глобального гравця

Урок 2: Only Drivers, not Passengers

Чому не можна наймати «просто виконавців» і як це впливає на культуру та майбутнє бізнесу

Продовження серії «7 уроків за 7 років». У першому уроці я говорив про важливість обирати фокус і не розпорошуватися. Цей текст — про ще одну опору будь-якого бізнесу: людей. Про те, як і чому я вкладаю 30% свого часу в найм у Universe Group, навіть коли здається, що «зараз точно не до того».

Жодних компромісів у наймі

Я глибоко переконаний: культура компанії — це не плакати на стіні. Це люди, які щодня ухвалюють рішення. І якщо в системі з’являється навіть один «пасажир», він уповільнює рух усіх.

Ми будуємо Universe Group із людей, які можуть і хочуть відповідати не лише за свою зону, а й бачити бізнес ширше. Тому відбір у нас доволі ретельний. Зате чесний. Я сам провів понад 2500 співбесід і найняв 300+ людей. І досі залучений у найм головних ролей. Це до 30% мого часу.

Чому я не делегую цього повністю? Бо саме тут формується ядро команди. І коли приходить правильна людина, вона із часом не просто виконує задачі — вона стає новою точкою зростання компанії.

Як вирішує команда й чому нам не потрібні «виконавці»

У нас усі рішення ухвалюються всередині команд. У продуктових командах немає мікроменеджменту — є автономія, довіра й відповідальність. Тому ми не можемо дозволити собі людей, які чекають інструкцій.

Нам важливо, щоб у команді були ті, хто звик бачити на два кроки вперед, а не тільки виконувати. Це не про ідеальних людей, це про внутрішню настанову «робити більше, ніж просять».

У час невизначеності ми не можемо дозволити собі виконавців. Ми шукаємо T-shaped людей:

• глибока експертиза + розуміння суміжних сфер;
• бажання вийти за межі ролі;
• бачення продукту й контексту компанії.

У нашій культурі Universe Group важливо не лише вміти, а й хотіти створювати, запитувати, виносити ідеї. Ми не навʼязуємо цінності — ми просто дивимося, чи вони збігаються.

Так само з A-players. Для мене це люди на 120%. Щоб краще пояснити, проведу аналогію з простою задачею — купити хліб.

Людина на 80%

Я прошу купити хліб. Людина йде в перший магазин. Повертається й каже: «Хліба немає». Я прошу сходити в інший — вона йде. Знову немає. Тоді я кажу: «Загугли, де є». Вона знаходить, купує, приносить. Завдання закрите.

Проте скільки мого часу як менеджера це зайняло? Я був залучений на кожному етапі. Такий підхід вимагає постійного мікроменеджменту: дати чітке ТЗ, перевірити, направити, доопрацювати. Це не продуктивно. Людина не бере на себе відповідальність повністю.

Людина на 100%

Вона йде в перший магазин — немає. Без додаткових інструкцій сама йде в другий, третій. Знаходить і приносить.

Завдання виконане, і я не витратив додаткового часу. Людина взяла відповідальність, показала ініціативу в межах задачі. Це якісне, самостійне виконання. Усе добре, очікування виправдані.

Людина на 120%

Вона не просто знаходить і приносить хліб. Вона будує процес.

Приходить і каже: «Я купила хліб, але ще домовилася з пекарнею. Тепер, якщо написати в їхній чат-бот, хліб автоматично приїжджатиме в офіс. Є знижка й безкоштовна доставка. Усе налагоджено».

Тобто завдання не просто закрите — воно вирішена системно. Людина подумала наперед, зекономила майбутній час команди, підвищила ефективність. Вона зробила більше, ніж від неї очікували. І це не виняток — це її підхід до роботи.

Таким є виконання на 120% — не просто зробити, а системно покращити й масштабувати результат.

A-players — це ті, хто бачить ширше. Це T-shape спеціалісти, які занурюються у свою зону й водночас можуть якісно підтримати команду в інших напрямах. Вони не потребують мотивації «зовні» — їм цікаво йти глибше самим.

Як ми оцінюємо навички людей в Universe Group: запитання, баррейзинг і другий шанс

Досить часто я проводжу фінальні інтерв’ю в команді — етап, який ми називаємо баррейзингом. Я не читаю попередніх нотаток, щоб мати свіже сприйняття. Для мене головні такі маркери:

• людина вміє будувати логіку рішень;
• вона розуміє причинно-наслідкові звʼязки;
• не боїться питати й викликати на діалог;
• не перекладає відповідальності на обставини.

Я завжди в пошуках не так резюме, як мислення. Моє улюблене запитання на інтерв’ю: «Чому?». Я ставлю його багато разів підряд, щоб побачити, чи людина мислить самостійно, а не повторює чужих думок.

Перше враження? Не вірю в нього. Колись витратив вихідні, щоб вивчити фізіогноміку — і дійшов висновку, що це фейк 🙂

Ми не орієнтуємося на чарівні CV. Якщо людина дуже хоче потрапити в компанію, але не ідеально пройшла технічну співбесіду, ми даємо ще один шанс. Так у нас з’явилися кілька дуже сильних людей.

Історія з реального найму

Один хлопець колись не пройшов співбесіду. Проте написав мені напряму в LinkedIn. Я надіслав йому список літератури й конкретний перелік, що треба підтягнути за тиждень. За сім днів він повернувся з результатом. Ми знову поговорили — і все вийшло. Сьогодні він тімлід у команді та перформить на всі 120%.

Сильні люди не залишаються в слабкому середовищі

Іноді здається, що можна закрити завдання через найм простого виконавця. Однак правда в тому, що класні люди не тримаються за середовище, де немає натхнення й простору для росту. І, навпаки, — правильне середовище підтягує ще більше сильних людей.

Це як у спорті: ти хочеш тренуватися з тими, хто тебе драйвить. Коли в тебе кожен другий — A-player, новенькі підтягуються до цієї планки. Якби в мене була можливість тренуватися з кимось із футболістів — то це точно був би Роналду. І, звісно, тільки офлайн. Адже важливо відчувати рівень поруч.

Висновок

Ти не можеш будувати довготривалу компанію на виконавцях. Навіть якщо ти дуже малий бізнес — почни із сильного ядра. Саме ці люди за рік-два триматимуть напрям, підтримуватимуть культуру й скеровуватимуть компанію вперед. 

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter