У 2014 році акції GoPro була на піку, компанія залучила $427 млн. А вже через два роки вони впали на 98%. Між цими подіями стоїть найвища зарплата CEO у США, невдалі дрони, невдоволені клієнти та марно витрачені гроші на медіапроєкти. Падіння продовжувалося майже 10 років. Сьогодні GoPro повертає собі місце на ринку.
Журналістка Vector Олена Коваль розповідає про те, як від доходу в $1,6 млрд за рік компанія дійшла до майже банкрутства, але зуміла не допустити його. А також про те, як серфер, який починав із ремінця на зап’ясті, зрештою створив популярну екшн-камеру.
Від ІРО до майже банкрутства
У 2025 році дохід GoPro у третьому кварталі зріс до $163 млн: компанія продовжувала виходити з майже 10-річної кризи.
На IPO в червні 2014 року акції розмістили по $24, залучивши $427 млн, тоді компанію оцінили приблизно у $3 млрд. Після цього GoPro мала піковий дохід за рік $1,6 млрд. Але у 2015–2016 роках компанія зіткнулася з першим серйозним спадом. Виторг почав знижуватися, збитки зростали, а акції обвалилися на понад 98% від свого максимуму.
Однією з причин стала надмірна експансія. IPO забезпечило компанії величезні кошти, і GoPro швидко збільшила штат більш ніж удвічі. CEO Нік Вудман призначив собі зарплату у $285 млн, що зробило його найвисокооплачуванішим керівником США на той час. Цей вчинок фактично вбив корпоративну культуру.
Вудман також зробив спробу перетворити GoPro на медіагіганта. Компанія найняла керівників із HBO та Hulu, відкрила канали на Xbox Live та Roku, випустила шоу за участю олімпійських спортсменів і музикантів. Ідея виглядала перспективною: бренд, що став символом екшн-зйомки, міг перетворитися на глобальний контент-хаб. Але медіапроєкти не приносили дохід, і до 2017 року весь підрозділ закрили, ціна питання — сотні мільйонів доларів.
Ще одна амбіція GoPro — вихід на ринок дронів — завершилася невдачею. Спочатку компанія шукала партнерство з DJI, лідером галузі, але угода зірвалася через непропорційні вимоги щодо прибутку. Власний дрон Karma випустили у 2015 році. Однак, через технічні проблеми з живленням, всі пристрої відкликали через 16 днів після випуску. До 2018 року підрозділ дронів, в який вклали $217 млн, закрили.
Спроби скоротити витрати після провалу Karma обернулися іншою проблемою: бюджет на дослідження та розробки скоротили з $358,9 млн у 2016 році до $153,8 млн у 2019-му. Це сповільнило інновації і дозволило конкурентам (Insta360 і DJI) перевершити GoPro за технологіями і часткою ринку. Незадоволеність клієнтів зростала, і репутація компанії почала страждати через нестабільну якість продукції та погане обслуговування.
Переглянута стратегія продажів і запуск сервісу передплати з хмарним сховищем і знижками дозволили отримати короткостроковий прибуток у 2021 і 2022 роках, але ефект був недостатнім, щоб компенсувати падіння доходів і частки ринку.
До 2023 року компанія продовжувала втрачати прибутковість через зниження середньої ціни продажу, посилення конкуренції у бюджетному сегменті та затримку виходу нових продуктів. 2024-й став критичною точкою, і керівництво компанії запустило стратегію стабілізації бізнесу.
За 2024 рік виторг становив $801 млн, що на 20% менше, ніж у попередньому році. Водночас дохід від підписки та супутніх послуг зріс на 10% у річному обчисленні — до $107 млн, це показало потенціал нового джерела стабільного доходу.
Однак чистий збиток становив $432 млн, або $2,82 на акцію, порівняно з $53 млн доларів, або $0,35 на акцію за аналогічний період попереднього року. Скоригований показник EBITDA за 2024 рік опустився до -$72 млн, тоді як роком раніше він становив -$27 млн.
Серед ключових заходів, спрямованих на те, щоб до 2026 року повернути прибутковість, — скорочення операційних витрат майже на 30% у 2025 році та вдосконалення продуктової дорожньої карти, що дозволить підвищити ефективність розробки та розширити пропозицію компанії.
Серфер, якому не вистачало камери
Volkswagen-бус, дошка і мрія зловити ідеальну хвилю. Нік Вудман тоді був не підприємцем, а серфером, який жив своїм хобі. Історія GoPro почалася з ремінця та проблеми: момент на хвилі епічний, а зафіксувати його майже неможливо. Фото з берега не передавали ні масштабу хвиль, ні відчуття швидкості. Вудман хотів отримувати «геройські» знімки — такі, де спортсмен виглядає частиною дії, а не маленькою фігурою десь у кадрі.
Під час поїздки до Австралії та Індонезії у 2002 році Нік узяв звичайну 35-мм камеру і примотав її до зап’ястя гумовою стрічкою. Це рішення було незручним і далеким від ідеалу, але воно показало головне: знімати себе під час руху можливо.
Так першим продуктом Вудмана став ремінець для фотоапарата. Він кріпився до корпусу, дозволяв швидко підняти камеру для кадру, а потім знову повернути її на зап’ястя. Користувач просто опускав руку після знімання і продовжував рух. Рішення було елементарним, але воно відповідало реальній потребі спортсменів, які не могли зупинятися щоразу, коли хотіли зробити фото.
Від ремінця до HD
Спочатку Вудман вважав, що клієнти використовуватимуть власні камери разом із його ремінцем, але людям був потрібен готовий комплект. Тоді він почав переговори з китайськими виробниками про створення базової 35-мм плівкової камери з ремінцем і водонепроникним пластиковим футляром — камера мала витримувати воду, удари й активний рух.
Перші прототипи Вудман продавав особисто зі свого Volkswagen. Він їздив на пляжі, серфінг-змагання та виставки екстремальних видів спорту. Завдяки $235 000 від батьків Вудману вдалося започаткувати та втримувати компанію аж до отримання венчурних інвестицій від Sequoia у 2009 році.
Концепція швидко еволюціонувала у щось більше — універсальну систему зйомки для руху, швидкості та середовища, де звичайна техніка безсила.
Далі стався перший серйозний прорив — поява беззвучних 10-секундних цифрових відео. Наступний етап — 3-мегапіксельна камера зі слотом для SD-карти та підтримкою звуку.
Потім з’явився ширококутний об’єктив на 170 градусів, саме він створював ефект присутності, схожий на зйомку IMAX. Кульмінацією ранньої технологічної еволюції став запуск HD HERO — камери з HD-якістю, придатної для щоденного використання.
У 2012 році компанія перейшла на HD-моделі, зокрема HERO3. Це стало точкою вибухового зростання. У першій половині 2012 року GoPro забезпечувала 21,5% усіх продажів цифрових відеокамер у США — проти 6% роком раніше. Компанію називали найшвидшою за зростанням в Америці. До 2013 року Вудман став мільярдером і зіркою Кремнієвої долини, а інвестори активно намагалися отримати частку в бізнесі.
Від кризи до відновлення
У третьому кварталі 2025 року операційні витрати скоротилися на 27% у порівнянні з аналогічним періодом 2024 року і досягли $73,1 млн. Це стало можливим завдяки зменшенню компенсацій на основі акцій, витрат на реструктуризацію та витрат, пов’язаних із придбаннями.
Уже ці результати дали відчутний ефект: скоригований збиток від EBITDA становив $12 млн, що на $26 млн більше, ніж у попередньому році.
У третьому кварталі компанія випустила три нові апаратні продукти та кілька нових програмних рішень, це дозволило перевищити власний прогноз щодо доходів. Одним із головних нововведень стала камера Max 2 360, що відкривала новий сегмент зростання для компанії з оцінюваним обсягом продажів майже 2 млн одиниць на рік. Цей продукт позиціював GoPro як провідного гравця у сфері професійного контенту, здатного конкурувати в сегменті 360-градусних відео.
Компанія також працює над розв’язанням проблем на азійських ринках. У першому кварталі 2025 року доходи з цього регіону сильно впали через залежність від китайських постачальників та високі тарифи. Щоб зменшити ризики, частину виробництва перенесли до В’єтнаму та Мексики, це допомагає знизити вплив тарифів і геополітичну нестабільність.
Аналітики вважають акції GoPro недооціненими та прогнозують їхнє відновлення у 2026 році. Очікується, що виторг зросте на 5,05% — до $755 млн порівняно з $719 млн у 2025 році, а компанія прагне повернутися до чистої прибутковості до кінця року. Навіть консервативні прогнози показують можливість позитивного грошового потоку, враховуючи покращення EBITDA до $23 млн у 2026 році.
GoPro створила новий ринок і показала, як ідея ентузіаста може змінити культуру спорту та контенту. Але вона ж довела, що швидке зростання, надмірні амбіції й відхід від основного продукту можуть коштувати сотень мільйонів. Тепер компанія повертається до джерел — камер, контенту, креаторів і контролю витрат.