Работать без контроля со стороны руководства — давняя человеческая мечта. В бизнесе активные эксперименты с самоуправлением проводят еще с 1950-х: появились холакратия, социократия и другие подходы. Но стандартная иерархия в компаниях все еще доминирует.

Редакция Vector вместе с юристом ОО «Трудові ініціативи» Георгием Сандулом разобралась, какими бывают самоуправляемые компании, чем они отличаются, а также в преимуществах и недостатках такого подхода к организации труда.

Что такое самоуправляемые компании

Большинство компаний в мире иерархические. С точки зрения бизнеса, эта модель — олицетворение стабильности. Она подразумевает четкую структуру с конкретными ролями. Каждый сотрудник знает, где получить указание и кому отчитаться.

Недостатки иерархии очевидны. «Во-первых, в таких компаниях каждое решение нужно согласовывать с руководством. Это замедляет реагирование. Во-вторых, у сотрудников не остается возможности самореализоваться на работе. Иерархия устанавливает конкретные обязанности для каждого, и за их невыполнение работнику грозит увольнение», — говорит Георгий Сандул.

Альтернативой «классическому» методу стали самоуправляемые компании. Это организации, которые используют в работе социократию (власть коллектива) и холакратию (ответственность каждого). В их парадигме человек несет ответственность за свою работу, самостоятельно выбирает методы достижения цели и автономно принимает решения.

Методология обеих моделей основана на теориях американского социального психолога Дугласа МакГрегора. В своей книге «Человеческая сторона предприятия» он предложил две теории Х и Y, которые объясняют мотивацию человека.

Х-теория гласит, что большинство людей не креативны, безответственны и не хотят работать. Деньги и безопасность — главные факторы, которые их мотивируют. Людям необходим жесткий руководитель с «кнутом и пряником».

Приверженцы Y-теории верят в то, что люди могут быть творческими и креативными, но при правильной мотивации. Например, если работники приобщены к организационным целям компании, самоуправление будет эффективнее.

Как самоуправляемые компании выглядят на практике

Одной из первых практиковать самоуправление начала компания W. L. Gore & Associates. Она широко известна благодаря производству мембраны Gore-Tex, которую используют для изготовления водонепроницаемых «дышащих» вещей.

В 1958 году 45-летний Билл Гор уволился из американской химической компании DuPont, где проработал 16 лет. Он хотел заняться поиском и коммерциализацией новых применений политетрафторэтилена (ПТФЕ или PTFE). Также Гор стремился создать компанию нового типа без стандартной иерархии, корпоративных принципов и бюрократии.

Она должна раскрывать и вдохновлять каждого сотрудника, вкладывать в поиск инновационных решений столько же энергии, сколько и в заработок на последнем громком продукте. Компания мечты Гора приносит высокую прибыль, но при этом сохраняет человечность.

В W. L. Gore & Associates он отказался от всех руководящих должностей и установил либеральные правила для сотрудников. Они основаны на четырех фундаментальных убеждениях:

1. Каждый человек делает то, что поможет компании развиваться.
2. Компания выступает за быстрое принятие решений, учитывает разные точки зрения и поощряет сотрудничество небольших команд.
3. Сотрудники должны разделять победы и поражения вместе по принципу «все в одной лодке».
4. Долгосрочная перспектива — неготовность жертвовать принципами ради краткосрочной выгоды.

Среди основных принципов — свобода, справедливость, ответственность. В команде Билла остались лидеры и подчиненные, но коммуникация между ними изменилась.

Никто не должен перед кем-то отчитываться. При этом стратегические решения принимаются только в ходе собраний методом голосования — принцип «ватерлинии». Также все сотрудники компании владеют ее долей, что усиливает ответственность за каждое решение. Свой метод управления компанией Билл Гор назвал «решетчатым», где каждый поддерживает друг друга.

В 2020 году компания W. L. Gore & Associates заняла 83 место в рейтинге лучших мест для работы Fortune. Ее штат составляет свыше 11 000 сотрудников в США, Германии, Великобритании, Китае и Японии.

Социократия: вся власть — секторам

Социократия как метод управления появилась благодаря нидерландскому предпринимателю Джерарду Энденбургу. Он начал разрабатывать ее в 1970-м, спустя два года после того, как возглавил семейную электротехническую компанию Endenburg Electric.

После экспериментов с круговой обратной связью Энденбург разработал «Социократический метод круговой организации». Он разделил коллектив на секторы ответственности. Каждый отвечал перед другими, и таким образом формировалась обратная связь в коллективе. Стратегические решения, касающиеся всей компании, принимали коллективно.

Свой метод Энденбург решил усовершенствовать, открыв в 1978 году Центр Социократии в Роттердаме, Нидерланды. Из Endenburg Electric предприниматель ушел в 1995 году. Компания до сих пор практикует социократию. В 2020 году в ее штате работает 90 человек, годовой оборот Endenburg Electric составляет $10,4 млн.

Современная социократия основана на семи принципах:

1. Эффективности — посвящайте время только тому, что приближает достижение общих целей организации.
2. Прозрачности — фиксируйте ценную для организации информацию и делайте ее доступной каждому сотруднику.
3. Ответственности — реагируйте на происходящее по необходимости, выполняйте свои обязанности и принимайте собственную долю ответственности за организацию.
4. Эмпиризма — проверяйте все предположения с помощью экспериментов.
5. Непрерывного совершенствования — регулярно оценивайте результаты и вносите улучшения в то, что и как делаете.
6. Эквивалентности — привлекайте людей к принятию и изменению решений, чтобы повысить вовлеченность и подотчетность, а также общими усилиями достигнуть поставленных целей.
7. Согласия — выдвигайте, ищите и работайте с возражениями против решений и действий. Это снизит вероятность нежелательных последствий и поможет найти эффективные способы развития компании.

Холакратия: ответственные круги

Другая популярная практика самоуправления — холакратия. Ее главное отличие от двух предыдущих моделей — строгая структура и правила, которые нельзя нарушать. Идеологом холакратии стал Брайан Робертсон.

Поработав Lead Architect в Analytical Graphics и техническим директором в ReviewNet, Робертсон понял, что иерархические структуры не для него. Так, в 2001 году он создал технологический стартап Ternary Software. Компания стала площадкой для экспериментов в сфере управления.

В 2007 году он собрал самые эффективные методы в организационную структуру под названием холакратия. В 2008-м Робертсон запустил компанию HolacracyOne. Она разрабатывает практическую и теоретическую базу для внедрения холакратии.

В 2010 году появилась «Конституция холакратии». Она определяет основные принципы работы в этой организационной структуре, описывает процесс ее внедрения и руководящие должности.

Главные отличия холакратии от иерархии:

• В компаниях нет привычного деления на отделы и департаменты. Должности сотрудников заменены ролями, а традиционная система подчинения — иерархией целей и кругов.
• Сотрудники не обязаны согласовывать все свои решения и действия. Из-за этого резко возрастает личная ответственность каждого.
• У компании есть топ-менеджмент. Однако он не вмешивается в текущую работу сотрудников, а решает лишь стратегические вопросы развития бизнеса.
• Процессы и информация внутри холакратической компании максимально прозрачны. Каждый сотрудник может получить доступ к любой информации — от ее финансовой отчетности до размера зарплат других сотрудников.
• В некоторых случаях сотрудники могут самостоятельно назначать себе зарплату. Ее размер определяют на консультациях с коллегами. Сумму постоянно пересматривают: в некоторых холакратических компаниях это делается каждый месяц.
• Роли определяют все должности в холакратической компании. Отстранение сотрудника от роли не означает увольнение. Он может продолжить работу в другом секторе, в другой роли. Конституция холакратии не отвечает на вопрос о том, кто и каким образом может уволить сотрудника компании. Предполагается, что этот вопрос нужно оговаривать во внутренних документах.
• Функции CEO компании передаются самой холакратии. При этом решение о введении режима холакратии в компании должен принять действующий CEO.

Чтобы понять, как действует холакратия, представим, что мы открыли продуктовый стартап. Его цель — внедрить некую полезную технологию. Для этого понадобится как минимум HR, команда разработчиков, отделы продаж и маркетинга.

В системе холакратии отделы станут кругами. У каждого круга появится своя цель. Например, у HR — нанять лучших людей в команду, у разработчиков — создать технологию. Объединяет все круги цель компании. В нашем случае — внедрение технологии.

У каждого круга нет руководителей, зато есть обязательные позиции. Обычно их четыре, но может быть и больше:

1. Лид-линк (Lead Link) — роль, которая объединяет внешний круг (цели компании) и круг профильной деятельности сотрудников (цель определенного круга). Лид-линк поддерживает коммуникацию между условным начальством, сотрудниками своего и других кругов. Также он подбирает персонал в свой круг.
2. Реп-линк (Rep Link) — представляет интересы внутреннего круга во внешнем. Если мы говорим о круге HR, то реп-линк будет представлять интересы HR на общих собраниях. Также эта роль должна аккумулировать процессы внутри круга и по необходимости обсуждать их с внешним кругом. Ключевая задача реп-линка — не продвигать интересы своего круга, а находить коллективное решение проблем.
3. Фасилитатор — выступает лидером на встречах круга, следит за таймингом, фасилитирует выборы ролей (реп-линка, фасилитатора и секретаря) и срок их действия.
4. Секретарь — координирует и фиксирует результаты встреч круга.

В холакратии считается, что каждый человек — специалист в том, что делает. Например, условный CEO не может сказать SMM-специалисту, каких котиков постить, — это не его компетенция. Проблемы в холакратии называют «точками напряжения» (tensions). Их нужно решать самостоятельно или на управленческих встречах. Для этого есть два простых правила:

• не выносить на обсуждение проблемы, которые касаются исключительно конкретного сотрудника;
• рассказывать другим о найденном решении общей проблемы, чтобы вместе обсудить и начать применять.

Частоту собраний устанавливает сам коллектив. Чтобы упростить переход, команда HolacracyOne разработала приложение Glass Frog. Оно предлагает контролировать процесс работы в компании и планировать рабочую неделю. Также в нем есть ряд вводных уроков и лекций тренеров по холакратии.

Самоуправляемые компании в Украине

В Украине практикуется холакратия. Среди ее сторонников:

• 4irelabs — украинско-шведская консалтинговая и девелоперская компания;
• «Актив-система» — консалтинговая компания;
• Axon Partners — юридическая и консалтинговая компания;
• EVO — продуктовая компания, которая управляет Prom.ua, Bigl.ua, Zakupki.prom.ua, Kabanchik.ua и другими;
• Railsware — продуктовая компания.

По словам лектора бизнес-школы Киево-Могилянской академии Артема Сердюка, украинские компании заинтересовались холакратией после 2016 года. Он связал это с выходом книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations), которая рассказывает о «бирюзовых компаниях» (те, что пришли к самоорганизации, — ред.).

«Холакратия задумывалась изначально для передачи власти в организации сверху вниз. Сотрудников на самом нижнем уровне наделяли максимумом власти, при этом не «убивая» существующий и работающий бизнес», — говорит Сердюк.

С юридической точки зрения, зарегистрировать самоуправляемую компанию в Украине невозможно. Формально это будет иерархическая структура, которая может действовать как самоуправляемая через свой устав.

«Гражданский и Хозяйственный кодексы Украины заточены под иерархические компании. Национальное законодательство знает только понятие „кооператив“, но исключительно как элемент советской эпохи — например, колхоз. Также препятствием для полноценной работы самоуправляемых компаний станет Налоговый кодекс», — объясняет Георгий Сандул.

По его словам, чтобы самоуправляемая компания заработала, нужно подробно прописать механизмы ее функционирования в уставе.

Самоуправление или иерархия

Установить самоуправление можно двумя методами: перед созданием компании и с помощью корпоративной революции (отказ от иерархии и переход к другому методу управления). При втором варианте многие сотрудники уходят сами, так как не готовы полноценно брать ответственность за работу в своем секторе/круге.

Например, в 2014 году CEO Zappos Тони Шей установил холакратию. Примерно 14% сотрудников (около 1500 человек) решили покинуть компанию. После ухода Шея компания стала постепенно восстанавливать прежний иерархический строй.

Чем больше компания, тем сложнее координировать сотрудников коллектива при самоуправлении. Фактически оно не упрощает, а усложняет процессы. По словам доцента школы IRL (индустриальных и трудовых отношений) при Корнельском университете Дж. Р. Келлера, сотрудники теряют уверенность относительно следующей ступени карьерной лестницы. Также сложно с увольнением. Рекрутеры в других компаниях не могут быстро выяснить квалификацию потенциального сотрудника.

Еще одним недостатком может стать чрезмерная свобода. В холакратии и социократии неважно, как человек выглядит, на каком языке говорит, с кем из коллег встречается. Главное — результат. Это может привести к конфликтам и неоднозначным решениям.

По мнению Георгия Сандула, самоорганизация лучше всего подойдет небольшим командам и стартапам.

«Для малых предприятий подобная форма организации рабочего процесса идеальна. Вне зависимости от сектора экономики это способствует динамичности компаний, а также построению настоящего прозрачного бизнеса. Это важно для зарубежных инвесторов и венчурных фондов», — говорит Сандул.

Пандемия научила и бизнесменов, и креативщиков вести проекты и руководить созданием продуктов удаленно в мессенджерах или по видеосвязи. Но это не отменяет необходимости в специалистах и грамотно настроенных процессах.

В своей колонке для Vector соосновательница Smartass Екатерина Кузьменко рассказывает о своем опыте и ошибках, из которых вывела шесть правил ведения удаленных проектов.

Архитектурная студия

О том, как вести бизнес на расстоянии, я знаю не понаслышке. Моим первым бизнесом была архитектурная студия Circle Line. Офисы располагались в Днепре и в Киеве, но проекты мы вели по всей Украине, а также в Европе и США. Без слаженной системы жонглировать параллельно несколькими стройками и поддерживать связи внутри команды было бы невозможно.

Команда состояла из 8 человек — архитекторов, визуализаторов и дизайнеров. Я вела первичные переговоры с клиентами, и потом мы распределяли задачи между членами студии.

Самым сложным всегда был авторский надзор, то есть непосредственная реализация проекта.

Архитектор регулярно выезжал на объект с чертежами, контролировал ход работы, поддерживал связь с генподрядчиком и другими участниками стройки. Ведение проекта на расстоянии усложняло задачу и требовало бесперебойной коммуникации со всеми участниками процесса.

Архитектурой я занималась еще с 2013 года. Тогда не были настолько распространены такие программы, как Trello, Asana или Airtable, где можно легко назначать ответственных за задачи и отслеживать прогресс команды. Поэтому мы придумывали свои методы, вроде регулярных коротких созвонов по утрам и вечерних подведений итогов с планированием следующего дня. Дальше мы, конечно же, освоили различные программы, диаграммы и другие методы для эффективного планирования, которые активно используем до сих пор.

Строительство в Smartass

Сейчас в Smartass, помимо стратегического планирования, я отвечаю за строительство нашей франшизы. Первую локацию в Киеве мы построили своими силами, и я решила, что для следующих мы привлечем профессиональных архитекторов, которые воплотят мое видение.

Так я допустила ошибку, которую совершают многие руководители: думать, что люди вокруг вас обладают таким же уровнем экспертизы и опытом, как и вы.

Я наступила на эти грабли с привлеченной командой архитекторов — предположила, что они умеют налаживать внутренние процессы и систему и работать удаленно. Оказалось, что системы не было. Даже проджект-менеджер с нашей стороны не смог совладать с чудовищными провалами в коммуникации, сорванными сроками и бюджетом. Поэтому я сформулировала шесть советов для несистемных команд, которым в какой-то момент придется работать на расстоянии.

Как вести проект дистанционно

Все решения и договоренности — в письменном виде

Если вы ведете удаленный проект и у вас большая команда, забудьте о вербальных договоренностях. После каждого совещания пропишите тезисно все, что проговорили на встрече. С этим протоколом должны ознакомиться все участники, и только после этого можно двигаться дальше.

Мы до сих пор разбираемся с ворохом неправильно заказанных или невовремя доставленных позиций. Боюсь представить, что было бы, если бы мы не следовали правилу протоколирования и если бы я не вовлекалась в процесс.

Планируйте в единой программе

Мы в команде активно используем Trello. В ней очень удобно работать спринтами. Для стройки этот метод тоже отлично подходит, так как можно ставить четкие задачи с понятными датами начала и окончания. Там можно расставлять приоритеты, назначать ответственных, ставить сроки и прикреплять файлы. В общем, отличный вспомогательный инструмент для командной работы.

Для хранения документов мы используем Google Drive. В него удобно загружать документы и делиться ими с командой. Похожий по функционалу Dropbox мы использовали в моей архитектурной студии. Его преимущество было в том, что все файлы на компьютере синхронизировались с облачной системой. Но в этом был и минус — мы работали с тяжелыми графическими файлами, которые занимали много места на жестком диске. В итоге, большинство коллег все равно работали с облаком.

Я запрещаю присылать мне файлы с таблицами или текстовыми документами, использую только Google Docs и Google Sheets. Так  мы можем шерить один и тот же документ на всех участников команды и оставлять там комментарии или правки.

Найдите сильного проджект-менеджера

Наш специалист не смог вовремя оценить ситуацию, предотвратить задержки и путаницу. Ищите не просто структурированного мышонка, а человека, который испытывает физическую боль от малейшего хаоса или отклонения от договоренности. Только тогда вы сможете быть уверены, что ваш самурай доведет ваш проект до успешного завершения!

Портрет идеального проджект-менеджера:

• Порядок в мелочах. Ищите человека, который, зайдя в комнату, поправит несимметрично стоящие стулья или выбросит скомканную салфетку.
• Пунктуальность. Обратите внимание на отношения вашего проджекта со временем. Часто ли он опаздывает? Насколько хорошо он может рассчитать тайминг выполнения каких-то задач? Если он не умеет организовать собственное время, то работу команды и подавно не сможет.
• Любознательность. Хороший проджект разберется, как наладить процессы хоть на стройке, хоть в пекарне. У него должно быть желание вникнуть в продукт и его производство.
• Коммуникабельность. Это продолжение предыдущего пункта. Проджект не сможет разобраться в продукте, если не будет задавать правильные вопросы. Например, наш специалист сразу ринулся в бой вместо того, чтобы собрать информацию и обсудить ситуацию со мной как экспертом в вопросах стройки и архитектуры.
• Дипломатичность. Главная задача проджекта — это организовать работу команды. Тут нужно быть жестким, но и уметь расположить людей к себе. Чтобы вместо пакостей коллеги стремились помочь.

Проверяйте подрядчиков до начала работы с ними

Не ленитесь собирать информацию и отзывы у предыдущих клиентов. Соберите список объектов и съездите посмотреть качество их работы. Я тысячу раз сталкивалась с тем, что договоренности с харизматичным менеджером заканчиваются на моменте взаимодействия с производством.

Один из моих лайфхаков — давать подрядчикам мелкие тестовые задания. Цена ошибки невысока, но вы сможете увидеть, насколько хорошо ваш потенциальный партнер справляется с поставленными задачами.

Не бойтесь показаться контрол-фриком

Лучше перебдеть, чем недобдеть. На стройках всегда был один представитель нашей архитектурной студии, который вел коммуникацию с генподрядчиком. Он имел право принимать решения на месте. Если что-то шло не так, то он знал, что вся ответственность на нем. Поэтому этот человек всегда вел протокол о принятых на стройке решениях или о спорных моментах, которые требовали обсуждения. Таким образом, у нас ничего не терялось.

Регулярный менеджмент

Минимум раз в неделю проводите звонки или встречи для обсуждения статусов. Сейчас с архитектурной командой, которую я формирую внутри Smartass, мы проводим звонки каждое утро. Мы всегда на связи, но такие звонки дают возможность всей команде быстро войти в курс дел каждого ее члена и иметь полную картину перед глазами.

Такие встречи должны быть краткими, но информативными и по сути. Отводите в календаре не больше 15 минут для таких звонков.

Разбираемся, от чего на самом деле избавляются приверженцы минимализма и как генеральная уборка жизни помогает им чувствовать себя счастливее и развивать свое дело. 

Что такое минимализм

Всю жизнь Джошуа Беккер любил порядок и не хотел иметь много вещей, однако они все равно накапливались. Мужчина начал интересоваться темой минимализма и применять советы из книг — устроил генеральную уборку, продал лишние вещи и отказался от ненужных встреч. 

Он вошел во вкус настолько, что начал писать о минимализме книги и вести блог Becoming Minimalist. «Я уверен, что идея такого проекта даже не появилась, если бы мы думали о покупке новых вещей и поиске дополнительной работы, чтобы покупать еще больше. Вместо этого мы сосредоточились на поиске вариантов для инвестиций и запустили свой бизнес», — говорит он. 

По мнению Беккера, минимализм не сводится к отказу от всего. Речь идет о том, чтобы уменьшить количество отвлекающих факторов и максимизировать более важные дела.

Предприниматель и маркетолог Нил Патель в колонке для Forbes предлагает воспринимать минимализм как стремление к свободе — от финансовых переживаний, заботы о вещах вместо себя, лишней траты времени.  

«Можно сказать, что построение бизнеса — один из лучших путей к минимализму. Строя бизнес, вы создаете себе свободу с помощью системы, которая дает деньги, цель и независимость», — пишет он.

Как использовать минимализм в бизнесе

Патель также выделяет несколько способов, с помощью которых минимализм может улучшить ваш бизнес: 

1. Оптимизируйте свои услуги. Чем больше они оптимизированы, тем меньше времени вы потратите на управление ими.
2. Используйте системы. Рабочие процессы уменьшают нагрузку, связанную с управлением бизнесом. Для каждой задачи или процедуры создайте соответствующую систему — это даст вам больше свободы.
3. Разрешите сотрудникам работать удаленно. Это хороший способ повысить эффективность и почувствовать себя свободнее.
4. Используйте облачные инструменты. Evernote, Google Calendar и Dropbox дают доступ к бизнес-ресурсам, информации и расписаниям в любом месте, где есть интернет.
5. Руководите своим умом, а не временем. Делегируйте ваши обязанности другим сотрудникам.

Автор книги «Компания одного человека» и бизнесмен Пол Джарвис советует начать с малого и быстро продвигаться. Это поможет адаптироваться к реалиям рынка. 

«Я запускаю новый бизнес без или с минимальными вложениями — придумываю идею и свожу ее к максимально реалистичному варианту, а потом сразу же реализовываю», — пишет Джарвис.

В пример проводит свой первый курс Creative Class. Вместо 30 уроков и разработки ПО Джарвис стартовал с семью уроками, потратив на запуск месяц вместо года. «Это помогло мне увидеть, что работает, а что нет. Я держал связь с реальной аудиторией, видел их обратную связь и улучшал продукт», — рассказывает он.   

Увеличить продажи можно с помощью правила «простоты принятия решений». Его обнаружили в исследовании Harvard Business Review. Правило гласит: дайте клиентам меньше вариантов выбора. Это не только позволит снизить рабочую нагрузку и впоследствии улучшить существующие продукты, но и положительно повлияет на продажи. 

Чтобы лучше понять, какие товары и как продавать, нужно их проанализировать следующим образом: 

• Сколько у вас товаров или услуг? 
• Сколько времени, энергии и денег нужно, чтобы поддерживать, улучшать и продавать все это? 
• Все ли они работают? 
• Они действительно продаются или помогают вашим клиентам? 

Еще один совет, как минимализм может улучшить бизнес, сформировал соучредитель PayPal Питер Тиль. Бывший исполнительный директор PayPal Кейт Рабуа вспоминает: Тиль требовал, чтобы каждый выполнял задачи по одному приоритету.

«Он откажется обсуждать с вами что-либо, кроме того, что в настоящее время обозначено как ваша инициатива № 1. Даже в наших формах годовой проверки каждый сотрудник должен был указать свой самый ценный вклад в развитие компании».

Как компании адаптируются к требованиям минимализма

Минимализм может помочь бизнесу не только в эффективности и развитии, а в поиске идей для освоения новой ниши. 

Согласно опросу Harris Poll и Eventbrite, 79% миллениалов по сравнению с 59% бэби-бумеров предпочитают платить за опыт, а не материальные блага. 

За последние сто лет люди накопили много вещей, которые им не нужны. Например, компания Cladwell сообщает, что сегодня у человека есть в среднем 120 предметов одежды, но 80% он не использует. В этом они увидели нишу для бизнеса: помогать людям создавать капсульные гардеробы — небольшое количество одежды, которая выбрана специально для конкретного человека, исходя из его образа жизни и предпочтений.

Cladwell предлагают клиентам две главные услуги — избавление от ненужных вещей и создание своего капсульного гардероба. Это помогает человеку экономить около $600 в год. 

По словам СЕО компании, им удалось попасть в запрос аудитории. Их услуга попадает в ценности нынешнего поколения миллениалов.  

5 книг о минимализме

«Прощайте, вещи! Новый японский минимализм», Фумио Сасаки

Одна из главных книг о минимализме, которая затрагивает его философию и основы. Сам автор раньше покупал множество вещей и считал себя счастливым, но однажды решил изменить свою жизнь с помощью минимализма. 

По его словам, это помогло ему тратить меньше времени на уборку и ненужные процессы, уделять больше внимания важным вещам. В книге Сасаки делится своим опытом и конкретными советами. 

«Цифровой минимализм. Фокус и осознанность в шумном мире», Кэл Ньюпорт

Автор рассказывает истории цифровых минималистов, которые смогли улучшить свою жизнь, сократив онлайн-время. Также он дает практические советы и тактики «цифровой уборки». 

Книга помогает избавиться от истощения и выгорания — рекомендует, как меньше сидеть в телефоне, мониторить лайки, ценить одиночество и качественно отдыхать. 

«Эссенциализм. Путь к простоте», Грег МакКеон

Эта книга о том, как расставить приоритеты в жизни и бизнесе, как добиваться большего, делая меньше.

Книга научит определять самые важные задачи, отбрасывать все ненужные и концентрироваться на значимом. 

«Минимализм. Главные эссе», Джошуа Миллберн и Райан Никодемус

Это сборник из 29 эссе о минимализме. Он учит сосредоточиться на самом важном, следить за эмоциональным здоровьем, проводить эксперименты, справляться с переизбытком вещей и рабочих задач. 

Его авторы советуют читать все эссе по порядку, чтобы получить полную картину о минимализме. 

«Меньше значит больше», Джошуа Беккер

История, с которой начинался текст. Автор рассказывает, как он пришел к идее минимализма и что в результате изменилось в его жизни. 

Василий Хмельницкий — основатель холдинга UFuture. В 2020 году он занял 33 место в рейтинге самых богатых людей Украины по версии Forbes. Его состояние оценивают в $255 млн. Он стал гостем подкаста «Что вы творите?». Выпуск записали в новых наушниках Beoplay HX от датского производителя Hi-End акустики Bang&Olufsen.

Хмельницкий рассказал о том, как начинал свой бизнес, каким принципам следует сейчас и почему постоянная работа — залог успеха. Редакция Vector выбрала для вас самые интересные моменты из выпуска.

О начале пути в бизнесе

Любой начинающий бизнесмен, как правило, хочет заработать. Деньги — главный мотиватор, когда ты молод. У меня было так же — я начинал с нуля. Чтобы заработать первый капитал, приходилось работать на трех работах. Когда я получил достаточно, я все инвестировал в свой бизнес. Мне понравилось.

С возрастом ты понимаешь, что помимо денег в жизни есть ценности. Они добавляют мотивации в процесс.

Я постоянно конкурирую с самим собой. 10–20 лет назад я был совершенно другим человеком. Уверен, что через 10 лет изменюсь снова. Так и должно быть. Человек постоянно развивается, получает новые знания, делает ошибки, движется вперед. Я считаю, что человек, который остановился, умер.

Как стать успешным предпринимателем

Пока вы молоды, беритесь за любую возможность. Если упали — не страшно. Встаньте и идите дальше. К 30 годам человек уже набирается определенного опыта. Стоит проанализировать то, что вам удалось сделать к этому моменту. Так легче будет выбрать свое направление в жизни и работе.

Чем бы вы не занимались, всегда помните — ваше дело также не стоит на месте. Начиная бизнес, будьте готовы к тому, что в итоге получится совсем не так, как вы планировали.

Многие мечтают о работе по душе. Что под этим понимают? В первую очередь, легкую работу с гибким графиком, где хорошо платят, уважают, продвигают по карьерной лестнице. В реальности на легкой работе с гибким графиком часто невысокая зарплата и нет карьерного роста. Если это не то, чего вы хотите, ищите другие возможности.

Если вы ответственны, то будьте готовы к сложностям на пути к успеху. Если вы не готовы трудиться и познавать новое, тогда любая работа вам не понравится.

Об идеальной рабочей неделе

Я просыпаюсь в семь, в восемь уже выезжаю на работу. Целый час утром я трачу на себя — учу английский, украинский, ищу разные инновационные вещи. Я многого не знаю, поэтому мне интересно, что как работает.

Я не понимаю людей, которые работают на износ и спят по три часа. Зачем? Работа 24/7 — это всего лишь громкий лозунг. Работать надо эффективно.

Я работаю по 10 часов в день и того же требую от сотрудников. Зато после работы я гоню их отдыхать, тренироваться в спортзале. У нас, например, нет больничных, при этом человек может взять отпуск когда угодно.

О команде Василия Хмельницкого

Я никогда не стану работать с другом или родственником. Семейный бизнес возможен, если речь о ресторане или ферме. Но если вы строите большой бизнес, друзей на работу брать нельзя. Дружба — это про равноправие в отношениях. Я же на работе — лидер, я ставлю задачи, которые должны выполняться. С друзьями крайне сложно этого добиться.

Еще я не возьму на работу соискателя, который сейчас нигде не работает. Человек, который год-полтора искал себя, мне не нужен. За это время в мире появляются новые тренды, вызовы, открытия. Поэтому я перекупаю кадры, и у меня их перекупают.

Все руководители бизнесов — мои партнеры. У всех есть доли, поэтому они мотивированы, зарабатывают деньги и в будущем готовы инвестировать со мной в проекты. При таком раскладе люди спустя 5–6 лет совместной работы относятся к бизнесу как к своему — в этом секрет успешной команды.

Об экосистеме UNIT.City

Работать в UNIT.City выгодно. Наши компании растут до 50% в год, когда по Киеву — в среднем 20–25%. В этом наша цель — сделать так, чтобы любая компания в нашей экосистеме развивалась. Я планирую, что через два–три года мы станем очень успешными.

На сегодня мы инвестируем около $180 млн. В этом году у нас по плану ожидается минус в 2 млн. В дальнейшем планируем зарабатывать на различных сервисах, рынке недвижимости, ресторанах, институтах, школах. Уже есть бизнес-школа, акселераторы и коворкинги. Это все помогает нашему бизнесу расти.

О стратегическом планировании в бизнесе

Мы с командой часто ездим в Стэнфорд. Там мы учимся, смотрим, как работают другие компании, следим за трендами. Еще 10 лет назад было понятно, что торговые центры будут вымирать. Исходя из этого, мы построили только один ТЦ Ocean Plaza. Мы поняли, что в ближайшее время клиенты перейдут к онлайн-магазинам, потому что там быстрее и дешевле покупать.

На чем можно заработать сейчас? Сельское хозяйство, переработка — люди всегда будут хотеть есть, и продукты всегда будут в цене. Медицина, так как все хотят быть здоровыми и долго жить. Конечно же, в фокусе будут IT, новые технологии и ИИ.

То, что выбрали мы, — это суперсовременный тренд. Фактически я создаю экосистему для инновационного бизнеса. Самое обидное тут то, что в Кремниевой долине каждый десятый предприниматель — из Украины. При этом каждый пятый из них — выпускник Киево-Могилянской академии или КПИ. Мне бы очень хотелось, чтобы эти ребята не уезжали, а нашли возможность работать здесь.

Также в подкасте с Василием Хмельницким вы можете узнать:

• что собой представляет предпринимательский характер украинцев;
• почему на медиа сложно зарабатывать;
• почему бизнес не может быть «на удаленке»;
• почему Василий Хмельницкий больше не купит себе самолет.

Слушайте полный выпуск подкаста «Что вы творите?» на любой удобной платформе или смотрите видеоверсию на YouTube.

Партнерский материал

Компания «Фокстрот» была основана в 1994 году. Ее принято считать «традиционной» розничной сетью с офлайн-ритейлом. И это не просто так: компания представлена 164 магазинами электроники и бытовой техники в более чем 90 населенных пунктах по всей стране.

Но онлайн-мир шагает ускоренными темпами, и вечно оставаться офлайн просто недопустимо. Онлайн-площадка foxtrot.ua продемонстрировала одну из лучших динамик роста на рынке интернет-ритейла за последние два года. E-commerce-директор «Фокстрот» Кирилл Попов-Черкасов рассказал Vector, как компании удалось это сделать.

Первые шаги в e-commerce — как это было?

История онлайн-продаж компании «Фокстрот» началась в 2001 году. Именно тогда было зарегистрировано имя foxtrot.com.ua. Компания тогда опередила многих конкурентов, которые сегодня успешны в digital-сфере.

Но на тот момент доля онлайн-продаж уступала традиционному ритейлу. Во многом из-за низкого проникновения интернета и технологий в Украине. К примеру, в 2006 году количество пользователей «сети» составляло всего около 5 млн (11% от населения). Тогда как в 2019 году этот показатель вырос до 22,96 млн человек (без учета Крыма и оккупированных частей Донбасса) — это примерно 71% населения.

Даже развитие e-commerce в Украине не особо повлияло на рост онлайн-продаж магазина. В среднем, 92% всех сделок происходили через традиционный ритейл. Во-первых, из-за большего внимания компании к офлайн-продажам. Во-вторых, digital-рынку не хватало аналитики.

«Мы не имели четкого представления, как поиск в интернете в дальнейшем влияет на офлайн-продажи. Фокусировались на том, что дает максимальный доход, — на розничных продажах», — говорит Кирилл.

Такой ситуация была вплоть до 2019 года. Именно тогда компания провела внутренний аудит и увидела перспективы для развития на рынке электронной торговли. Также компания получила важный инсайт: не всегда поиск товара на сайте заканчивается его заказом. Чаще всего люди сначала изучают характеристики товара на сайте, а затем покупают его в физическом магазине.

Тогда компания приняла главный принцип новой торговли — омниканальность. Этот принцип означает взаимную интеграцию разрозненных каналов коммуникации в единую систему. То есть стояла задача объединить онлайн- и офлайн-торговлю в одно целое.

Как перестраивали компанию

В 2019 году вместе с капитальным ребрендингом сети запустился процесс перестройки в digital-формат. Именно тогда запустили отдельное управление электронной коммерции и сосредоточились на развитии этого направления.

Новая команда должна была настроить качественный маркетинг каждой товарной группы, детально анализировать все действия, а также гарантировать покупателям консультирование сотрудниками контакт-центра.

«На все это понадобилось достаточно много времени. Сначала мы сформировали структуру управления. Затем мы ее наполнили, наняв профильных специалистов. Потом настроили управление по целям и сделали качественную операционную и тактическую аналитику», — подчеркивает Кирилл.

В целом, главная функция управления — это диджитал-маркетинг с такими перформанс-инструментами, как рекламная онлайн-коммуникация, SEO-оптимизация и продвижение. На каждую товарную категорию компания выделила отдельного онлайн-маркетолога, который ведет полный цикл работ: создает стратегию маркетинговой кампании, определяет бюджет, разрабатывает механики, заказывает креативы и запускает промо.

Чего достигла команда электронной коммерции

Когда только основали отдел e-commerce, у команды не было внутреннего понимания, как относиться ко входящему трафику и как учитывать его эффективность в плане онлайн- и офлайн-продаж. Научившись пользоваться аналитическим аппаратом, начали инвестировать и развивать каналы трафика. Начиная с 2019 года количество трафика на сайте выросло более чем в три раза. На этот момент среднее количество посещений сайта достигает уровня 11–12 млн человек в месяц.

За апрель-май 2021 года «Фокстрот» был первым по онлайн-трафику среди прямых конкурентов в Украине. Таким же был результат и в пиковые сезоны распродаж 2020 года — во время «Черной пятницы» и новогодних скидок.

«Мы показали сумасшедшую динамику роста. За два года смогли усилить позиции в три раза, стать лидером в своем сегменте. Рекордные показатели по трафику и товарообороту – это достижение всей нашей команды», — утверждает Кирилл.

Кроме стандартного онлайн-маркетинга, команда активно занимается продвижением бренда и в соцсетях. Основные платформы — Facebook, Instagram, TikTok. На платформе TikTok, например, у компании более 250 000 подписчиков и 3 млн лайков.

В целом, за два года работы отдел e-commerce показал такие результаты:

• 60–70% всего товарооборота компании генерируется с участием онлайн-канала;
• доля товарооборота онлайн выросла в два раза и достигает 23%;
• во время локдауна доля онлайн-продаж составила около 60%;
• общий уровень онлайн-продаж за 2,5 месяца локдауна «первой волны» выросли на 320%.

Как внедряют новые технологии

Важные изменения произошли в работе контакт-центра. Раньше операторам приходилось пользоваться шестью окнами различных программ — это мешало проводить консультацию быстро и качественно.

Сейчас же компания перестроила весь внутренний инструментарий и ввела «единое окно» для операторов. Это позволило улучшить качество и увеличить скорость обслуживания.

Кроме того, ввели систему онлайн-чатов для быстрой консультации клиента. Для этого подключили коммуникацию с поставщиками и вендорами, чтобы они могли консультировать по своему товару на платформе «Фокстрот». Кроме этого, подключили чат-бот в Viber и Telegram, который помогает совершать покупки и отслеживать заказы.

Также провели UX/UI-аудит сайта. После этого команда полностью переработала сайт: упорядочили информацию, улучшили навигацию и поиск.

Сейчас в работе еще и мобильное приложение. По словам Кирилла, компания понимает, что это большие инвестиции, и с ними нужно быть аккуратными. Разработка находится на финальной стадии, вскоре планируется релиз.

Как встретились офлайн и онлайн

Для того чтобы настроить омниканальность, компании потребовалось понять, как один канал продаж влияет на другой.

В онлайн-сегменте «Фокстрот» конкурирует со всем украинским онлайн-рынком. Это включает как прямых конкурентов, так и маркетплейсы, например, Rozetka и классифайд-платформы (как OLX).

Маркетплейсы воспринимаются покупателями сугубо как онлайн-магазины. В то же время «Фокстрот» воспринимают скорее как сеть розничных магазинов. Поэтому интернет-магазин для компании — это прежде всего цифровая точка касания покупателя с магазином.

Как утверждает Кирилл, именно знакомство с товаром через сайт и последующая покупка и самовывоз из магазина являются самым популярным типом заказов. На него в компании и решили делать ставку.

«Покупатели хотят получать желаемый товар здесь и сейчас по максимально лояльной цене. И наша задача — обеспечить это своим клиентам», — подчеркивает Кирилл.

В «Фокстрот» продолжат активно развивать сервис click-and-collect — самовывоз интернет-заказов из розничных магазинов сети. Ранее она называлась «пикап», а с этого года получила новый нейминг «Фоксаж».

«Каждый второй покупатель, оформляя заказ на foxtrot.ua, выбирает опцию самовывоза, ведь это можно сделать быстро и в удобное для него время. Главные принципы услуги самовывоза: легкое оформление онлайн-заказа, его готовность к выдаче в течение 30 минут и быстрое получение (до двух минут при оплате онлайн или на кассе)».

Также в компании планируют увеличивать ассортимент товаров на сайте. Например, добавлять новые позиции, которых нет в физических магазинах. На онлайн-площадке бренда уже можно приобрести товары для детей любого возраста, спорта, системы безопасности, авто- и велотовары, книги, а вскоре появятся и товары для животных.

Онлайн-торговля становится все популярнее, а маркетплейсы наращивают аудиторию и прибыль. В апреле 2021 года самым посещаемым сайтом Украины вновь оказалась Rozetka — более 38 млн сеансов за месяц. Второе место в рейтинге занял интернет-магазин «Епіцентр», который в сентябре 2020-го тоже запустил свой маркетплейс.

В ходе онлайн-конференции «PRO Маркетплейси» представители популярных онлайн-площадок рассказали продавцам о секретах успеха на их платформах. Vector выбрал главное для каждого из маркетплейсов.

Rechi.ua

Что здесь продают: одежду, обувь, украшения, часы и аксессуары люксовых брендов.

Кто продает: ритейлеры и дистрибьюторы.

Чтобы продавать много на Rechi.ua, нужно:

• Качественно упаковывать товары.
• Быстро обрабатывать входящие заявки.
• Честно отвечать на вопросы покупателей.
• Давать покупателям больше дополнительных услуг.

В будущем маркетплейс планирует продавать мебель, а также улучшать качество сервиса и внедрять больше новых технологий.

«Епіцентр»

Что здесь продают: товары для дома и сада, зоотовары, мебель, электронику и сантехнику, товары для красоты и здоровья, спорта и бизнеса и многое другое.

Кто продает: как сама компания, так и продавцы, которые приходят на маркетплейс со своими товарами.

Сколько сейчас зарегистрировано продавцов: более 1500.

Для повышения продаж на этом маркетплейсе нужно следить за качеством контента: делать хорошие фотографии и добавлять к товарам подробные характеристики. А в категориях с высоким средним чеком менеджеры советуют добавлять опцию бесплатную доставку.

В этом году маркетплейс планирует снизить время ожидания звонка от менеджера на 10–12%, а также добавить в окно регистрации новых продавцов галочку «Не перезванивайте мне».

Что еще ждет продавцов и покупателей онлайн-магазина «Епіцентр» в ближайшее время:

• Продажа товаров во всех категориях.
• Оплата за товары банковской картой.
• Предоплата на карту продавца.
• Пополнение баланса продавца картой.
• Адресная доставка.
• Рейтинг продавца.
• Отзывы о товарах.

Intertop UKRAINE

Что здесь продают: обувь, одежду, аксессуары и бьюти-товары.

Кто продает: сам Intertop и сторонние продавцы.

Сколько сейчас продавцов: более 300.

Для хороших продаж маркетплейс советует продавцам больше обращать внимание на товары, которые находятся в топе, а еще на глубину SKU (идентификатор товарной позиции) в ассортименте. Также нужно не забывать об акциях.

В 2021-м маркетплейс планирует активно развивать две новых категории товаров – home (товары для дома) и beauty (косметика и уход за телом). А еще пользователей ждут такие новые опции:

1. Заказ товаров по предоплате.
2. Автомодерация товаров.
3. Техническая поддержка онлайн.
4. Online-консультации продавцов с покупателями.
5. Фулфилмент (сопровождение и доставка грузов на аутсорсе).

JOOM

Что здесь продают: обувь, одежду, товары для дома, электронику, товары для красоты и здоровья.

Кто продает: продавцы из Украины, России, Азии и Европы.

Сколько сейчас пользователей: более 3 млн человек в месяц.

Просто добавить свои товары в каталог JOOM мало, их обязательно нужно продвигать:

• участвовать в акциях;
• рекламироваться через внутренний инструмент маркетплейса JoomAds;
• подключать блогеров.

В будущем маркетплейс планирует развивать направление лучших магазинов JOOM — Top stores. Всего таких на площадке 200, 16 из них — украинские. Чтобы попасть в эту категорию, интернет-магазину нужно соответствовать требованиям площадки.

Социальная сеть JOOM также расширяется: скоро здесь появится новый инструмент для стриминга — Live Streaming. В июне планируется первый стрим с украинскими продавцами.

Prom.ua

Что здесь продают: технику и электронику, одежду и обувь, товары для дома и сада, автомобили, подарки и украшения, медикаменты и многое другое.

Кто продает: продавцы, которые заходят на площадку со своими товарами.

Сколько сейчас продавцов: более 60 000.

Чтобы успешно продавать товары на Prom, нужно:

• делать хорошие фото и описания к товарам;
• почаще консультироваться с личным менеджером — от этого зависит рейтинг интернет-магазина;
• постоянно улучшать качество контента и сервиса. Так новички запросто могут обогнать в рейтинге бывалых продавцов.

Более 70% трафика Prom приходится на мобильные платформы. Поэтому в дальнейшем маркетплейс планирует активнее развивать мобильное приложение и вкладывать туда максимум ресурсов.

Также в планах Prom развитие модели O2O (online-to-offline), когда для привлечения клиентов в офлайн-магазины бизнес использует онлайн-инструменты рекламы.

Что еще ждет пользователей Prom.ua:

• открытие брендированных отделений;
• стихийные примерочные;
• Dark Store;
• появление офлайн-терминалов.

Foks Biz

Что это такое: платформа для выгрузки товаров на украинские маркетплейсы, торговые площадки и прайс-агрегаторы: Rozetka. Prom.ua, «Епіцентр», Bigl, JOOM, e-Katalog и другие.

Чтобы успешно продавать товары на самых известных украинских площадках, Foks Biz советует:

1. Следовать формуле «20–5», когда из 20 загруженных на маркетплейс товаров самыми популярными и продаваемыми становятся только пять. Именно такое количество товаров будет приносить доход, поэтому их нужно постоянно развивать.
2. Всегда добавлять качественное заглавное фото в карточку товара. Плохое фото ухудшит продажи.
3. Заглавные фотографии нужно периодически обновлять. А еще можно использовать инфографику: покупатели любят ее изучать.
4. Подключать внешние и внутренние инструменты рекламы — Viber-рассылки, прямые эфиры, рекламу у блогеров, таргетированную рекламу и арбитраж.
5. Делать акции и распродажи. Без них при высокой конкуренции продавать на маркетплейсах сложно.
6. Давать покупателям скидки: товары со скидкой в 5–10% продаются быстрее.

«Бизнес легко похоронить, не следуя базовым правилам его “гигиены”», — считает основатель и глава «Офиса трансформации» Максим Бахматов. В новом проекте «Ментор» он бесплатно консультирует украинские компании.

В рамках партнерства с проектом редакция Vector коротко пересказывает, как Максим Бахматов помогает украинскому бизнесу выходить из кризисов. В новых выпусках он изучил ситуации The Gate Agency и магазина «У Мясника».

Что такое «Ментор»

Проект «Ментор» создал «Офис трансформации» с целью помочь украинским бизнесам выйти из кризиса. В нем участвуют 30 украинских компаний, которым Максим Бахматов помогает разобраться с проблемами.

Первый этап — интервьюирование. Бахматов обсуждает с владельцами бизнеса основные проблемы, цели на будущее и финансовые аспекты. На следующий этап проходят те компании, которые заработали больше всего очков.

В новых выпусках Бахматов посетил производства компаний The Gate Agency и «У Мясника».

Трансформация The Gate Agency

The Gate Agency основал Григорий Веприк. Сегодня у него есть бизнес-партнер — Елена Иванова. Компания занимается фото- и видеопродакшном. Чаще всего они делают портреты для бизнесменов и политиков, а также снимают индустриальную Украину. Они разделили обязанности: Григорий отвечает за креатив, а Елена руководит организационными процессами.

У The Gate Agency возникли сложности с финансами, планированием и слаженной работой между отделами. Им тяжело определить, в каком направлении двигаться, как продавать свои услуги. У компании отсутствует отдел маркетинга и продаж, их клиенты приходят через знакомых.

У Григория и Елены есть и другие проекты: «Индустриальная Украина» — документальные фотографии и видео о промышленных предприятиях в Украине — и стоковое хранилище фото для разных компаний. Последний проект на этапе разработки, у него еще даже нет названия, но и с ним уже есть сложности. Поэтому Григорий и обратился к Максиму Бахматову.

Возможные решения

Заключить акционерное соглашение

Лицо The Gate Agency — Григорий Веприк. Если с ним что-нибудь случится или он захочет уйти из бизнеса, компания исчезнет, потому что клиенты приходят именно к нему.

Что советует Бахматов? Заключить акционерное соглашение и детально прописать в нем полномочия между партнерами. Григорий — лицо компании, но организационными моментами руководит Елена. Ей стоит быть более дисциплинированной, а также мотивировать Григория и команду. Также предприниматель советует прописать план действий в случае, если один из партнеров выйдет из бизнеса.

Финансовый план и дисциплина

Оборот студии — 7 млн грн, однако они не знают, сколько зарабатывают. Нет четкого понимания, сколько денег и на какие цели распределять. Григорию скучно делать одно и то же, ему хочется разнообразной и креативной работы, на которую он может взять большую сумму из бюджета.

Что нужно сделать? Разделить отделы и следовать своим обязанностям. Операционный отдел выдает деньги креативному только если тот выполнил план на квартал. Если нет — продолжается рутинная работа. В свою очередь креативный отдел должен раз в полгода приглашать сторонних специалистов для аудита финансов.

Делегировать задачи

Григорий Веприк уверен, что ему нужно уметь делать работу каждого специалиста, чтобы контролировать процессы. Из-за того, что у него нет знаний и опыта в маркетинге, у них не вышло создать отдел продаж и наладить рекламу.

Что рекомендует Бахматов? Понять, что продажи и маркетинг — это так же сложно, как и производство фотоаппаратов. Это системная и важная работа, которую нужно делегировать специалистам в этом направлении, а самому делать то, что умеешь.

Трансформация «У Мясника»

Владелец магазина «У Мясника» Игорь Крамаренко работает с несколькими поставщиками, продает птицу, свинину, говядину, полуфабрикаты.

Сейчас при обороте в 3,2 млн грн магазин в небольшом минусе. До карантина зарабатывали до 10 000 грн в день, в начале пандемии — 20 000 грн. Через пару месяцев доход откатился до 7000 грн и на этой сумме остановился.

По словам Игоря, количество покупателей уменьшилось из-за строительства станции метро, которое перераспределило поток пешеходов. Метро повлияло и на дорогую аренду помещения — почти $40 за квадратный метр.

Владелец видит будущее «У Мясника» в увеличении онлайн-продаж стейков, но для этого надо построить сильный бренд. Поэтому Игорь и обратился к Максиму Бахматову.

Предлагаемые решения

Расписать преимущества

Владелец «У Мясника» понимает, что на средний чек в 200 грн не выжить. Ему нужно переходить на формат доставки и онлайн-продаж.

Что советует Бахматов? Убедить клиента, что ему стоит покупать мясо именно в этом магазине. Описать преимущества, разницу между типами мяса, чтобы показать, что предприниматель хорошо разбирается в продукте.

Заботиться о здоровье клиентов

Основные клиенты «У Мясника» — мужчины от 25 до 54 лет. Некоторые исследования показывают, что красное мясо полезно, но мужчинам после 40 лет есть его нужно не чаще трех раз в месяц, чтобы не повышался холестерин.

Что нужно делать? Просвещать своих клиентов о влиянии мяса на здоровье, показав этим ответственность бренда. Это повысит преимущества «У Мясника» перед конкурентами. Предприниматель советует показывать справки и сертификаты качества мяса в соцсетях и на сайте магазина. Такие документы повышают уровень доверия клиентов.

Популяризировать искусственное мясо

Животноводство приводит к увеличению выбросов углекислого газа и метана, что негативно отражается на экологии. На фоне этого набирает популярность искусственное мясо.

Что рекомендует Бахматов? Через несколько месяцев вводить в ассортимент искусственное мясо. Устраивать вкусовые сравнения натурального и искусственного мяса. Это позволит расширить клиентскую базу за счет вегетарианцев и веганов.

Что будет дальше

После каждой встречи Максим Бахматов дает предприятиям домашнее задание, а после дает оценку компании. The Gate Agency будут прописывать финансовый план на год, обсудят акционерное соглашение и распишут цели на будущее.

Владелец «У Мясника» будет прописывать преимущества бренда и цели на будущее для капитализации бизнеса, а также создавать стратегию для увеличения доверия клиентов.

Vector выступил медиапартнером крупнейшей украинской офлайн-конференции об интернете — iForum 2021. В звуконепроницаемой кабине от украинского стартапа Silentbox мы интервьюировали известных украинских предпринимателей и топ-менеджеров.

Одним из наших героев стал основатель стартапа по производству электробайков Delfast, ментор стартапов и успешный фандрайзер Даниил Тонкопий. Он рассказал о своем главном достижении в бизнесе, ошибках и отношении к ним.

Чем занимается

Я произвожу электровелосипеды Delfast.

О главном достижении

Сейчас запускаем производство электробайков в Украине. Со стороны может показаться, что наше главное достижение — $3,5 млн инвестиций благодаря краудфандингу. Но я считаю более важным то, что мы собрали профессиональную команду воодушевленных людей, каждый из которых — гений в своем деле.

Деньги приходят и уходят, а найти людей — это огромная проблема.

Об ошибках в бизнесе и отношении к ним

Ошибки случаются постоянно. Когда мы собирали деньги на краудфандинге, нацеливались на американских инвесторов: сделали видео, публикацию на американском сайте. Никто из англоязычных не вложился — все 300 инвесторов были украинцами. То есть мы всю рекламную компанию и маркетинговые бюджеты заточили под США, а нужно было ориентироваться на Украину.

Был еще случай: пошли в банк, чтобы получить от инвестора деньги, а банк говорит, что договор не подходит. Весь мир работает по договору с соглашением о финансировании (a funding agreement, — ред.), а Украина не может. Нужно придумывать другие схемы.

Проблемы — часть работы, я отношусь к ним, как к рутине. Просто есть задачи, которые нужно решить.

О трендах, которым нужно следовать в 2021-м

Не следите за трендами, делайте то, что вам нравится. Возьмем для примера настольный теннис. Вы любите играть в него, развиваетесь в этой сфере. Знаете, кто производит ракетки, шарики, столы, где какие чемпионаты проходят.

И вдруг я вам скажу, что в тренде лонгборды. Всё, интересуйтесь ими. Но это не ваша территория, вам интересен настольный теннис. Моя рекомендация не принесет вам пользы.

Продолжайте углубляться в то, что вам нравится, и развиваться в этом. Это будет ценно для вас, вы получите больше результата.

Блиц

Кредит на расширение бизнеса или только реинвестиции?

Реинвестиции.

Говорят, кризис — это всегда новые возможности. Популизм или правда?

Любой день — это новые возможности.

Масштабировать бизнес на новые рынки или расширяться локально?

Быть в своем маленьком озере или переплыть океан? Конечно, выходить в большой океан.

Офис или удаленка?

Есть плюсы и минусы. Мы были на удаленке, но многие вернулись в офис. Наверное, в офисе комфортнее, но не исключаю удаленку.

Ультрапродуктивность или work-life balance?

Я не верю в work-life balance. Если ты хочешь чего-то достичь, придется на чем-то фокусироваться. А значит, нужно от чего-то отказаться.

Предприниматели, которые вдохновляют?

Не все из перечисленных предприниматели, но они вдохновляют. Махатма Ганди, Джон Кеннеди, Джон Леннон, Стив Джобс. Из ныне живущих — Ричард Брэнсон.

Предпринимательство — это ад или свобода?

Это свобода работать круглосуточно. Хочешь — не идешь домой, хочешь — по воскресеньям работаешь. Полная свобода действий. Звучит, как ад, но это нравится.

Управлять или делегировать?

Это не взаимоисключающие понятия. Делегировать и управлять.

Тогда менеджерить или делегировать?

Делегировать. Если мы ищем профессионала, то зачем за него делать работу?

Хантить топа на рынке или взращивать внутри?

Взращивать.

Растить личный бренд или бренд компании?

Личный бренд помогает на старте, но цель — все-таки бренд компании.

Полная версия интервью:

Партнерский материал

18 июня состоялся самый большой в Украине IT-форум iForum 2021. Одним из первых блоков выступлений стало обсуждение рынка Digital Fun. В панельной дискуссии сошлись три представителя украинского рынка киберспорта — Степан Шульга (Head of Esports Parimatch Tech), Валентин Шевченко (руководитель по развитию бизнеса WePlay Esports) и Иван Данишевский (глава правления Федерации киберспорта Украины). Модерировал дискуссию Дмитрий Базилевич.

Официальное признание киберспорта как настоящего вида спорта произошло в Украине относительно недавно — в сентябре 2020 года. Поэтому сфера еще очень молода с точки зрения развития экосистемы. В этом материале мы расскажем как, по мнению спикеров iForum, развивается рынок в Украине, каких изменений стоит ожидать в ближайшем будущем и какие проблемы существуют в индустрии.

Главные события в индустрии за прошедший год

Пандемия внесла весомые изменения в мир спорта. Летние олимпийские игры 2020 года были перенесены и должны состояться уже в 2021 году. Такая же участь постигла и Чемпионат Европы по футболу 2020. Спортивные ивенты по всему миру вынужденно проходили без зрителей на трибунах. И главное — с колоссальными финансовыми потерями.

Кажется, что в такой ситуации выигрывает только один вид спорта — киберспорт. С одной стороны, так и есть. Все игровые платформы заявили о рекордном росте дневной активности геймеров. Также бум почувствовали и стриминговые платформы: количество просмотров контента на Twitch в 2020 году превысило показатели 2019 года на 54% — это 1,194 млрд часов против 772 млн часов.

Но пандемия не прошла бесследно и для рынка киберспорта. Из-за массовых социальных ограничений отменили большинство офлайн-мероприятий и турниров по разным игровым дисциплинам. Впрочем, без больших соревнований все же не обошлось.

Как утверждает Head of Esports Parimatch Tech Степан Шульга, за последние 12 месяцев состоялось два важных мероприятия для мира киберспорта. Это два турнира по игре Dota 2. Первое состязание проводилось в Сингапуре в марте 2021 года и называлось Singapore Major 2021. Второе, WePlay AniMajor 2021, состоялось в Киеве со 2-го по 13 июня.

По словам Степана, турнир собрал рекордные просмотры на многих языках, в том числе и на украинском. Также киевский Major смог установить рекорд по часам просмотра — 37,3 млн. Всего турнир просмотрело около 645 000 человек.

Угрожающие тенденции на рынке

Как и любой рынок, киберспорт подвержен угрозам и проблемам. Особенно если это молодая и только развивающаяся индустрия. Все спикеры дискуссии пришли к мнению, что как и в профессиональном спорте, в киберспорте существует большая угроза договорных матчей.

Особенно эта проблема стала явной во время пандемии, когда проходило большое количество онлайн-турниров. Чаще всего подобные соревнования никак не регулировались. Впоследствии это вызвало проблему со сливом данных игроков и проведением различного рода фальсификаций.

Кроме этого, Степан Шульга называет еще одну большую проблему — неоднородность проникновения интернета и технологий по всему миру.

«Киберспорт состоит из различных игр. Проблема неоднородности заключается в том, что правообладатели видеоигр чаще всего заточены под определенные рынки. В целом, больше всего внимания создатели игр уделяют рынкам США, Китая и Западной Европы. Как следствие, это развивает разные игры на разных рынках, но вредит общему развитию индустрии», — утверждает Степан.

Также Степан Шульга подтверждает слова коллег о проблеме подставных матчей. Но, по его словам, «Parimatch работает над тем, чтобы искоренить это».

Иван Данишевский говорит, что «шоу будет продолжаться», и все существующие проблемы не являются значительными. По его мнению, рынок киберспорта уже настолько большой, что его сложно хоть как-то остановить.

Могут ли правообладатели вмешаться в проведение турниров

В ходе дискуссии также обсудили влияние правообладателей игр и организаторов турниров. Возможно ли такое, что, например, компания Valve запретит проводить турниры по CS:GO или Dota 2?

Валентин Шевченко считает, что это практически невозможно. По его мнению, подобный запрет можно сравнить с тем, что правообладатель «просто выстрелит себе в ногу».

«Правообладатель никогда не запретит турнирным операторам проводить турниры. Никто не откажется от возможности бесплатной экспансии своего продукта на новых игроков и рынки с помощью турниров. Да что там бесплатно — это маркетинг, который происходит за чужие деньги», — говорит Валентин.

По мнению спикеров, правообладатели наоборот заинтересованы в том, чтобы находиться в постоянном контакте с лучшими турнирными операторами. Таким образом они быстрее понимают, что им нужно улучшить в игре с точки зрения операционных процессов.

Как создать идеальный продукт для киберспорта

Еще одной острой темой дискуссии стал вопрос: «А можно ли специально создать игру для киберспортивных соревнований? Или каждый проект сначала должен пройти путь от простых игроков к большим турнирам?».

Степан Шульга говорит, что каждый разработчик хочет создать свой шедевр. Но в целом — это совокупность различных факторов и везения.

«Например, создатели League of Legends и Dota 2 были друзьями, которые поругались. Тем не менее, им удалось создать две похожие игры, которые при этом крайне популярны. Все хотят сделать шедевр, но везет только единицам», — подчеркнул Степан Шульга.

Валентин Шевченко считает, что в этом вопросе часто путают гейминг и киберспорт. Это делают даже сами разработчики. Однажды ему пытались представить онлайн-тетрис, который разработчики активно продвигали как «киберспортивную дисциплину».

Поэтому Валентин говорит, что не каждый продукт с онлайн-составляющей может стать киберспортивной дисциплиной. Для этого нужно пройти долгий путь пользовательского опыта: от локальных турниров в общежитиях и дворах до огромных мероприятий.

Компания MEGOGO начала работать десять лет назад, когда о платном контенте в сети никто и слышать не хотел. Уровень пиратства зашкаливал, поэтому создателям стартапа пришлось предоставлять контент бесплатно, зарабатывая на рекламе. Сегодня MEGOGO перешел на подписную модель, вышел на окупаемость и стал одним из самых крупных международных медиасервисов в Восточной Европе.

В рамках рубрики «Как это работает» редакция Vector узнала у директора по стратегическому развитию Ивана Шестакова и CMO Валерии Толочиной, как устроена работа в компании, на чем основана ее бизнес-модель и как платформа будет развиваться.

Как в Украине запускали легальный стриминговый сервис

MEGOGO — это гибридный сервис (OTT/VoD) с возможностью как потокового вещания ТВ-каналов, так и доступа к видео и аудио по запросу. Его аудитория составляет 55 млн уникальных пользователей из 15 стран мира. В Украине сервисом пользуются около 12 млн пользователей.

История украинского стримингового сервиса началась 22 ноября 2011 года. Тогда десяток людей из разных отраслей решили, что Украине нужен легальный сервис для просмотра кино в интернете. Создателем MEGOGO стал бывший банкир Владимир Боровик. Почти все, кто стоял у истоков компании, сейчас в числе топ-менеджеров MEGOGO. Информацию о структуре собственности в компании не разглашают.

Перед запуском стриминговой платформы нужно было решить две проблемы: чем наполнять сайт и как технически поддерживать его работу. В первой финансовой модели контент был бесплатным, а MEGOGO зарабатывала на рекламных роликах и баннерах. Правда, большинство правообладателей и дистрибьюторов не хотели работать по этой модели. С точки зрения бизнеса, реклама не способна окупить затраты на производство или покупку прав на контент.

Выход из ситуации MEGOGO нашел в пакетной покупке контента. Как вспоминает Шестаков, в первое время правообладатели старались подороже продать то, что уже устарело. «Нас это не устраивало, мы всегда пытались торговаться и находить решение для наших пользователей. В то время мы даже шутку придумали о компании. Все легальное — бесплатно, поэтому МНОГОГО.нет», — смеется Иван.

Нужно было продумать, как разместить на сайте один условный файл, как его защитить, как показать одному или 5000 пользователей.

«Не было стандартов, не было софта, не было кодеков. Даже Netflix в те годы приходилось несладко — правообладатели не могли понять, что такое стриминговый сервис и зачем он нужен», — вспоминает Шестаков.

Вначале нужно было рассчитать нагрузку на сайт, подобрать требуемое количество серверов. В MEGOGO долгое время не было ни одного внешнего модуля, а весь софт писался с нуля. «Мы даже серверы сами собирали и расставляли. Только потом узнали, что это называется CDN (Content Delivery Network)», — объясняет Шестаков. По его словам, над этим в первый год работало где-то около пяти программистов, а сейчас их свыше 200.

На запуск MEGOGO команда потратила несколько миллионов долларов, большинство из которых ушли на закупку контента. Точных сумм компания не озвучивает.

Продукт MEGOGO

Через год после запуска у MEGOGO была не только веб-версия, но и приложение для мобильных устройств и Smart TV. Сегодня пользоваться услугами платформы можно через любое из приложений в онлайн- или в офлайн-режиме.

Сейчас MEGOGO предлагает:

• 320 украинских и зарубежных телеканалов;
• 22 000 фильмов;
• 10 000 аудиокниг и около 1000 подкастов;
• мультфильмы;
• сериалы;
• телевизионные ток-шоу;
• спортивные трансляции и киберспорт;
• программы блогеров;
• фильмы с сурдопереводом и тифлокомментариями;
• игры на Smart TV.

В общем на платформе — свыше 150 000 часов контента.

Как MEGOGO устанавливал подписку

В 2012 году до 5% контента на сайте было платным. По словам Ивана Шестакова, главной проблемой запуска легального медиасервиса в Украине было убедить пользователей в том, что за контент нужно платить. Поначалу MEGOGO стали продавать киноновинки, и эта модель была новой на рынке, потому не могла стать успешной сразу.

«Например, мы покупали фильм за условные $20 000, а его потом смотрело семь человек за 20 грн каждый. Такой себе бизнес в итоге. Но другой модели у нас не было», — улыбается Иван.

Впоследствии команда топ-менеджеров задумалась о том, за что ежемесячно платят пользователи. Например, за доступ в интернет, за коммунальные услуги, за мобильную связь.

«И тут мы поняли, что в Украине все еще есть спрос на телевидение, которое изначально мы считали отжившим свое и неперспективным. Оказалось, телевизор не собирается сдавать позиции, а люди смотрят телепередачи и готовы за это платить».

«Тогда только закончилась Революция Достоинства, и MEGOGO отправился в рейд по медиахолдингам», — вспоминает Шестаков.

По его словам, на запуск телевидения на платформе ушло полтора года.

Как формируются цены MEGOGO

Первые расценки на контент устанавливались экспериментально. «Это не должно было быть слишком дешево, чтобы продукт не обесценивался, и не слишком дорого, чтобы его могли купить», — объясняет логику ценообразования Иван.

Изначально подписка стоила 10 грн/мес — только за отключение рекламы и без дополнительного контента. Постепенно на платформу добавляли всё больше контента, и подписка дорожала. С поштучной продажей фильма — другая история. По словам Шестакова, правообладатели часто говорят, что фильм не должен стоить дешевле определенной суммы. В основном разброс цен — от 20 до 300 грн. Самый дорогой контент — фильмы The Walt Disney Company.

Сейчас MEGOGO делает основную ставку на месячную подписку. На платформе доступно три варианта стоимостью от 99 до 199 грн/мес.

В основном они отличаются наличием определенных дорогих телеканалов (например, Discovery и VIASAT), спортивного контента и части сериальных пакетов.

«Чем больше дорогого контента в пакете, тем выше его цена. Потому пользователь может выбрать для себя подходящий по наполнению и стоимости вариант», — объясняют в компании.

Кто пользуется сервисом

Пользователи MEGOGO — преимущественно семьи с детьми. Сегодня на платформе существует свыше 600 сегментов клиентов.

«Нельзя сказать, что какой-то сегмент для нас важнее. Как раз наоборот, сила и ценность медиасервисов в том, что вы можете работать с абсолютно разными аудиториями, транслировать как массовый, так и нишевый контент, при этом предоставляя неизменно высокий уровень сервиса. В этом главное отличие MEGOGO — мы покрываем узкие потребности широкой аудитории», — рассказывает про структуру платформы Валерия Толочина.

По  ее словам, контентную сетку расширяют следующим образом: «Отдел закупки контента постоянно анализирует наш каталог и актуальные предложения на рынке. Есть ли у нас что-то, например, для любителей документальных программ о животных? Если нет, мы покупаем продукт на эту тематику, запускаем его и смотрим на показатели. Заходит — докупаем еще контент».

Так сформировался бизнес-принцип компании: «Когда ты думаешь о меньшинстве, ты получаешь лояльность большинства».

«У нас нет данных о том, какой процент пользователей в сети покрывает наш сервис. Но, по нашим подсчетам, 95% интернет-пользователей в Украине в той или иной форме когда-либо воспользовались услугами MEGOGO», — добавляет Иван.

Как устроена компания MEGOGO

Главный офис компании находится в промышленном районе Киева и занимает три этажа бизнес-центра Rialto. Тут работает около 600 сотрудников. Первое, что бросается в глаза, — яркий дизайн стен. По словам Ивана и Валерии, все это — работа их сотрудников, которые добровольно вызвались оформлять новый офис после переезда.

Это уже четвертый офис компании. В первые годы команда MEGOGO работала в пентхаусе на метро Олимпийская, потом — в двух офисах на Подоле.

Все департаменты и функциональные подразделения MEGOGO распределены между направлениями:

1. Разработка. Тут разрабатывают и поддерживают все продукты и процессы MEGOGO.
2. Развитие и управление продуктом. Формирует центр компетенций и знаний для всей компании. Участвует в решении всевозможных задач/проектов бизнеса. Также занимается пользовательскими исследованиям и поиском инсайтов.
3. Маркетинг и коммуникации. Создают и поддерживают имидж бренда MEGOGO с помощью внешних и внутренних коммуникаций, партнерских проектов и построения долгосрочных отношений с пользователями.
4. Инновации, стратегия и экспериментальные продукты. Департамент, определяющий средне- и долгосрочные тренды развития компании, что-то вроде фабрики стартапов внутри компании. Если проект успешен, то может стать частью основного продукта.
5. Продажи платных продуктов. В работе департамента много математики, статистики, метрик, акций и предложений.
6. Партнерства. Сотрудники занимаются совместными проектами с телекомом, производителями устройств, государственными и неприбыльными организациями, розничными сетями, FMCG-брендами и бизнесами. Их цель — наладить продуктивное для обеих сторон сотрудничество.
7. Контент. Отдел занимается управлением, развитием и производством контента. В том числе отбирает, покупает, оформляет, размещает на платформе и следит за релевантностью рекомендаций для клиентов.
8. Поддержка. Отвечает за пользовательскую поддержку MEGOGO.
9. Коммерция и финансы. Департамент продает рекламу и спецпроекты, а также следит за тем, чтобы партнеры вовремя и в полной мере получали положенные отчисления.
10. Операционное управление и юридическое сопровождение. Организация эффективной работы всей компании, договоров с правообладателями и партнерами.
11. Антипиратство. Борьба с нелегальным распространением и воспроизведением контента.

Некоторые команды компании кросс-функциональны и могут подключаться к работе над экспериментальными или партнерскими продуктами. Каждая из них выделяет ответственного для работы над новым продуктом. Так создается неформальная «стартап-команда», работающая над новым направлением бизнеса.

Команда MEGOGO

В компании работает свыше 700 человек. Больше всего людей задействовано в разработке и техподдержке, на втором месте — поддержка пользователей, а затем — работа с контентом.

Офисы MEGOGO представлены в 15 странах мира. Связь между филиалами поддерживают как онлайн, так и офлайн. Все решения в компании топ-менеджеры принимают коллективно, но право последнего слова остается за генеральным директором Владимиром Боровиком.

«Когда мы начали заниматься проектом, то поняли, что нужных нам специалистов на рынке нет. Поэтому мы стали искать людей с неординарными способностями, готовых работать с идеей. Должности в компании появлялись по мере развития сервиса», — вспоминает Шестаков.

По его словам, подбор сотрудников в первые годы выглядел так: искали сначала крутого руководителя, который может управлять целым департаментом, а потом уже под него формировали вертикаль. Сегодня компания требует от персонала порядочности, проактивности, всесторонней эрудиции. Средний возраст сотрудника — 27–28 лет.

Претенденту на руководящие должности в компании нужно приготовиться к прохождению детектора лжи. «MEGOGO как представитель легального сегмента экономики заявляет о нулевой толерантности к коррупции. Поэтому кандидаты на ключевые должности могут проходить проверку на детекторе лжи на предмет отсутствия экономических преступлений», — объясняет это ноу-хау Шестаков.

Выход на самоокупаемость и запуск собственного производства

Сервис был убыточным, когда работал строго по рекламной модели. На самоокупаемость MEGOGO вышел в 2017–2018 годах, когда стал реинвестировать то, что зарабатывал сверх плана.

«Однажды мы посмотрели на суммы, которые тратим на закупку контента, и подумали, что можем попробовать снять что-нибудь свое. Все равно ведь надо учиться, потому что производство собственного контента в большом количестве для нас неизбежно в среднесрочной перспективе», — смеется Иван.

