Аналіз, ефективність та блокери. Віцепрезидент з експансії Liki24.com про вихід на нові ринки

З чого починають вихід на нові ринки

Ми витрачаємо декілька місяців (для компанії, що розвивається, — це досить великий період) на аналіз — від мікро- до макропоказників: 

• Обсяги ринку. Країна може виглядати дуже цікавою та привабливою. Проте надто маленький обсяг ринку зробить вихід неефективним рішенням. Наприклад, ті ж країни Балтії. Ринок справді цікавий, але він не дозволить показати ті результати, на які очікують інвестори. Тому починаємо з більших цифр і звужуємося.
• Поширення технологій серед населення, особливо у тій сфері, в якій працює компанія. У нашому випадку: наскільки медицина диджиталізована. Наприклад, аналізуємо запити людей в мережі — ліки, медичні послуги, чи отримують вони їх в інтернеті, чи є телемедична консультація тощо. 
• Звернути увагу, наскільки держава виконує роль арбітра діджиталізованого продукту. Часто вона виступає конкурентом для сервісів чи компаній, виконуючи фактично ту ж саму функцію. Або арбітром, який обмежує певні можливості її виконання. Це, мабуть, стосується не всіх сфер та бізнесів, але дуже важливо на перехресті двох наших специфік — фармацевтична/ медична канва та гіг-економіка. Ми працюємо з кур’єрами. Отже, постає питання: як їх оцінюють в країні? Найманими працівниками чи самозайнятими. 

Усе це потрібно розглянути, щоб створити шорт-лист країн. Він має звузитися до двох-трьох ринків. Далі обираємо найкращий, враховуючи можливості компанії — економічні та часові зони, переміщення команди тощо. 

Як поетапно виглядає вихід на новий ринок

Після вибору країни використовуємо план А. На випадок якщо ринок нам не підійде або виникнуть певні складнощі — маємо також B та С. Наприклад, можливо, потрібен інший продукт. 

Якщо відштовхуватися від точки, що ми точно вибрали продукт і ринок, то вихід виглядатиме так:

Перший етап

Він полягає в емпіричному тестуванні гіпотез, які отримали на основі попередньої аналітики. У нашому продукті один з найважливіших елементів — закупка кастомерів. Тобто трафік, який перетворюється в покупки. 

Для нас дуже важливо, щоб вартість залучення клієнта була економічно обґрунтованою. Вона тісно пов’язана з потенційною комісією, яку можемо отримати, та середнім чеком. Два з цих трьох фінансових показників перевіряємо через запуск сервісу з обмеженими функціональними можливостями. Часто «пробуємо воду» — «купуємо» клієнта і показуємо, що він може в нас отримати. Дивимось, що він додає в кошик. 

Вважаю, робити фокус-групи на інших ринках — утопія. Тому треба просто тестувати та  дивитися, скільки ви можете заробляти. 

Другий етап

Як тільки побачили на реальних клієнтах та прикладах, що економіка складається, — робимо паузу та наймаємо потужного Country Manager. Це фактично підприємець, який за наші гроші запускає наш бізнес. 

Ми хоч і даємо йому плейбук, та завжди залишаємо достатньо гнучкості для урахування місцевої специфіки. Ринок від ринку дуже сильно відрізняється. Тому передовсім дізнаємося в цього підприємця, як би саме він виходив. Потім згладжуємо гострі кути своїм досвідом.

Після — починаємо глибші операційні процеси: компанія, офіс, рахунок, наймання людей, продукти, швидше доставлення (розширення продукту). На цьому етапі ринок запущено і його потрібно розвивати.

Ну і трохи про місцеву команду. Це локальний маркетинг та операційна діяльність, яка пов’язана з кур’єрами, збиранням замовлень та пакуванням тощо. Звичайно, в певний момент потрібно знайти й локальних підрядників у фінансах та бухгалтерському обліку. В нашому випадку, на середньому етапі розвитку, команда складає кілька десятків людей. Не враховуючи кур’єрів на аутсорсі чи самозайнятих.

Про KPI

KPI змінилися разом зі світовою економікою та ситуацією з венчурним бізнесом. Зокрема, і у Європі. Якщо сильно спростити, то умовно ще півтора-два роки тому важливим було зростання, можливість швидкого захоплення ринку і невеликий коефіцієнт згоряння коштів (cash burn). Це ті речі, на які дивились інвестори. 

Зараз ситуація зовсім інша. Зростання компанії все ще важливе, але через призму її ефективності. Цей пункт наразі знаходиться на першому місці. Тобто, наскільки ефективно команда може витрачати гроші так, щоб бізнес став якомога швидше незбитковим або хоча б не палив надто великі суми.

Тобто мова не просто про те, щоб зростати, а робити це ефективно. Lean-підхід Lean-підхід Проривний підхід до менеджменту, що забезпечує довготривалу конкурентоздатність без істотних капіталовкладень. завжди був важливим. Великі компанії втрачали свої позиції, бо приходив хтось менший та більш ефективний. Зараз він став ще важливішим. Тому всі KPI так чи інакше пов’язані з ефективністю команди, юніт-економіки, операційних процесів, спілкування. 

Зараз наша першочергова ціль — оптимізовані ефективні операції та найкраще можливе використання юнітів. І вже на це накладається швидкість зростання.

