Cекрет переможців: що робить компанію проривною та як зрозуміти, що ви на правильному шляху
Режим читання збільшує текст, прибирає всю зайву інформацію зі сторінки і дозволяє зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
У бізнесі часто трапляється так, що одні компанії стрімко ростуть і випереджають конкурентів, а інші — залишаються на місці, навіть якщо стартові умови були схожі. Девід Джордж та Сантьяго Родрігес, партнери венчурної компанії Andreessen Horowitz (a16z), у статті Why Winners Win розбирають, чому так відбувається. Вони аналізують компанії, які суттєво перевищують прогнози ринку, і показують, як технології, бізнес-моделі та стратегічні рішення впливають на їхній успіх.
Матеріал українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.
Modelbusters
Не секрет, що кожна технологічна революція народжує свою галерею переможців. Це ті, хто від початку сміливо використовує потенціал нової технологічної інфраструктури та нових бізнес-моделей, що дозволяє їм значно випереджати фінансові прогнози та очікування ринку. Ми називаємо таких гравців modelbusters, буквально — «руйнівники моделей».
Чому ми говоримо про руйнівників моделей саме зараз? Тому що у добу штучного інтелекту їх стане незрівнянно більше. ШІ — це найбільший злам парадигми у нашому житті. І це вже вражає, адже він дозволяє створювати нові формати дозвілля для споживачів, нові моделі роботи та нові способи ведення бізнесу. І що масштабніший буде зсув — у взаємодії з обсягами наявних для оцінювання даних, інтерфейсами чи бізнес-моделями, то сильніше ця технологічна хвиля гратиме на користь новачків, а не поточних велетнів.
Перш ніж говорити про нові можливості, які відкриває епоха ШІ, ми вирішили присвятити решту цього допису розбору самої концепції «руйнівників моделей» — хто вони, чому вони важливі, у яких формах вони з’являються та за якими ознаками вимірюється їхній успіх. Наша мета — дати засновникам свого роду «дорожню карту», із практичними орієнтирами, які допоможуть їм відчути, чи йдуть вони шляхом створення справжньої компанії-modelbuster.
Два типи компаній-modelbuster
Руйнівники моделей зазвичай бувають двох типів: компанії, чий TAM (Total Addressable Market — загальний обсяг цільового ринку) виявився значно більшим від очікуваного, та компанії, що додають нові продуктові лінійки, які відкривають для бізнеса ширші можливості для зростання. Ці два типи можуть поєднуватись — деякі компанії починають як перший варіант, а згодом стають одразу обома. Не кожен modelbuster є творцем нової категорії на ринку, але майже всі успішні творці ринкових категорій — були саме modelbusters. Сьогодні ми не будемо заглиблюватися у нюанси бізнесу кожного з типів компаній, а лише розглянемо кілька прикладів, щоб показати, як і чому їм вдається перевершувати очікування.
Варіант TAM: той, що перевершує початкові очікування
Коли зсувається технологічна платформа і раптом з’являються продукти, на порядок кращі за наявні, ринок традиційно недооцінює, наскільки швидким і широким може бути їхнє поширення. Досить згадати приклади Apple чи Roblox.
iPhone
Коли в червні 2007 року був вперше презентований iPhone, Стів Джобс заявив, що цей пристрій об’єднає три окремі девайси в одному, і цим повністю змінить уявлення про телефон. Але попри такі сміливі заяви, чимало аналітиків вважали новинку нішевим ґаджетом для вузького сегмента топменеджерів та техноентузіастів, а власний план продажів Apple — 10 млн пристроїв до кінця 2008 року — називали надто амбітним. Проте вже за 15 місяців компанія не лише перевиконала цей план, а й вистрибнула на 3-тю позицію серед ключових виробників мобільних телефонів у світі, обігнавши Sony Ericsson та LG.
Apple була, ймовірно, однією з найбільших компаній на планеті, яку аналізували буквально всі профільні експерти, — і навіть попри це, її ринковий потенціал був недооцінений майже втричі. Помилки в розрахунках TAM-бізнеса пояснювали трьома ключовими факторами:
- переосмислення минулого досвіду користування телефоном дозволило розширити аудиторію нового продукта далеко за межі техноентузіастів (з’ясувалося, що всі хочуть мати «телефон у кишені»).
- Apple побудувала потужну екосистему App Store поверх операційної системи iOS, що створило мережеві ефекти та відкрило для компанії колосальні можливості монетизації.
