Не сім’я, а баскетбольна команда: як побудувати корпоративну культуру через спортивну модель — кейс Boosters
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
«Ми тут як одна сім’я» — ця фраза зі співбесід вже стала мемом і вагомим приводом для кандидатів не рухатися далі в хайринг-процесі.
«У родині вас не оцінюють за допомогою KPI і не переглядають регулярно ролі, які ви виконуєте. А в бізнесі це норма», — каже засновник та CEO Boosters Михайло Галян. Він розповів, чому в його компанії будують культуру, як у спортивній команді, і як це впливає на результат.
«Баскетбольна команда» в IT: як це працює?
Ми свідомо шукали метафору без емоційного відтінку, але з високою вимогливістю. Образ спортивної команди давав нам правильний баланс, а оскільки я захоплююся баскетболом, обрав саме його.
Ключовий плюс ми бачимо у тому, що ця модель ставить у центр фаховість і прагнення результату, а не відчуття провини. Вона сприяє побудові горизонтальних стосунків у нашій команді, при цьому не позбавляючи їх взаємної поваги.
Щоб впроваджувати таке бачення на стратегічному рівні, ми чітко фіксуємо ролі, зони відповідальності та очікуваний результат для кожного гравця та гравчині. І навзаєм як компанія виконуємо свої обов’язки, зафіксовані в контракті й на рівні домовленостей.
Крім цього, ми проводимо регулярні performance review. Основне — взимку, і додаткове в окремих випадках — влітку. Результатом може стати підвищення, зміна грейду чи зарплатні.
А раз на квартал ми в Boosters відзначаємо гравців і гравчинь команди, які зробили значний внесок в роботу — їм надається статус Most Valuable Player (MVP), як у спорті.
Також за свою ініціативність бустерівці отримують спеціальні бустерс-коїни, які можна обмінювати в нашому мерч-магазині.
На рівні комунікацій ми одразу ж відмовилися від «сімейної» лексики в усіх взаємодіях. Починаючи від знайомства з рекрутерами, крізь онбординг і в повсякденній роботі бустерівці знають про те, що ми — «гравці» однієї команди, а не «родичі».
Спортивна метафора транслюється в тому числі й візуально — логотип Boosters виконаний у стилі команд NBA.
Як нова культура впливає на операційні процеси?
Раніше ми працювали у форматі однієї великої команди, зараз стараємося створювати менші робочі юніти й проводити ротації, щоб люди могли розкриватися по-різному.
Великі цілі завжди поділяються на маленькі, а потім і на індивідуальні для кожної людини. Таким чином, є розуміння, як перформанс одного гравця впливає на кінцевий результат всієї команди.
Така культура створює класні кейси, коли люди поступово зростають до певної ролі і за кілька років стають лідами або хедами напрямків, хоча починали свій шлях у Boosters з мідл-позицій.
Нові правила гри, що впливають на результат
Командна робота впливає на швидкість досягнення результатів. Ми змогли реалізувати першу версію AI-асистента JustDone всього за 50 днів і знайшли позитивну юніт-економіку. Ми зайшли в дуже конкурентну і доволі складну сферу й показуємо там хороший результат — #1 у США у своїй ніші з аудиторією понад 3 млн преміумкористувачів.
Також у нас високий внутрішній eNPS команд — 83% у 2025-му році. А ще Boosters увійшли у п’ятірку найкращих роботодавців 2025-го у рейтингу DOU серед продуктових компаній до 200 співробітників.
Перехід на нову модель взаємодії: інсайти від CEO
По-перше, коли ви формуєте культуру й середовище, дуже важливо бути чесними. Ми прямо комунікуємо, що наша команда має високі очікування й вимоги — це працює і в бік гравців, і в бік компанії. Кандидатам на співбесідах ми одразу пояснюємо наші підходи й принципи роботи. І ті, кому це співзвучно, залишаються працювати з нами.
По-друге, потрібно визнати: люди не зобов’язані любити вашу компанію і йти на особисті жертви заради роботи. Натомість у ваших стосунках з командою точно мають бути взаємна повага, дотримання домовленостей і прописаних в офері обов’язків. Ваше завдання як лідера — створювати щось, що щиро притягує людей і дає їм відчуття цінності.
Третє: серед лідерів варто зрощувати культуру капітанів, які грають. Я й себе часто називаю не тренером, а саме капітаном, що грає на майданчику з командою.
Сьогодні справжня корпоративна культура не м’яка, а справедлива. Не потрібно маскувати проблемні зони або пом’якшувати очікування щодо результатів, бо це нечесно по відношенню і до команди, і до справи, яку ви робите спільними зусиллями.
Якщо ви хочете грати за Boosters, створювати продукти з мільйонними аудиторіями і драйвити просування українських АІ-інструментів на топових ринках світу — чекаємо на ваше CV. 🏀
Партнерські матеріали