Які складнощі можуть виникнути в процесі

Вийти на новий ринок — це не просто перекласти сайт та перевести послуги за кордон. Цей процес має низку особливостей та блокерів, які можуть закінчитися проблемами для компанії.

Юридичний аспект

Він може стати найбільшим блокером. Український бізнес, який ніколи не працював на заході, не звик пропускати через фільтр юристів усі свої дії. А з ними має бути узгоджене буквально все, включаючи маркетингові активності. І це я не кажу про GDPR GDPR Загальний регламент про захист даних — регламент щодо захисту персональних даних усіх осіб у межах Європейського Союзу. , гіг-економіку, взаємовідносини з медичними закладами та особливості продажу ліків.

Якщо мова про сервісний бізнес, який хоч трохи регулюється і збирає користувацьку інформацію, то потрібно наймати місцевого юриста, який підпорядковуватиметься штатному. Компанії необхідний експерт у юридичних практиках конкретної країни чи регіону.

Погляньмо, як це працює з точки зору все тих же маркетингових активностей. Наприклад, розіграшів, знижок чи акцій. В Україні це рутинний процес, у якому ми думаємо суто про бізнес. На Заході ж спочатку треба все правильно оформити. Часто тут дуже конкретна регламентація маркетингових дій з чітким виконанням та санкціями. Тому пропускайте через юристів кожне слово, яке декларуєте.

Забудьте, що можна десь щось по-своєму інтерпретувати. Якщо здається, що порушуєте закон, то вам не здається.

Готовність бізнесу до міжнародної присутності

Якщо компанія вперше виходить на інший ринок, особливо на західний, і має сформований, налагоджений в Україн бізнесі, то це завжди випробування. Багато власників думають: «Наймемо людину, яка говорить польською чи румунською (або іншою мовою). Вона поїде і відкриє там нам бізнес». 

Насправді це найгірший сценарій. Передовсім бізнесу потрібно внутрішньо усвідомити себе міжнародним. Власнику слід відповісти самому собі на питання на кшталт:

• Чи мій директор з маркетингу, логістики, юридичний відділ, бухгалтер, фінансист тощо є міжнародними фахівцями? 
• Чи можуть вони збудувати міжнародну команду? 
• Чи є ця команда міжнародною з першим ринком Україною, а другим, наприклад, Румунією? Може це українська команда, а мені для Румунії потрібно наймати нову?

Інколи все зводиться до хорошого знання англійської. Наприклад, наймаєте Country Manager і кажете: «У нас є маркетинг-директор, який трошки говорить англійською». І нічого з такого підходу не вийде. Вони не зможуть ефективно співпрацювати, виконувати завдання та обмінюватись досвідом. 

Варіант організувати курси теж не спрацює. Якщо людина, наприклад, pre-intermediate, то ще довго не зможе одночасно якісно виконувати роботу та бути ефективною у діловій комунікації.

Бізнес має стати міжнародною командою. Інакше це лише питання часу, коли «картковий будинок» розвалиться — почнуться проблеми в комунікації, непорозуміння тощо.

Фейлити швидко

Наша призупинка на ринку Польщі — приклад підходу «фейлити швидко». Якщо бачиш — щось працює, а інше — ні, то сфокусуйся та розвивай перше. Ми помітили хорошу динаміку на румунському ринку, а тому одразу перевели туди максимальний фокус.

Це не означає, що ми закинули країни, досягли не того результату, на який очікували. Просто відклали їх до того моменту, коли фокус можна буде розширити. Мені важко уявити ринки, на яких би не пішов наш продукт.

Тому тут питання знову ж таки ефективності — скільки часу та грошей ми готові інвестувати в те, щоб там запрацювала потрібна нам юніт-економіка. Чи готові ми це зробити, коли покращиться ситуація у світі? Так, готові. Проте зараз є те, що класно перформить з меншими зусиллями. Тому ми на ньому і зосередилися.

На що звертати увагу перед тим, як йти на нові ринки

1. Фінансування. Варто переконатись, що у вас достатньо коштів для якісного запуску бізнесу. Можна почати, спалити купу грошей, а потім, коли все рухатиметься, залишитись без нічого. Тому треба прорахувати бюджет помножити його на три, переконатися, що гроші є, і тільки тоді починати.
2. Переконатися, що компанія стала міжнародною. Якщо ні — повертаємося назад, стаємо такою компанією — і лише тоді виходимо.
3. Шукати міжнародних юристів — це обов’язкова умова.
4. Готовність до міжнародного хайрингу. Там немає ФОП, точніше є, але не за 5%. Це фактично те ж саме, що й звичайне наймання. Якщо українська компанія працює з ФОПами, то треба взяти хайринг та додати принаймні 50-60% зверху. Це дуже важливо і часто ламає бізнесам економіку. І ще — рекрутер має бути здатний знайти якісного Country Manager.
5. Чи готовий продукт до GDPR. Краще це вирішити до запуску. Наприклад, бізнес запускається, приходить юрист і питає: «А ви готові за три години чи дні видалити всю інформацію про клієнта?». Бізнес же часто не знає взагалі, яку інформацію про клієнта збирає. Тут же можете поставити собі питання: «Чи готовий мій продукт до регулювання?».
6. Чи є у вас план Б. Якщо щось не вийде, треба могти швидко перебудуватися й почати рухатися за новим планом.

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter