Чи може хороша людина бути поганим менеджером — історії читачів
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Колумністка The Washington Post Карла Л. Міллер щотижня дає поради щодо драм і конфліктів на робочому місці. У квітневій колонці вона підняла тему надто турботливих керівників та проблем, які через це виникають. Статтю українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований переклад матеріалу.
Кілька хрестоматійних історій
Чи може менеджер бути занадто добрим? Багато читачів, які відповіли на мій нещодавній запит, вважають, що так. Вони навели численні приклади менеджерів, чия привітність заважала їм ефективно розв’язувати проблеми.
В однієї працівниці у сфері освіти з Медісона, штат Вісконсин, був менеджер — «чудова і дуже порядна людина». Однак «він дуже, дуже ускладнив мою роботу».
«Він настільки намагався зрозуміти думку кожного, що не міг прийняти жодного рішення», — написала в електронному листі читачка, що підписується ніком «Esme_Weatherwax».
Колись одна із підлеглих Есме відмовилася додавати будь-які пропозиції щодо покращення роботи у свій щорічний письмовий огляд продуктивності, а менеджер сказав, що вони можуть просто відмовитися від стандартного процесу огляду, щоб задобрити рецензентку.
Есме каже: «Він хотів, щоб я розв’язала її проблеми з продуктивністю, але не дозволив мені задокументувати її проблеми з продуктивністю».
Деякі читачі назвали себе «гарними керівниками».
«На жаль, я була такою людиною», — каже Аманда Кокрелл, колишня директорка програми випускників Університету Голлінза. Вона описує себе як «не схильну до конфліктів». Додає: «Я просто ненавиджу бути відповідальною за інших людей і я не вмію примушувати їх виконувати свої обов’язки, коли вони цього не роблять».
Коли Кокрелл було під 30, вона працювала на радіостанції й контролювала роботу помічниці копірайтера, яка «уникала роботи, читала газети в виробничій кімнаті замість того, щоб займатися своїми обов’язками, і взагалі була безладною». Коли менеджер станції хотів звільнити помічницю, Кокрелл «дуже переживала» за неї й відмовила його від цього. Згодом помічницю все одно звільнили, а Кокрелл більше ніколи не бралася за роботу, де треба керувати людьми.
Я розумію Кокрелл. Пригадую, як я у свої 20 з лишком дозволяла молодшим членам команди робити менше, ніж вони були здатні, аби тільки їх не образити. Воліла думати, що вони, як і я, робили все, що було в їхніх силах. Я так само не схильна до конфліктів.
Кім Скотт, авторка книги «Радикальна прямота: Як бути крутим босом, не втрачаючи людяності», називає це явище «згубною емпатією». Вона описує надання зворотного зв’язку як графік із «особистою турботою» на одній осі та «прямим викликом» на іншій.
Занадто мало особистої турботи та надто багато прямих викликів призводить до того, що вона називає «недоцільною агресією». Цей тип поганого менеджменту нам усім відомий. Але надмірно піклуватися про почуття й не кидати підлеглим виклик, навіть коли б їм це пішло на користь, теж може бути руйнівним.
Але як емпатія може бути «згубною»? Ми ж наче розібралися, що чуйне лідерство — це нова версія «Як здобувати друзів і впливати на людей», хіба ні?
Бути співчутливим — не означає уникати нелегкої правди. Швидше повідомляти її у чуйний спосіб, поважати людину, з якою ви говорите, та забезпечувати зворотний зв’язок і гнучкість. Це різниця між тим, щоб з вами було приємно працювати, і тим, щоб знатися на своїй справі.
У чому проблема надто добрих керівників
Ось чому турботливий стиль менеджменту без виклику може принести більше шкоди, ніж користі:
- Це нікого не обдурить. Люди часто відчувають, коли позитивний відгук є нещирим або неповним. Джоні Бош, медсестра-практик з Айови, працювала на «дуже привітного лікаря, який завжди докладав усіх зусиль для всіх і розраховував, що всі інші зроблять те ж саме». Як пише Бош в електронному листі, проблема полягала в тому, що її бос уникав негативних відгуків: «Я отримала ідеальну оцінку з продуктивності, 5 із 5 за всіма показниками. Це було мило, але це не було схоже на реальний зворотний зв’язок».
- Це демотивує старанних працівників. Навіть попри те, що у боса Бош не було жодних претензій до її роботи, вона була майже впевнена, що всі інші отримали таку ж бездоганну оцінку. «Здавалося, що на всі додаткові завдання, які я виконувала, закрили очі», — сказала вона.
- Тоді це змушує когось іншого стати поганцем. Донна, професіоналка індустрії розваг з Лос-Анджелеса, попросила не використовувати її повне ім’я, щоб захистити кар’єру. Вона описала свою попередницю як «неймовірну, кумедну бортпровідницю, яка розливає усім шампанське та пропонує ковдри пасажирам, поки літак пікірує, а двигуни палають. Вона була дуже приємна у спілкуванні, але не в змозі виконати базову функціональну логістику». Коли цю менеджерку звільнили, а Донна обійняла її посаду, їй була важко повернути бізнес на потрібний курс: «Усі скучили за шампанським і ковдрами, а зі мною поводилися як зі зрадницею».
Що ж робити
Але бажання закликати співробітників працювати краще допомагає всім — і кінцевий результат стає кращим.
Кевін Де Анджеліс, інженер-електрик на пенсії з Портленда, штат Орегон, сказав, що раніше працював на боса, якого «дуже любили як людину, але він був абсолютно неефективним як менеджер», що дозволило одній конкретній колезі Де Анджеліса «грубо поводитися з рештою».
Бос проводив більше часу поза офісом, ніж у ньому, щоб не зіткнутися з нею, а решта перейшла до інших груп або до роботодавців. Тоді новий бос, який не був «безхребетним», поставив цю неприємну людину на випробувальний термін. Вона пішла з роботи, і «відтік співробітників у нашій групі раптово припинився», — написав Де Анджеліс в електронному листі.
Безпосередній виклик неефективним працівникам також є послугою для них. Нікому не подобається чути негативні відгуки. Проте уявіть, наскільки жорсткіше це звучить від сторонньої особи, яка не знає вас і якій до вас особисто нема ніякої справи. Особливо якщо ваш «добрий» менеджер дозволяв місяцями чи роками працювати, не подаючи виду, що щось було не так.
Отже, як знайти баланс між турботою та викликом? Скотт рекомендує заохочувати шанобливу прямоту в інших і вимагати відвертих відгуків самостійно, щоб показати, що ви можете прийняти правдиву оцінку. Конструктивний зворотний зв’язок легше сприймати, якщо він вписаний у культуру вашої компанії та намазаний на коржики щирої похвали за те, що працівники роблять добре.
І, нарешті, урок, який мені було важко засвоїти: визнайте, що вашу критику та рішення не завжди вітатимуть оплесками. Але іноді такий опір означає, що розв’язання проблеми важливіше, ніж уникнення конфлікту. Якби ні, ви б спокійно продовжили бути добрим начальником.
Більше про це
Що робить продакт-менеджер та як ним стати — гайд викладача Стенфорда
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
