Чому зустрічі віч-на-віч не працюють та як це виправити — 5 порад

Замість вступу

Індивідуальні зустрічі (так звані сам на сам) — це регулярні бесіди між менеджерами та їхніми прямими підлеглими. 

Для керівників ці розмови, що відбуваються раз на один або два тижні, зазвичай мають дві цілі: узгодити очікування та зміцнити довіру між членами команди. Окрім цього, вони сприяють поглибленню стосунків між менеджером і співробітником, а також можуть використовуватися для надання та отримання зворотного зв’язку, встановлення індивідуальних цілей та усунення перепон. 

Попри всі можливості, які надають зустрічі сам на сам, розібратися з усіма тонкощами може бути складно незалежно від управлінського досвіду. Як тренер з лідерства я бачила людей на різних етапах кар’єри. Вони намагалися збалансувати суперечливі пріоритети: підтримати своїх прямих підлеглих і одночасно досягти цілей компанії та виконати інші обов’язки, пов’язані з їхньою роллю. Маючи обмежений час і ресурси, багато з них цікавляться: «Чи справді індивідуальні зустрічі варті зусиль?» 

Я завжди відповідаю: «Так, якщо використовувати час продуктивно». Але вже наявність такого питання вказує на потребу у вдосконаленні. 

Ось п’ять поширених ознак того, що ваші індивідуальні зустрічі стали нецікавими, непродуктивними або не реалізують свій потенціал. А ще — як використати цей дорогоцінний час з максимальною ефективністю. 

Ознака №1. Ви не хочете йти на зустріч 

Коли в календарі ледве залишається віконечко для обіду, відмова від рутинних зустрічей може здатися гарною ідеєю. І хоча іноді скасування «сам на сам» буває дійсно необхідним кроком, не слід робити це звичкою. Якщо ж ви вже почали, сприйміть це як знак, що потрібно використовувати час по-іншому. 

Менеджери повинні не просто бути присутніми на індивідуальних зустрічах, а керувати ними. Такі бесіди мають слугувати реальній меті та розвиватися відповідно до поточних потреб вашого працівника. Попри те, що вони, найімовірніше, проходять у звичайному режимі, порядок денний цих зустрічей не повинен повторюватися.

Що робити 

Пріоритети, проєкти та завдання кожного співробітника можуть змінюватися щотижня. Тож запитайте себе, що спонукає вас обох зустрітися сьогодні? Можливо, ці зустрічі занадто неструктуровані? Чи покладаєтеся ви на той самий порядок денний, хоча маєте його коригувати? 

Аби впевнитися, що час буде використаний продуктивно — підготуйтеся. Раджу менеджерам присвячувати першу зустріч one-on-one кожного місяця цілям кар’єрного розвитку своїх підлеглих. Це чудова нагода перевірити коротко- та довгострокові амбіції людей, оцінюючи прогрес у їхній нещодавній роботі. 

Призначення однієї зустрічі на місяць темі кар’єрного рівня гарантуватиме, що кожен тиждень буде різним, а також нагадає співробітнику, що ви менеджер, який прагне досягати довгострокових цілей для вас обох. 

Також корисно буде створити спільний документ, в якому ви разом працюватимете над порядком денним на кожен тиждень. Додавайте теми для обговорення заздалегідь і заохочуйте свого колегу робити те саме. Це мотивуватиме вас обох приходити на зустрічі з чіткими намірами, а також допоможе відстежувати будь-які питання, за які ви несете відповідальність. 

Ознака №2. Зустріч завжди триває довше відведеного часу 

Якщо 30–60 хвилин щотижня недостатньо для розмови з однією особою, це проблема. Ви або надто глибоко занурюєтеся в деталі, повторюючи старі пункти порядку денного, або відриваєтесь на побічні обговорення. 

Що робити 

Якщо ваша розмова надто детальна, зупиніться і переосмисліть, які питання краще обговорити на більш формальному 1х1, зосередженому на одній темі. Наприклад, якщо ви щотижня стратегічно плануєте найновіший проєкт свого підлеглого, заплануйте окремий час для обговорення цих деталей. Або навіть краще — направте його до іншого члена команди, який може з цим допомогти. 

