Чому мати команду на старті бізнесу — це більше, ніж мати ідею. Кейс українського Brighterly від SKELAR в США

Head of Product онлайн-платформи для навчання школярів у CША Brighterly by SKELAR Максим Галійов у колонці для Vector розповів, як його команда пройшла шлях запуску бізнесу не від ідеї до продукту, а розпочавши з команди. Чим відрізняється класичний запуск стартапу від нетипового, як працювати з інвесторами, шукати ідею та тестувати гіпотези — у матеріалі.

Уявіть собі стартап, який починається не з ідеї, проблеми користувачів чи бачення продукту, а з людей. Команда є, інвестори готові вкладати — щоправда, нішу ще не обрано. Ми з командою пройшли саме такий шлях: спочатку зібрали спеціалістів, отримали підтримку, а вже потім шукали проблему, яку хочемо вирішити.

І переконалися, що такий спосіб також може бути результативним у побудові бізнесу. До речі, він зовсім не унікальний — саме так на старті працювали команди, які згодом створили Slack, X (ексTwitter) чи Instagram. Вони теж починали з команди, ресурсів і готовності досліджувати, а не з «готової» ідеї.

Класичний запуск стартапу: що в ньому хорошого

Переважно запуск стартапу описують як послідовний процес: Проблема → Ідея → Продукт → MVP → Команда → Інвестори.

Такий порядок вважають канонічним не просто так — він логічний, зрозумілий і ми часто зіштовхуємося з ним у навчальній літературі, на курсах і в історіях успіху. Починається все з ідеї, що виникає або з особистого досвіду, або завдяки уважному спостереженню за проблемами навколо. Далі — валідація: чи справді ця проблема існує та чи буде хтось готовий платити за її розвʼязання?

Після цього команда створює базову версію продукту (MVP), яка дає змогу протестувати гіпотези на реальних користувачах. Якщо є позитивний сигнал, розпочинається пошук команди (або розширення тієї, що вже працює) та залучення перших інвестицій для масштабування.

Чому це працює:

• Немає «емоційної прив’язаності» — якщо ідея не життєздатна, її реально змінити.
• Можна швидко перевірити гіпотези, перш ніж вкладати значні ресурси в розбудову стартапу.
• Легше переконати інвесторів: є проблема, розвʼязання та перші результати.

Проте мій досвід показує, що іноді все відбувається навпаки. І також може працювати, якщо правильно підійти до пошуку ідеї. Навіть маючи інвесторів та команду на самому старті.

Некласичний запуск стартапу: коли спочатку — люди

Американський бізнес-консультант Джим Коллінз сказав: «Вам потрібні правильні люди в автобусі набагато більше, ніж правильна бізнес-ідея». Коли ми розпочали будувати Brighterly в SKELAR, все почалося не з ідеї, а з фахівців, що будуть над нею працювати, та наших ресурсів. Будуючи попередній бізнес у ніші EdTech, ми з командою пройшли складні цикли запуску, масштабування, криз і перезапусків. У результаті стали згуртованим колективом з практичним досвідом у створенні освітніх продуктів. Ми вже знали, як працює онлайн-освіта, які болі є в користувачів, як формуються ринки й моделі монетизації в цій сфері. Але конкретної ідеї запуску нового бізнесу ще не було.

Ми познайомилися з потенційними інвесторами, які шукали насамперед не готовий концепт, а сильну команду. Побачивши наш досвід та швидкість, вони повірили в нас і були готові інвестувати в людей — навіть попри відсутність чітко обраної ніші чи готового продукту. Так ми розпочали будувати бізнес всередині SKELAR. Наша стартова траєкторія була нетиповою, адже коли розвиваєш стартап всередині венчур-білдера, він забирає на себе адміністративну роботу, інвестує гроші, експертизу та інші свої ресурси в бізнес, а завдання команди при цьому — зосередитися на досягненні бізнес-цілей. В таких умовах стартап має значно більше шансів вижити та вийти на окупність.

Ми не пітчили інвесторам конкретну ідею. Ми обговорювали потенціал нашої співпраці, принципи, експертизу, навички й лише після цього шукали, на розвʼязання якої проблеми ми могли б спрямувати свої сили.

У нас склався запуск у зворотному порядку: Команда → Інвестори → Ідея → Продукт.

Якщо ж інвесторів поки що немає, у такій ситуації мати команду — це все одно більше, ніж мати ідею. Чому:

1. Інвестиційні фонди надають перевагу фаундерам із досвідом та перевіреним командам. Їх значно більше цікавить ваш робочий бекграунд, аніж ідея та обрана ніша. Тому що спеціалісти, які мають накопичену експертизу, зможуть ефективніше будувати її надалі.
2. Щойно підписи будуть поставлені й ви отримаєте інвестиції, то зможете швидко братися за пошук ніші та перейти до створення MVP. Так завданням CEO буде формувати майбутній продукт замість того, щоб тонути в нескінченних інтервʼю. Багато фаундерів вважають наймання команди на ранньому етапі стартапу надзвичайно складним, адже тоді їм доводиться продавати людям лише ідею — без готового продукту чи гарантій.

Шлях некласичного запуску стартапу дозволив нам сфокусуватись на головному: обрати ринок та проблему, в які ми самі віримо, а також формат продукту, який хочемо будувати роками.

100 ніш і ще більше запитань

Ніхто з нас не прокинувся з геніальною ідеєю чи не вигадав, яку ж нішу ми виберемо для роботи після ранкової пробіжки. Тож довелося користуватися іншими способами.

Після серії розмов з інвесторами ми склали лонгліст із понад 100 потенційними напрямами. Там було все: від B2B-кар’єрних консультацій до онлайн-репетиторства з кодування та професійного коучингу в онлайн-іграх. Ми почали з аналізу — ось, які принципи допомогли нам прийти до релевантної ідеї.

Шукати не ідею, а проблему

Дайте відповіді на запитання всією командою: що вас насправді драйвить? Яка проблема серед тих, що ви обговорюєте, реальна, а не вигадана заради вдалого пітчу?

Ринок — не після, а до продукту

Ми багато досліджували: спілкувалися з потенційними клієнтами, читали форуми, аналізували тренди. Все — щоб зрозуміти, що справді «болить» у людей.

Відповісти, що спочатку — продукт чи маркетинг

Це завжди контекстуальне рішення. Ми, наприклад, вирішили швидко тестувати попит до створення складного MVP. На старті купили декілька доменів: основний, що в майбутньому став Brighterly, та додатковий — для валідації гіпотез. Ми провели дослідження конкурентів та створили просту та швидку воронку, що давала можливість користувачам записатися на демозаняття, яке ніколи не мало статися. Адже сформованого продукту тоді ще не існувало. Щойно ми провалідували конверсії та маркетинг-показники, перейшли до створення MVP самого демоуроку.

Говорити з людьми

Нетворк — критично важливий і на всіх етапах запуску має вирішальне значення. Ідеї без якісного виконання не мають сили, а от зворотний звʼязок та поради допомагають трансформувати та втілювати їх. Тому не бійтеся ділитися своїми думками, навіть якщо ще не впевнені в ідеї. Ми свого часу припустилися десятки помилок, але всі поради, що ми отримали на етапі запуску, також зекономили нам час, нерви та інші ресурси.

Після формування лонгліста з ідеями ми оцінювали розмір ринку для кожного напряму. Паралельно аналізували сильні сторони нашої команди: в яких напрямах ми уже мали досвід, де найкраще розуміли болі користувачів і де мали переваги у швидкості запуску. Водночас нам допоміг доступ до експертизи та ресурсів венчур-білдера: від досвіду команд, які вже запустили бізнеси, до консультацій, інструментів та підтримки на кожному етапі. SKELAR взяв на себе юридичну бюрократію та створив сприятливі умови, щоб ми зосередились суто на продукті. Тут важливо зазначити, що ми шукали не найоригінальнішу, а велику та зрозумілу нішу, в якій вже існує попит та яку можна ефективно масштабувати.

Як ми обирали нішу: 3 підходи та наш гібрид

До вибору напряму діяльності ми вирішили підійти системно. У світі венчурних інвестицій зазвичай використовують 3 основні підходи для визначення ніші — і кожен із них має свої сильні сторони.

Наш шлях: гібрид розумного підходу

Ми вирішили скомбінувати два з трьох загальноприйнятих підходів:

1. Founder-Market Fit. Ми одразу звузили фокус до ніші EdTech, тому що в цій сфері наша команда вже працювала раніше, ми добре розуміли її динаміку, моделі монетизації та болі користувачів. Це додало впевненості та швидкості.
   
2. Market-first. Далі почали розкладати EdTech на атоми: шукали, які саме напрями в цій ніші найбільші за обсягом ринку, яка конкуренція, де є потенціал через 5 років, який CAGR (річний темп зростання). Що вищий CAGR, то вища ймовірність, що ринок «живий» і готовий до нових рішень.

Як пріоритизували ідеї: від 100 до 1

Уявіть собі: перед вами 100 ідей, кожна з яких може спрацювати. Як вибрати? Так, порівняння масштабів ринку та нашої експертності привели нас у сферу EdTech, але на цьому шлях не закінчився. Ми розуміли: ринок освіти великий, але дуже фрагментований, тож потребував глибшого багаторівневого аналізу.

1. Ми створили матрицю пріоретизації, яка охоплювала три базові параметри:

• Founder Fit — наскільки ця ідея наближена до нашої експертизи.
• Market Fit — розмір ринку та потенціал зростання.
• Problem-first — наскільки очевидна та глибока проблема клієнтів.

Це дозволило об’єктивно порівняти варіанти, оцінити кожну ідею за параметрами й скоротити вибір до кількох пріоритетних.

2. Коли кілька ідей набрали однакову кількість балів, ми розпочали другий етап аналітики:

• конкурентне середовище (чи зростає хтось у цій ніші?);
• вартість маркетингового залучення;
• визначення, бізнес складний операційно чи product-driven;
• складність розробки MVP.

Так ми розбили дослідження на кілька критичних напрямів:

Цей підхід допоміг нам звузити фокус до кількох ідей, які були одночасно амбітними, досяжними та базувалися на тому, у чому ми справді сильні. У кожну ідею ми вкладали декілька значень: чи будемо вирішувати реальний біль користувачів, чи зможемо побудувати з цією ідеєю бізнес на 100 млн ARR та чи вдалий зараз час для її втілення.

Далі ми запустили перші маркетингові тести, створюючи прості лендинги для валідації попиту. І лише після цього перейшли до створення MVP.

Запускати «навпаки» — це окей

Не кожен стартап повинен народжуватися з інсайту. Та незалежно від обраного шляху, на старті вам необхідні:

• Довіра в команді. Без цього ви не переживете перший півот.
• Фокус. Ви не зможете перевірити 100 ідей — обирайте одну та занурюйтесь.
• Дослідження. Ринок сам підкаже, де «болить». Та тільки якщо ви будете питати.

І ще одна ключова істина: не чекайте «ідеального» моменту. Адже готовність — це не про ідеальність, а про чіткість. Коли у вас є команда, розуміння проблеми, обране поле гри та хоча б один реальний фідбек від майбутнього клієнта — це вже капітал, з яким можна працювати без «унікального інсайту» чи «революційної ідеї». Будувати щось просте, але потрібне — саме з такого народжуються життєздатні продукти.

Чому мати команду — це більше, ніж мати ідею

Ідеї — це швидкі, леткі одиниці. Вони народжуються в різних ситуаціях, внаслідок різних обставин та за різних умов і так само швидко йдуть. Та жодна ідея не має цінності сама по собі, поки її не втілили.

А команда — це середовище, в якому може вирости будь-яка ідея. Компетенції, якими володіють ваші колеги, дозволяють не тільки вигадувати, а запускати, тестувати, провалюватися, змінювати напрям і знову рухатися вперед.

У нашому випадку команда стала головною гарантією того, що ми не залишимось на рівні слайдів чи красивих слів. Саме команда дозволила:

• вчасно сказати «ні» неперспективній ідеї;
• перетворити сигнали ринку на дію;
• швидко побудувати MVP, зібрати перші відгуки та змінити підхід там, де потрібно.

Тож мати сильну команду на старті — це не лише перевага. Це ваш головний актив, який дає змогу діяти без «революційної» ідеї, але з величезним потенціалом на виході. Бо насправді виграє не той, хто має ідею. А той, хто вміє довести її до користувача — і зробити це краще за інших.