- Інтерфейс iPhone викликав у користувачів справжнє захоплення, після якого їм зовсім не хотілось переходити на інші телефони — натомість вони з року в рік купували нові моделі, щоб отримувати доступ до нових хвиль інновацій.
Roblox
Коли ми вперше інвестували в Roblox, її зазвичай сприймали як примітивну ігрову платформу для маленьких дітей — нішу з обмеженою довгостроковою вартістю. Але Девід Бащуцкі Головний виконавчий директор Roblox від початку бачив Roblox не як дитячу забавку, а як хмарну платформу для розробників із власною віртуальною економікою, здатну «дорослішати» разом зі своєю аудиторією.
Понад 15 років він послідовно вибудовував комплексний набір інструментів для створення контенту, а також інтегрований маркетплейс, де кожен користувач міг стати творцем і заробляти на власному контенті, витрачаючи менше $0,10 за «годину користувача» (або — за бажанням — і зовсім безплатно!). Це ознаменувало переломний момент в індустрії розваг: собівартість такої моделі була в рази меншою за будь-яку альтернативу на ринку, і в результаті це заохочувало щораз більше користувачів приєднуватися до платформи.
Ота сама початкова інвестиція швидко окупилася — спрацював сильний «ефект маховика» від самих користувачів. Що більше гравців з’являлося, то більше у розробників з’являлося стимулів — і можливостей — створювати складніші ігри для старших вікових груп. Аудиторія, що виглядала суто «дитячою», виявилася плацдармом для вибухового росту сегменту 13+ — аж до 61 млн активних користувачів на день, який тепер зростає майже утричі швидше, ніж сегмент до 13 років (36% проти 13%). Зараз Roblox вже створює продукти для аудиторії 21+.
У сухому підсумку: запущений платформою «маховик» → кращі ігри → більша залученість → охоплення нових груп → фінансові результати, що суттєво перевершили всі очікування.
Нові продукти відкривають нові можливості
Інший тип руйнівників моделей запускає нові продукти, які дозволяють компанії виходити на суміжні ринки або вихоплювати ще більшу частку витрат у вже наявних клієнтів. Багатьох з них ми би назвали «суто платформенними» компаніями, але про цей феномен поговоримо в окремому матеріалі. Розгляньмо приклади CrowdStrike та Anduril.
CrowdStrike
Ще у 2019 році більшість біржових аналітиків відводили CrowdStrike роль хмарного консолідатора безпеки кінцевих точок, — така собі нова зміна Symantec чи McAfee з доволі обмеженим TAM, орієнтованим на прихильників «класичних» антивірусів. Засновник Джордж Кьортц бачив значно масштабнішу картину: він вірив, що CrowdStrike стане не просто ще одним сервісом, а повноцінною хмарною платформою для різних напрямів кіберзахисту.
Задовго до появи CrowdStrike Джордж заснував антивірусний стартап, який згодом продав McAfee, тож він з власного досвіду знав: традиційні антивіруси не здатні надійно захистити від атак на кінцеві пристрої. Хмарні технології тільки починали набирати обертів, і він зробив ставку на те, що компаніям знадобляться хмарні агенти, які виконуватимуть моніторинг замість локальних сканерів.
Отже, він одразу скерував інвестиції на розбудову архітектури, здатної підтримувати цих агентів, — фактично відмовившись від миттєвих прибутків заради формування єдиного конвеєра даних. На відміну від застарілих антивірусів, які час від часу підкидали оновлення сигнатур, агент CrowdStrike безперервно передавав детальну телеметрію у хмару. Це дозволяло виявляти загрози, реагувати на них і проводити аналітику в режимі реального часу — на рівні, недосяжному для локальних сканерів.
Ця початкова ставка дозволила CrowdStrike не лише перемогти в категорії антивірусів, але й закласти фундамент для всіх наступних модулів безпеки на платформі Falconer — від активного пошуку загроз і захисту ідентичності до IT-гігієни. Крім того, Джордж фанатично дотримувався принципу впровадження внутрішніх інновацій, щоб завжди випереджати конкурентів на суміжних ринках: наприклад, він міг давати інженерам вільний час на розробку нових ідей для продуктів, а переможців винагороджував акціями компанії.
Поки конкуренти CrowdStrike змушені були через злиття та поглинання постійно «нагвинчувати» нові й нові продукти й модулі для формування свого портфеля, CrowdStrike пішов іншим шляхом і органічно вибудував 29 модулів. А оскільки всі ці модулі базувалися на одній архітектурі, CrowdStrike міг просто вмикати їх у консолі без додаткових інсталяції чи інтеграції. Це значно спростило кроспродажі. Зрештою, компанії вдалося переформатувати вузьку категорію антивірусів у набагато потужніший напрям — системи виявлення та реагування на загрози на кінцевих точках (EDR).
Чим це завершилося? Результати говорять самі за себе: сьогодні вже 48% клієнтів використовують не менше 6 модулів CrowdStrike. Це приносить компанії чистого ARR Щорічний регулярний дохід у розмірі ~$500 млн щороку без потреби у жодному додатковому «новому логотипі» (тобто клієнта). Поширення CrowdStrike на суміжні продукти суттєво збільшило їхній цільовий ринок і дало змогу довше підтримувати високу динаміку зростання. У підсумку виторг випереджав прогнози біржових аналітиків і зростав більш ніж удвічі швидше, ніж очікували за розрахунками.
Anduril
«Двигун інновацій» деяких руйнівників моделей спрямований не стільки на відкриття суміжних ніш чи нових клієнтів — вони відкривають колосальні можливості, які просто недосяжні для інших гравців. У випадку з Anduril, компанія використовувала модель інновацій у стилі Кремнієвої долини, бізнес-модель на основі програмного забезпечення, а також ноу-хау в галузі закупівель — все, аби випередити інші стартапи і прорватися у Міністерство оборони США, яке зазвичай зневажає новаціями, і відкрити собі шлях до бюджету у розмірі $3 трлн.
До появи Anduril саме Міністерство оборони США фактично несло на собі тягар інновацій: воно малювало ескізи потрібних продуктів, оголошувало тендер серед підрядників і оплачувало їхню роботу за принципом «витрати плюс фіксований прибуток». Цілком очікувано це призводило до роздутих витрат, неефективності та затриманих термінів. Anduril зламала стару схему: замість чекати на контракт від Міноборони, спершу створювали власні продукти, а потім напряму пропонували відомству вже готові рішення.
Хоча оцей підхід «спершу продукт» створював для Anduril значні стартові ризики, адже Міністерство оборони не компенсувало компанії жодних витрат на розробку продуктів, — натомість він жорстко пов’язав економіку компанії з швидкими інноваціями та постійними ітераціями, завдяки чому Пентагон отримував значно більш інноваційні продукти, ніж будь-яким іншим шляхом.
Це також дало змогу засновникам використати перехід індустрії в хмару і розробити свій автономний стек Lattice — хмарно-орієнтовану, незалежну від сенсорів програмну платформу, розгорнуту як у дата-центрах, так і на тактичних «рубежах». Завдяки потоковій передачі телеметрії із різних сенсорів у Lattice, Anduril спромоглася масштабувати в режимі реального часу тренування AI-моделей, планування місій та оновлення софту. Усе це було буквально неможливим у старій моделі «разових контрактів» за моделлю «витрати плюс».
І коли справа дійшла до продажу продуктів у Міністерство оборони, засновники Anduril використали свій досвід роботи з оборонними закупівлями в Palantir, щоб вибороти статус Program of Record (офіційна програмна лінійка закупівель МО) одразу для кількох лінійок продуктів. Це дало можливість компанії продавати нові розробки через спрощений канал закупівель, отримавши таким чином перевагу у дистрибуції, яку майже неможливо повторити іншим стартапам.
Плюс: оскільки всі продукти Anduril працюють на одній хмарній платформі Lattice OS, це дозволяє компанії робити перехресні продажі — пропонувати апгрейди, розвідувальні сервіси та нові функції автономності в різних програмах. Це перетворює окремі контракти на єдиний потік доходів поперек усіх різнорідних закупівельних ліній Міноборони.
Перемотуємо до сьогодення: Anduril вже навчилася комплексно продавати понад 35 своїх продуктів через бюджети на артилерію, ISR (розвідка, спостереження і рекогносцирування) та радіоелектронну боротьбу — і при цьому ще залишаються величезні категорії витрат, які ще тільки чекають на освоєння.
Як зрозуміти, що ви будуєте руйнівника моделей?
Попри те, що вищезгадані компанії працюють у зовсім різних галузях, усі вони мають спільні риси, притаманні справжнім modelbuster: орієнтація на те «що саме», а «не як» робити продукт; ринки за принципом «тягнути», а не «штовхати»; мережеві ефекти (у найкращих випадках) і потужне комплексне зростання.
Коли «що саме» важливіше за «як саме»
Так, таблиці Excel і фінансові метрики можуть сигналізувати, що ви рухаєтеся шляхом створення руйнівника моделей, та лише ними не обійтися. Не менш важливо розуміти ринок, «жити» всередині продукту та добре розуміти поведінку споживачів.