Подібно до цього, якщо ви постійно відриваєтесь на обговорення побічних тем, не пов’язаних з продуктивністю та потребами співрозмовника, подумайте, чи потрібно розв’язувати ці проблеми особисто.

Можливо частину з них варто обговорити асинхронно, електронною поштою, через Slack або обмінявшись кількома словами в коридорі. 

Зрештою, якщо перефразовуєте попередні зустрічі та неодноразово обговорюєте ті самі питання без жодного прогресу, — ви зациклились. Наявність незначних повторень під час індивідуальних мітів — нормальне явище, оскільки деякі проблеми потребують більше часу для обговорення та можуть вимагати щотижневих оновлень, однак це не повинно домінувати над іншими пунктами порядку денного. 

Запитайте себе: чому ми постійно повертаємося до цієї теми? Що заважає нам рухатися вперед? Можливо, ми уникаємо прямого обговорення складної теми? 

Припустімо, що у вашого співробітника виникли суперечки з колегою. Тиждень за тижнем ви обговорюєте основні причини цього та потенційні подальші кроки, але, на жаль, без жодного прогресу. У цьому разі ви можете допомогти зрушити справу з мертвої точки, призначивши окрему зустріч, щоб звести дві сторони разом. Або передайте свій звіт до відділу кадрів для подальшого посередництва. Конфлікт і стрес часто обговорюються під час індивідуальних зустрічей, але вам слід проводити межу, коли розмова досягає меж продуктивності. 

Ознака №3. Вам не вдається заповнити час 

Іншою проблемою може бути протилежне — вам постійно немає про що говорити. Нормально, якщо питань для обговорення виявляється більше, ніж зазвичай. Однак якщо, навпаки, ваш співрозмовник постійно немає чого сказати, це може означати, що йому неприємно обговорювати з вами свої потреби, перешкоди чи будь-що поза списком завдань. 

Що робити 

Щоб створити простір, в якому члени вашої команди почуватимуться комфортно для відвертої розмови, потрібно розвинути сильний рівень довіри. Для цього необхідний час, і для деяких працівників більше, ніж для інших.

Ваше завдання як менеджера полягає в тому, щоб підтримувати відкритий зв’язок, постійно бути присутнім і знаходити нові підходи для побудови взаємин, навіть якщо це довгий процес. 

Якщо вам складно залучити підлеглого до розмови, ось кілька запитань, які можуть спонукати до активнішого обговорення: 

• Що стало вашим основним професійним досягненням року? 
• Яким було найкраще рішення, нещодавно прийняте вами на роботі? Чого ви навчилися? 
• Про що ми не говоримо в нашій команді? 
• Якби у вас була додаткова година на тиждень, щоб присвятити її середньостроковим зусиллям, що б ви зробили з цим часом? 

Ці запитання передбачають більше, ніж односкладові відповіді «так/ні», і спонукають відкритися навіть найбільш сором’язливих членів команди. 

Ознака № 4. Ви йдете з кожної зустрічі спустошеним 

Занепад сил після індивідуальної зустрічі можна пояснити втомою від співчуття або навіть вигоранням. Це особливо актуально, коли ваш підлеглий використовує особисті зустрічі як можливість виговоритися. 

У мене була клієнтка, яка розповіла, що їй потрібно перезавантаження після кожної індивідуальної зустрічі з одним із членів її команди. «Він скаржиться 30 хвилин поспіль, і я змушена це вислуховувати». «У його проблемах завжди винен хтось інший — компанія, команда або я». 

Що робити 

Є достатньо можливостей бути добрим і чуйним менеджером, не перетворюючись на боксерську грушу. Вам потрібно навчитися визначати та захищати власні кордони, особливо емоційні. Певні особисті проблеми, з якими до вас можуть звернутися співробітники, краще обговорити поза роботою або з фахівцем із психічного здоров’я, який може запропонувати належну підтримку. 

У випадку з моєю клієнткою ми розробили план, щоб повернути їй контроль над ситуацією. Перш за все, вона додала до порядку денного пункт «виговоритися» на початку зустрічі. Вона сказала своєму підлеглому: «Не стримуйся! У вас є п’ять хвилин, а потім ми перейдемо до інших тем». Як не дивно, це запрошення виговоритися змусило підлеглого зрозуміти, як швидко минули п’ять хвилин і скільки часу він провів зосередженим на негативі. 

Якщо він починав скаржитися після перших п’яти хвилин, моя клієнтка направляла його до продуктивної розмови. «Я розумію, що це складний проєкт, — казала вона, — але що ви можете контролювати? Що можете змінити?». 

Такі настанови допомогли підтримувати темп зустрічі. Потім вона надала зворотний зв’язок, де описала труднощі працівника та призначила конкретні завдання, щоб підштовхнути його вперед. Довелося докласти зусиль, щоб утримати його на правильному шляху, але принаймні вона вже не відчувала такої втоми. 

Конкретно у вашій ситуації запитайте: що мені зручно обговорювати на роботі, а що ні? Чи є способи емоційно підтримувати мого співробітника, не переймаючи на себе його хвилювання?

Як і моя клієнтка, ви можете допомогти своєму співрозмовнику звернути увагу на свою виснажливу поведінку. Скажіть щось на кшталт: «Я помітив, що ви також згадували це під час нашої останньої зустрічі. Я розумію, наскільки це важливо, але мені також неприємно бачити, як це впливає на вашу роботу. Як я можу найкраще вас підтримати?».

Ознака №5. Ви (один чи обидва) відриваєтесь на телефон

Який сенс зустрічі, якщо на неї ніхто не звертає увагу? 

На жаль, у наш час побічні пристрої зазвичай заважають під час зустрічей наживо, не говорячи вже про ті, які проводяться віртуально. Але якщо вам не вдається сфокусувати увагу на зустрічі, де присутні лише ви та ще одна людина, це ознака того, що ви (або ваш підлеглий) не вважаєте цей спільний час пріоритетом. 

Що робити 

Через перевантаження нескінченним списком справ у вас може виникнути бажання непомітно погортати електронну пошту або перевірити календар, поки ваш підлеглий розповідає про свою роботу. Це не лише неввічливо, але й підриває ваш авторитет і натякає працівнику, що ви не цінуєте його час. Швидше за все, якщо ви відриваєтесь, він це помітить, а відповідь на два зайві електронні листи не варта втрати його довіри. 

Стати більш дисциплінованим і зосередженим можна завдяки практиці. До початку зустрічі перейдіть у тихе місце, вимкніть сповіщення та закрийте будь-які інші вікна на ноутбуці. Потім вправляйтеся в активному слуханні.

Наприклад, коли ваш співробітник згадає про труднощі, з якими він зіткнувся, повторіть його слова та скажіть: «Я правильно зрозумів?». Це покаже співрозмовнику, що ви присутні, і змусить вас долучитися до поточного обговорення. 

Якщо ж ваш підлеглий відривається на другий екран, призупиніть розмову та запитайте, чи йому треба трохи часу. Визнайте, що в нього є багато інших пріоритетів, але особисті зустрічі — це ваш єдиний шанс по-справжньому поспілкуватися протягом тижня. 

Зустріч також корисно розпочати із заклику до порядку. Фраза «Починаймо» спонукає людей зосередитися. Ви можете сказати: «Відкладімо наші телефони для цієї розмови», тим самим беручи на себе відповідальність за демонстрацію належної поведінки. 

Хороші менеджери регулярно роблять висновки та коригують індивідуальні зустрічі, щоб знайти для них найкращий темп, зміст і мету. Дбайте про власну енергію та відповідально плануйте свій графік. Трохи впевненості та наполегливості — і ці нагадування про зустрічі сам на сам у календарі стануть схожі не на зобов’язання, а на можливості.

Більше про це

01 БІЗНЕС

Що робить продакт-менеджер та як ним стати — гайд викладача Стенфорда 

Додати в закладки

Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.

Далі

Завершити

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter