Що таке Beyond Budgeting та як це застосувати у своєму бізнесі

Що таке Beyond Budgeting та як це застосувати у своєму бізнесі

Буває, обговорюєте щось у компанії, і тут мова заходить, скажімо, про нову угоду Apple. Зізнатися, що ви не в темі, соромно, тому залишається тільки кивати з розумним виглядом. Щоби таких незручних ситуацій було менше, ми запустили рубрику «На пальцах». У ній ми просимо фахівців пояснити складні речі простими словами.

Навіть інноваційні компанії віддають перевагу перевіреним методам під час бюджетування. Проте останнім часом набирає популярності його альтернатива — Beyond Budgeting. Ми запитали у CEO fuelfinance та CFO Saga Development Альони Мисько, що це таке, у чому переваги й недоліки цієї системи та кому варто її використовувати.

Альона Мисько
Альона Мисько

У чому різниця між бюджетом і фінансовим планом

Бюджети у сфері бізнесу виникли приблизно 100 років тому. Їх придумав Джеймс Маккінсі, засновник консалтингової компанії McKinsey. Відтоді бізнеси вже кілька разів змінили стилі управління, а в бюджетуванні все залишається, як раніше. Проте й самі принципи фінансового обліку не змінювалися більш ніж тисячоліття.

Команда Fuelfinance співпрацювала з понад сотнею компаній. У процесі спостерігали за багатьма складнощами: невиконання бюджетів, скарги підприємців на їхню неефективність і непотрібність у бізнесі, страждання працівників через нереалістичні KPI.

Нещодавно я й сама почала запитувати себе, чи дійсно бюджет — прогресивний інструмент. Для стартапів ми давно використовуємо фінансові моделі, про бюджети там узагалі не йдеться. Усе має бути швидко та гнучко, ще і з мінімумом витраченого ресурсу. Саме тому мені стало цікаво, що ж нового відбувається у світі бюджетування та які є альтернативи.

Щоби розібратися в інноваційних підходах у бюджетуванні, потрібно спочатку дати визначення основним поняттям.

Бюджет

Це звіт про заплановані або очікувані доходи, витрати, активи та зобов’язання. Цей план визначає не тільки те, що робити, але і хто це виконує, у які терміни, яким ресурсом і головне — хто відповідає за результат. Для підготовки повноцінного платіжного бюджету потрібно зібрати велику кількість первинної інформації.

Часто підприємці говорять, що бюджети не працюють. Далі в багатьох випадках виявляється, що це були не бюджети, а просто не зовсім продумане планування.

Бюджет — доволі складний документ, робота над яким у великих компаніях може починатися за чотири місяці до закінчення року. Усі підрозділи заповнюють форми, де є питання про плани продажів, прибутків, необхідні ресурси. Після декількох ітерацій документів від усіх підрозділів бюджет фіналізується на рівні топменеджменту. Цей процес супроводжують фінансисти.

Усі підрозділи мають зобов’язання один перед одним. Крім того, для них можуть прописати чітку систему персональної відповідальності за їхнє невиконання та за недосягнення поставлених цілей. Разом із бюджетом вводиться й система щомісячних звітів.

Фінансова модель

Фінансовий план/фінансова модель — за змістом більш широке поняття. Зазвичай цей інструмент є першим етапом бюджетування. Його суть — у створенні фінансового плану доходів і витрат із використанням різних припущень.

Він готується в декількох сценаріях, щоби вибрати оптимальний напрям руху компанії. Фінплан є першим етапом у тестуванні фінансової ефективності всіх ідей. Після цього формують чіткі цілі та бюджетують їх.

Що показує фінансова модель:

  • який прибуток отримає компанія за рік;
  • скільки можна взяти собі з бізнесу;
  • який ключовий показник у рази підвищує прибуток;
  • чи будуть касові розриви;
  • що буде з бізнесом під час його зростання.

Я ще називаю цей інструмент індивідуальним калькулятором для бізнесу. Приклад:

Якщо фінансову модель може скласти одна людина, навіть власник бізнесу, то бюджетування ніколи не було легким процесом для компанії. За дослідженнями, на нього витрачається 30% часу топменеджменту.

На своїх сторінках я провела невелике опитування щодо бюджетів. Виявилося, що здебільшого опитані не готові відмовлятися від стандартного способу управління, хоч і витрачають на нього доволі багато часу.

Також я кілька десятків раз розмовляла із засновниками стартапів на тему бюджетування. Звісно, багато відповіли, що бюджети зі стандартним підходом — не їхній метод керування, проте фінансові моделі або прогнози присутні майже у всіх. Їх переглядають ледве не щомісяця.

Що таке Beyond Budgeting System

Зважаючи на труднощі з бюджетуванням, у цього процесу з’явились альтернативи. Одна з них — Beyond Budgeting (безбюджетне керування). Цей підхід виник ще в XX столітті, але ним зацікавилися після фінансової кризи 2008 року.

Першими від стандартного бюджетування відмовилися бізнеси в Північній Європі: Volvo, Lego, Toyota, Swedish Bank, Southwest Airlines. Один із перших експериментів провів Swedish Bank ще в 1970-х роках. Його показники прибутковості виросли разом із лояльністю клієнтів, що дало змогу обійти конкурентів.

Простими словами, Beyond Budgeting — це принцип використання альтернативних методів замість стандартного бюджетування.

Його замінюють трьома пунктами:

  1. Оцінювання результатів роботи відносно не мети компанії, а результатів конкурентів. Винагороджуються не окремі менеджери, а вся система.
  2. Використання показників і KPI для всієї команди.
  3. Постійне прогнозування. Компанії створюють і переглядають ці прогнози кожні три місяці на однаковий період — наступні 5–8 кварталів.

Виходить, у таких прогнозів немає кінцевого терміну, а лише постійний перегляд та адаптація під нові ринкові умови та вхідні правила.

Ці прогнози мають кілька переваг:

  • Наприкінці року немає зіставлення з цілями та даними річної давнини, які втратили актуальність.
  • Включають лише кілька основних змінних на кшталт замовлення, продажів, капітальних витрат. Отже, вони можуть бути складені порівняно легко та швидко, іноді однією особою протягом одного дня.
  • Дані прогнозу є більш точними, бо постійно оновлюються інформацією про попит і конкурентів.

Звичайно, є і мінуси:

  • Подібні прогнози не відповідають на питання, як правильно розподілити ресурси та спланувати потребу в них.
  • Брак персональних цілей, KPI та прив’язок не працює в компаніях із недостатньо високим рівнем відповідальності.

Навколо такої форми прогнозування досі точаться суперечки. Хтось використовує суміжні додаткові інструменти для поставлення цілей і все-таки не наважується повністю прибрати стандартне бюджетування. Проте є цікаві позитивні коментарі від компаній, яким таки вдалось імплементувати нові підходи. Вони зазначають, що характер питань у працівників змінився із формату: «А чи маю я на це бюджет?» на «Чи ефективне це моє рішення для компанії?».

Як працює ця система

Скажімо, у березні 2021-го компанія створює п’ятиквартальний прогноз. Він охоплює період від початку квітня 2021-го до кінця червня 2022 року. Як тільки цей прогноз складений, починають надходити нові дані. Через три місяці після останнього прогнозу компанія складає новий на майбутні п’ять кварталів. Він охоплює квартали попереднього прогнозу та ще один новий — липень-вересень 2022 року.

Наприклад, у компанії Volvo є декілька типів прогнозів. Один із них — моментальний, який складається на три місяці. Він потрібен, щоби проінформувати менеджерів про поточний попит і допомогти визначити, запускати чи обмежувати акції та знижки.

Щокварталу з допомогою 12-місячного прогнозу оновлюються робочі припущення менеджерів щодо поведінки клієнтів та економічних тенденцій. Щороку складаються два додаткові прогнози — один на чотири роки вперед, а другий — на десять, щоб окреслити стратегічний рух компанії в цифрах.

Ці прогнози допомагають менеджерам Volvo оцінити ринкове позиціювання компанії, визначити вектори поступової відмови від старих моделей поведінки та продуктів, а також впровадження нових.

У компанії витрачають менше часу на деталі та ретроспективний аналіз відхилень у порівнянні зі звичайним бюджетуванням.

Основні принципи Beyond Budgeting:

  • вимірюйте показники не за внутрішніми цілями, а щодо конкурентів або бенчмарків;
  • мотивуйте співробітників розширенням їхньої зони відповідальності;
  • надайте менеджерам повний доступ до ресурсів;
  • створіть команду, орієнтовану на клієнта;
  • забезпечте прозорий обмін інформацією в організації;
  • дозвольте менеджерам брати участь у плануванні стратегій;
  • координуйте внутрішнє використання ресурсів;
  • забезпечте повний доступ до інформації про те, як компанія рухається до поставлених цілей (можна створити один дешборд із графіками та показниками).

Замість висновків

Бюджетування Beyond Budgeting 
Планування та контроль Річний бюджет

Контроль відхилень за статтями бюджетів, прив’язка працівників до статей бюджету

Постійне квартальне планування

KPI та постійно оновлюваний прогноз

Планування ресурсів і контроль їхнього використання Фіксовані річні плани розподілу ресурсів

Координація центрального офісу й топіс за ресурсами

Ресурси за запитом

Динамічне координування

Організаційна культура Центральний контроль

Фокус на менеджменті бюджету

Децентралізований контроль цілей 

Фокус на створенні цінності для клієнта

Цілі та винагороди Проміжні показники та цілі

Фіксовані бонуси за виконання цілей

Довгострокова велика ціль

Винагороди та бонуси прив’язані до поставленої цілі

 

Beyond Budgeting — не дуже простий метод для імплементації. Перехід зі стандартного бюджетування може зайняти 12–18 місяців. Багато компаній намагалися переорієнтуватися на безбюджетну систему, але їм не вдалося. Про такі випадки чомусь немає достатньо публічної інформації. Проте розумна гнучкість у фінансовому плануванні й виховання нового рівня відповідальності та мислення нікому не завадить.

Звісно, далеко не всі компанії готові до таких кардинальних змін, особливо великі та забюрократизовані.

Зате малий і середній бізнес в Україні в певному сенсі вже частково використовує метод прогнозування, особливо в перші 5 років свого життя, коли результат потрібен негайно.

Фінансова модель дає його сповна вже на перших етапах. Утім, не пройшовши систему бюджетування, перейти до гнучкої Beyond Budgeting практично нереально.

Головне, щоб усі зусилля виправдовували мету. Тобто фінансовий ефект від бюджетування/планування має бути більшим за витрачені на створення ресурси (хоча б за вартість у людиногодинах). І зрештою, цей інструмент має бути прозорим, гнучким і зрозумілим для користувачів, а не тягарем, від якого важко відмовитися, бо вклали занадто багато зусиль і коштів.

Поділитися