Як правило, продукти руйнівників моделей — це саме what-продукти, а не how-продукти. What-продукти — це ті, що фундаментально переосмислюють наявні рішення або пропонують принципово нові можливості, яких раніше не існувало. Згадаймо iPhone, продукти Anduril (які створили абсолютно нові оборонні рішення, що не мали на той час аналогів) або Roblox — як хмарну платформу для розробників з унікальною ігровою економікою.
Натомість how-продукти — інноваційні лише у способі реалізації на ринку. Наприклад, можна стати першою компанією, яка продає певний бренд взуття онлайн. Але це може дати лише тимчасову конкурентну перевагу — до моменту, поки не з’являться нові гравці, які просто підхоплять цю ідею. Робіть ставку на what-продукти — фундаментальні інновації набагато важче скопіювати, а отже, складніше конкурувати.
Pull, not push
Любов клієнтів — один із найкращих індикаторів того, що компанія засновника зможе вирости у справжнього руйнівника моделей. Звісно, важливо, щоби сам засновник мав чітке бачення, чим саме його продукт захоплює клієнта, але не менш важливо — почути від самих клієнтів, що це бачення засновника резонує з ними. Недарма Девід Джордж Генеральний партнер у a16z Growth, керівник напряму growth-інвестицій тримає над комп’ютером наліпку із написом: «Чи потребує ринок більше цього продукту?» Якщо так — значить, ви належите до тих компаній, що «тягнуть клієнтів на себе» (pull), а не «штовхають» свій продукт на ринок (push). Якщо клієнтів притягує ваш продукт і вони закохані в нього — швидше за все, вони залишаться з вами надовго й купуватимуть дедалі більше.
Ця любов клієнтів відображається у найкращих в своїй категорії показниках валового та чистого утримання клієнтів. Гарне нагадування — цифри CrowdStrike: 97% валового утримання користувачів і 112% чистого утримання при базі річного регулярного доходу понад $4 млрд.
Мережеві ефекти
Мережеві ефекти — це найпотужніша форма конкурентної переваги: вони посилюють вашу позицію на ринку та створюють «рви», які важко здолати конкурентам. Кожен новий користувач, новий шматок даних чи інтеграція робить продукт ще кращим, зменшуючи вартість залучення клієнта й пришвидшуючи поширення в геометричній прогресії. Не вірите? Погляньте на Roblox.
Втім, мережеві ефекти — це далеко не обов’язкова умова успіху для modelbuster, оскільки вони, як правило, пов’язані з ринковими майданчиками. Для компаній, які не виявляють мережевих ефектів, майже таку ж сильну конкурентну перевагу може дати комбінація таких факторів як стійка лідерська позиція на ринку + потужний бренд + продумана стратегія виходу продукту на ринок.
Потужне складне зростання
Секрет modelbusters — у магії складного зростання: вони розганяються швидше і біжать довше, ніж встигає розрахувати будь-яка модель. У довгостроковій грі зростання виторгу піднімає цінність компанії набагато вище, ніж полювання за додатковими відсотками прибутку.
Якщо застосувати традиційне «правило 40» і уявити, що компанія змінює відсоток маржі на відсоток зростання, та стандартизувати «преміальність», виявиться, що приріст у зростанні коштує майже удвічі більше, ніж приріст у прибутковості.
Це не означає, що засновники мають гнатися тільки за зростанням. Проте сьогодні компанії отримують високі оцінки передусім завдяки очікуванням швидкого зростання в майбутньому.
Наступне покоління modelbuster
Як зазначено на початку допису, ми переконані: можливості, які відкриває штучний інтелект, просто колосальні. Інфраструктура ШІ вже зараз розгортається такими шаленими темпами, що протягом найближчих п’яти років рівень інвестицій в цю галузь сягне понад $1 трлн. Це більше, ніж США вклали у сланцеву нафту на початку 2010-х, у широкосмуговий інтернет у 1990-х чи навіть у програму «Аполлон» у 1960-х.
Сьогоднішнє покоління ШІ-компаній зростає швидше, ніж будь-які інші компанії за всю історію, і ми вже бачимо нові трансформації у бізнес-моделях. Саме це дає нам всі підстави вважати, що зовсім скоро світ побачить ще сміливіші й креативніші рішення, ніж ті, що ми вже побачили.
Більше про це
Чи перетворюється бум штучного інтелекту на чергову бульбашку — колонка The New Yorker
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Партнерські матеріали
