У новому матеріалі Inc розібрали, що таке «хороша робота і як налаштувати процеси в команді так, аби співробітники були залучені в роботу, яка їм подобається».
Що сталося
Психолог Фредерік Герцберг якось сказав: «Якщо ви хочете, щоб хтось добре виконував свою роботу, дайте йому хорошу роботу». Залучення співробітників — критично важливе завдання для компаній, як і пошук, утримання та розвиток талантів. Але для багатьох працівників робота — рутинна праця, коли просто платять за ваш час і талант.
Що таке «хороша робота»? У книзі Fixing Work: A Tale About Designing Jobs Employees Love («Налагодження роботи: Розповідь про створення робочих місць, які люблять працівники») Девід Хенкін і Томас Бертелс відповідають на це питання і представляють концепцію «мотиваційного дизайну роботи». У фокусі — основа для створення по-справжньому привабливого робочого середовища, що підвищує продуктивність праці. Ось деякі з них:
- Мета — результат роботи важливий, і працівник знає, чому.
- Автономія — здатність діяти на власний розсуд.
- Зворотний зв’язок — сама робота забезпечує зворотний зв’язок — пряму видимість результатів.
- Різноманітність завдань — можливість застосовувати різноманітні навички.
- Цілісність — відповідальність за весь робочий продукт.
- Технології — технологія, що використовується, відповідає поставленій меті.
Автори пропонують п’ять основних кроків, як досягнути «хорошої» роботи.
Усуньте завдання, що не стосуються місії
Почніть з аналізу поточного робочого навантаження. Які завдання є критично важливими для місії організації, а які — ні? Останні часто можна усунути або оптимізувати, звільнивши співробітників, щоб вони могли зосередитися на місії.
Поєднуйте пов’язані завдання
Чим більша організація, тим більш фрагментованими стають робочі процеси. Те, що починається з однієї людини, яка виконує всю роботу від початку до кінця, перетворюється на складні процеси, що вимагають десятків спеціалізованих ролей і широкої координації. Створення природних робочих одиниць — команд, які володіють усім процесом від початку до кінця, — зменшує цю фрагментацію і дає тим, хто виконує роботу, задоволення від того, що вони виконують її повністю.
Відкриті канали зворотного зв’язку
Зворотного зв’язку від керівника в рамках щорічної або щоквартальної оцінки ефективності недостатньо для того, щоб надати працівникам дієві ідеї. «Коли працівники отримують негайний зворотний зв’язок від самої роботи або безпосередньо від клієнта, а не від керівника, вони з набагато більшою ймовірністю відчувають себе залученими та уповноваженими на виконання своєї ролі», — каже Хенкін.
Прямий зв’язок з клієнтом
Встановлення прямих відносин з клієнтами — потужна стратегія, яка не лише забезпечує кращий клієнтський досвід, але й посилює підзвітність. Кінцева мета — створити нульовий ступінь відокремленості від клієнта.
Делегуйте відповідальність
Якщо ви дасте людям необхідні знання, інструменти та навчання і створите умови, які дозволять їм нести відповідальність за роботу, то зможете вертикально розвантажити частину управлінських обов’язків. Завдяки прямому зворотному зв’язку з клієнтами, спрощеним процесам, а також відповідальності та підзвітності від початку до кінця, зменшується потреба в декількох рівнях нагляду для управління продуктивністю та координації роботи.