Непопулярні рішення, які доводиться приймати фаундеру, щоб зберегти бізнес — досвід VeryBusy Recruiting
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Бізнес все ще перебуває під негативним впливом глобального сповільнення економіки та високих облікових ставок. Світова рецесія виявилась більш затяжною, ніж вбачалось на початку 2023 року і до кінця 2024 року за прогнозами, очікувати значних змін показників в експорті IT-продуктів і сервісів не варто.
Як знайти додаткові стратегії виходу з кризи та дізнатись про інструменти виходу з неї, які справді працюють? У колонці для Vector Юлія Кескін, засновниця IT-рекрутингової агенції VeryBusy Recruiting поділилася, які непопулярні, за її словами, рішення доводилось приймати для того, щоб тримати бізнес на плаву. Майже одразу після старту власної компанії, засновниця стикнулась з викликами, спричиненими спочатку епідемією COVID-19, а згодом — повномасштабним вторгненням рф в Україну.
Скорочення штату
Одразу дисклеймер: VeryBusy Recruiting працює в IT-секторі, тому в статті будуть відповідні посилання, але підходи універсальні.
Зменшення штату — одне з найскладніших рішень, яке може прийняти фаундер або CEO. Для мене саме це рішення виявилось найскладнішим з усіх: фокус на людях, які зі мною працюють, завжди був найбільшим моїм пріоритетом і мотивацією.
Але, як кажуть фінансисти, є всього два способи зберегти позитивний баланс: або більше заробляти, або менше витрачати, і всі ми розуміємо, що прямі витрати (зарплати співробітникам) зазвичай є найвагомішою статтею бюджету.
Саме тому скорочення штату іноді є єдиним варіантом для збереження компанії. У найбільш критичні часи для агенції, наприклад, у 2020 році через пандемію мені довелось скоротити 40% команди. А у 2023 році через наслідки повномасштабного вторгнення звільнили 22% працівників.
Важлива річ, про яку варто пам’ятати, приймаючи рішення про скорочення, — мінімізація можливих негативних наслідків. Фокусуйтесь на відкритості та прозорості в комунікаціях, озвучуйте рішення за можливості заздалегідь і надавайте підтримку тим, з ким будете прощатись. Пригадався недавній випадок з Формули-1, коли Даніеля Рікардо, відомого водія з 13-річним досвідом, який відкатав 258 перегонів в чотирнадцятьох сезонах, команда RedBull звільнила без попередження, повідомивши йому тільки в кінці чергового гран-прі: «Це були твої останні перегони, бувай». Не робіть так.
У моєму випадку, я тримала кожного в команді в курсі поточної ситуації з нашим робочим навантаженням, пояснювала ризики, ділилась реалістичним та оптимістичним планом дій. Немає нічого гіршого, ніж невідомість, а наявність плану дій (навіть не дуже приємного) допомагає людям приймати ситуацію більш раціонально.
Зміна пріоритетів, продуктового фокуса, диверсифікація сервісів
У кожного бізнесу є продукти або послуги, які в певний момент стають менш популярними, і ті, які, навпаки набирають актуальність. Важливо вміти бачити на декілька кроків вперед, добре розуміти ринок, на якому ви працюєте, не боятись робити припущення і тестувати їх.
Наприклад, до пандемії наша агенція активно працювала з компаніями, які пропонували виключно формат офісної роботи, але коли більшість бізнесів перейшла на віддалений формат, цей напрям став неактуальним. Ми зрозуміли, що потрібно розширювати географію клієнтів і поступово виходити на західні ринки, щоб диверсифікувати позиції, над якими працюємо.
Також трансформації потребували наші сервіси — до «класичного» рекрутингу (який на під час повномасштабного вторгнення і на тлі світової економічної кризи став майже неактуальним) ми додали модель «аутсорсингу рекрутерів» (RPO), яка дозволила нашим клієнтам зменшити витрати на наймання, коли потрібно було швидко масштабуватись: вони «брали в оренду» досвідчених спеціалістів нашої команди, які швидко інтегрувались в бізнес-процес і потребували мінімальної адаптації. Звичайно, для цього нам довелось перенаправити ресурси на нові ініціативи, перерозподілити команду і пройти адаптаційний період з новим напрямом послуг, але це рішення допомогло нам зберегти конкурентоспроможність на ринку і забезпечити бюджет на декілька місяців.
Можливі наслідки при зміні продуктів/сервісів — невдоволення тих працівників, які звикли працювати в одній сфері (з одними інструментами та підходами), а тепер змушені вчитися новому або переходити на інші проєкти. Щоб зменшити ці ризики, я активно була в процесі адаптації до нових викликів і надавала щоденну підтримку «співробітників-першопроходців».
Відмова від масштабування або зменшення масштабу
Масштабування — це завжди амбіція, але в кризовий час воно стає непомірним ризиком. У кінці 2021-го ми планували вдвічі збільшити команду протягом наступного року. Проте, коли ситуація на ринку різко змінилася, ми зрозуміли, що такі плани можуть підірвати наші фінансові резерви та всю компанію.
Ми прийняли рішення заморозити цей план і зосередитися на стабілізації вже наявних процесів. Це рішення дозволило уникнути фінансового краху, але, звісно, викликало певну демотивацію всередині команди (потенціал компанії часто пов’язаний з її розміром), а також стало блокером в колаборації з великими замовленнями від потенційних клієнтів.
Звісно, зменшення амбіцій завжди важко сприймається, але інколи необхідно зробити крок назад для того, щоб мати змогу просунутись на два кроки вперед.
Щоб підтримати моральний дух команди, кожні пів року я аналізую наш поточний стан, досягнення і виклики, формуючи й презентуючи команді стратегію розвитку і плани на наступне півріччя (навіть якщо особливих змін в цій стратегії немає, певні результати роботи стануть маркером того, що бізнес продовжує працювати).
Відмова від деяких клієнтів або партнерів
Ми також стикнулись із ситуацією, коли деякі клієнти створювали більше проблем, ніж прибутку. Певні великі контракти в роботі генерували значні витрати через постійні зміни у вимогах до вакансій, непрозору комунікацію і недотримання погоджених умов колаборації. У стабільніших умовах ринку ми вкладали час у досягнення результатів навіть за складних обставин. Однак під час кризи це стало недоцільним, адже лише збільшувало фінансові витрати, створювало репутаційні ризики та знижувало мотивацію команди.
Ми вирішили фокусуватися на більш прибуткових і стабільних клієнтах. Проте це також означало втрату частини доходу та ринку. Щоб мінімізувати негативні наслідки цього рішення, ми зосередилися на побудові довгострокових взаємин з новими партнерами та клієнтами, і на посиленні колаборації з довготривалими «основними» клієнтами (наприклад, пропонували їм більш вигідні умови щодо комісії та/або працювали над вакансіями нових для нас напрямів, зокрема, маркетингу).
Скорочення зарплат або відмова від бонусів (бонусне рішення)
Якщо ви перебуваєте в ситуації, коли доходи в бізнесі не відповідають поточним витратам, особливо на оплату праці — модифікація фінансової схеми мотивації співробітникам може бути додатковим інструментом виживання. Тимчасове зниження зарплатні, або прибирання ставки + збільшення бонусної частини — ці непопулярні рішення можуть працювати у випадку, якщо будуть добре сплановані і прокомуніковані вашій команді з дедлайнами за тим, коли планується повернення до рівня винагороди, який був «до». Поясніть команді, що це тимчасові заходи, які дозволять компанії продовжувати функціонувати.
Ми запровадили bench policy, яка залежала від поточного робочого навантаження і оперативно моніторилась мною особисто. Можна також запропонувати альтернативні форми мотивації: гнучкий графік, додаткові вихідні, можливість розвитку в нових напрямках. Це допоможе пом’якшити негативний вплив скорочення зарплат і зберегти лояльність частини команди.
Замість підсумків
Найголовніший висновок, який я зробила за п’ять років керування бізнесом — це зміна парадигми сприйняття непопулярних рішень як «крайніх заходів» для виживання бізнесу, чогось суто негативного. Саме це негативне сприйняття часто гальмувало мене, адже деякі з управлінських рішень варто було зробити значно раніше.
Тепер я чітко розумію, що для виведення бізнесу з «піке» й подальшого розвитку важливо бути гнучкими і не боятись використовувати перелічені в статті інструменти, сприймати їх як рутину в стратегії управлінця, і бути щирими зі своєю командою та партнерами.
Як казав Стів Джобс: «Якщо ви хочете робити всіх навколо щасливими, не ставайте лідерами — продавайте морозиво».
Більше про це
Як штучний інтелект може змінити процес найму (і чому не все так просто) — колонка Fast Company
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