Так MEGOGO перешел к созданию собственного контента, а также к кооперации с телевизионными медиагруппами.

У MEGOGO подписаны контракты с более чем 400 правообладателями и рядом студий. Среди них:

• The Walt Disney​;
• Universal​;
• SONY​;​
• MGM​; ​​
• Miramax​;​ ​​
• Warner​ ​Brothers​;​ ​​
• Paramount​ ​Pictures​;​
• ​​BBC,​​ BBC Worldwide; ​​
• Euronews​; ​​
• Discovery Communications​; ​​
• Viacom.

В 2018 году у сервиса появился собственный телеканал MEGOGO LIVE. Он круглосуточно транслирует видеоматериалы из мира украинской альтернативной музыки, искусства, вечеринок и разноформатных молодежных развлечений. В начале 2019-го к платформе добавился канал MEGOGO Футбол с трансляцией матчей и обзорами чемпионатов.

Уже в этом году совместно с компанией-производителем киберспортивного контента Maincast платформа запустила два телеканала: «Киберспорт 1» (Counter-Strike​) и «Киберспорт 2» (Dota 2).

Сегодня MEGOGO также развивает студию по производству медиаконтента и аудиопродакшн (MEGOGO Audio). «Мы работаем по принципу открытой системы, подключая в проектную работу лучших экспертов рынка. Это звукорежиссеры, писатели, режиссеры, драматурги и просто селебрити», — рассказывает Валерия Толочина. Среди последних продуктов MEGOGO Audio она выделяет два аудиосериала: «Маятник: жизнь и футбол Валерия Лобановского» и «Припять».

Маркетинг MEGOGO

Самым успешным маркетинговым ходом по продвижению MEGOGO Иван и Валерия называют партнерство с другими брендами.

«В первое время мы были везде, где только могли. Например, мы поддерживали премьеры в кинотеатре, появлялись на майках спортсменов, сначала даже не особо знаменитых. Потом последовали вечеринки, кинопоказы в парках, поддержка мероприятий, кооперация с производителями устройств», — вспоминает Иван.

Из актуального, добавляет Валерия, — многолетнее партнерство с музыкальным фестивалем Atlas Weekend. В его рамках у музыкального канала MEGOGO LIVE есть собственная сцена с лайн-апом артистов.

Также в департаменте маркетинга есть подразделение, занимающееся ко-промо (сочетанием двух брендов в одной рекламной кампании) и взаимодействием с партнерами. Среди приятных бонусов для пользователей — кэшбек, который появился на сайте в 2018 году.

«Суть программы в том, что при покупке подписки «Максимальная» человек получает специальные предложения от партнеров в процентах либо на фиксированную сумму выше стоимости подписки. У нас десятки партнеров, с которыми мы сотрудничаем. Это супермаркеты, крупные интернет-магазины, сайты по продажам билетов, ювелирные магазины», — рассказывает Валерия Толочина.

Планы по развитию компании

По словам Ивана Шестакова, сейчас в фокусе MEGOGO находится спорт.

«Мы хотим стать крупнейшим спортивным транслятором в Украине. В будущем это может быть самым масштабным проектом, который мы когда-либо создавали в компании», — объясняет он.

Среди планов на будущее Иван выделяет две основные цели:

1. Нарастить число платных подписчиков. По подсчетам компании, сейчас количество пользователей с платной подпиской растет в среднем на 30–50% в год.
2. Увеличить срок жизни пользователя — сделать так, чтобы MEGOGO пользовались постоянно, а не какое-то время.

Фото: Саша Самусевич

Vector выступил медиапартнером крупнейшей украинской офлайн-конференции об интернете — iForum 2021. Вместе с украинским стартапом Silentbox мы разместили на iForum звуконепроницаемую кабину для звонков и переговоров. Там мы провели серию коротких интервью с известными украинскими предпринимателями и топ-менеджерами.

Второй наш герой — Андрей Длигач, глава Advanter Group, сооснователь бизнес-сообщества Board. В интервью он рассказал о своих достижениях и ошибках в бизнесе и о трендах 2021 года в предпринимательстве.

Чем занимается

Я помогаю компаниям и странам делать прорывы: экономические, бизнесовые, маркетинговые, брендовые. Также я помогаю собственникам бизнесов находить новые бизнес-идеи для развития.

О главном достижении

Мы запустили несколько экосистемных проектов, которые делают прорывы. Один из них помогает оцифровать жизнь животного, отслеживать его жизненные показатели и правильное питание.

Еще один, Investudio — это система, построенная на искусственном интеллекте. Она помогает правильно инвестировать в зарубежные активы, чтобы получать в два раза больше дохода.

Об ошибках

Главная ошибка — мы не укомплектовали команду: еще не хватает 20 человек.

Обычно я нанимал студентов, которых воспитывал, преподавая в университете. Но сейчас стимулирую своих студентов ехать работать за рубеж, продолжать обучение там или запускать свои бизнесы.

О трендах, за которыми нужно следить в 2021

В погоне за цифрой мы забыли о человеке. Главный тренд — «человеческие» технологии, связанные с коммуникацией, с выстраиванием отношений, с заботой о собственном здоровье. Все это должно помогать нам реализовывать свои таланты.

Второй — принципиально другие бизнес-модели, которые построены не на продаже, а на сервисах и шеринге.

Третий — комьюнити. Объединение людей, в том числе объединение людей и машин.

Блиц

Кризис — это всегда новые возможности. Популизм или правда?

Популизм. Этот кризис — убийца. Его задача —  очистить рынки от устаревших бизнес-моделей и мышления. Возможностей в старом нет, они могут прийти только на новую территорию.

Кредитное расширение бизнеса или только реинвестиции?

Финансово и то, и другое возможно.

Офис или удаленка?

Микс. Коллаборация — это только офлайн. Работа, отдельные встречи, просто митинги — онлайн.

Ультрапродуктивность или work-life balance?

Work-life balance.

Три предпринимателя, которое вдохновляют

Сейчас меня вдохновляет Василий Хмельницкий с его многоплановостью. Еще вдохновляют мой партнер по комьюнити Board Петр Синегуб и Андрей Здесенко — совмещением творчества и бизнеса.

Предпринимательство — это ад или свобода?

Это свобода, которая накладывает на тебя массу обязательств, но и дает крылья.

Управлять или делегировать?

Делегировать. Для меня этот ответ однозначный. Но управлять рынками, событиями, отношениями через рамки, ценности, идеи.

Хантить топов на рынке или взращивать у себя в компании?

И то, и другое. Только взращенные живут по твоей модели мышления, но нужно хантить и людей с другими моделями.

Растить личный бренд или бренд компании?

Бренд компании вторичен. Личный бренд первичен.

Полная версия интервью:

Кризисы в бизнесе часто начинаются, когда их меньше всего ждут. Основатель и глава «Офиса трансформации» Максим Бахматов помогает бизнесам справиться с этим испытанием в проекте «Ментор». Для этого он бесплатно консультирует предприятия.

В рамках партнерства с проектом редакция Vector коротко пересказывает, как Максим Бахматов помогает украинскому бизнесу выходить из кризисов. В двух новых выпусках предприниматель запустил трансформацию производителя натурального корма для собак Fresh Dog Food, а также Carrot — компании по производству бетона и других сыпучих строительных материалов.

Что такое «Ментор»

Главная цель проекта «Ментор» — помочь украинским бизнесам справляться с кризисами. Заявку на участие подало более 200 компаний. Из них выбрали 30 проектов, с которыми и начал работать Бахматов.

На первом этапе учредители предприятий проходят интервью. В процессе ментор узнает об их идее, целях, показателях и основных проблемах. В конце Бахматов оценивает каждый бизнес по пятибалльной шкале. Команда, которая получает больше всего баллов, проходит дальше. Затем предприниматель лично приезжает на производство и начинает работать с бизнесом.

В прошлых материалах мы рассказывали об участниках, которые прошли первый этап, и старте трансформации. В новых выпусках Бахматов посетил производства компаний Fresh Dog Foods и Carrot.

Трансформация Fresh Dog Food

Fresh Dog Food основали Алекс Скрипка и Юлия Кулик. Компания производит натуральный корм для различных пород собак. Это относительно новое направление для Украины, но производство полезных кормов активно развивается в США и Европы. По словам Кулик и Скрипки, в США этот рынок оценивается в примерно $30–50 млрд.

Fresh Dog Food работает в сервисно-продуктовом формате полного цикла. Сначала корм производили дома на кухне. Сейчас компания уже открыла свою первую dark kitchen. Также предприятие запустило свою лабораторию, где исследуют влияние продуктов на разные породы собак и создают новые рецепты.

Основные клиенты Fresh Dog Food — хозяева небольших собак. Стоимость рассчитывается индивидуально для каждой породы.

К примеру, питание французского бульдога в месяц обойдется в 2500 грн. Оборот компании в апреле составил 40 000 грн.

Fresh Dog Food обратились к Бахматову за помощью в автоматизации и оцифровке бизнес-процессов. Также компании нужно наладить все этапы производства, маркетинга и доставки. По мнению основателей, это поможет им быстрее развивать бизнес и открывать новые рынки — как в Украине, так и за рубежом.

Возможные решения

Уменьшить уровень недоверия

Компания создает продукт, у которого нет аналогов на рынке. Большинство владельцев собак выбирают сухой корм (примерно 90% рынка). Новый вид продуктов, который еще и стоит дороже, может вызвать недоверие у потребителя. Тем более, что компания еще и описывает свою продукцию как «полезный и натуральный корм».

Что советует Бахматов? У украинцев мало доверия к людям, брендам и продуктам. Чтобы нарастить продажи, нужно дать клиентам максимум информации — доступ к исследованиям и аналитике о пользе разных продуктов для разных собак. Это поможет снизить уровень недоверия.

Не строить планы о команде

Скрипка считает, что проблема компании — в неналаженных процессах. По его мнению, компании нужно развивать команду и отделы для ускорения роста бизнеса. Например, открыть отдел продаж или маркетинга.

Что говорит Бахматов? Fresh Dog Food нужно забыть о создании каких-либо отделов. У компании просто нет соответствующих ресурсов и возможностей. По мнению Бахматова, сейчас большинство процессов стоит взять на себя одному человеку, который будет постоянно «жить и гореть» идеей.

Оформить отношения с инвестором

У Fresh Dog Food есть партнер-инвестор, на чьи деньги, фактически, и запустили бизнес. Основатели до сих пор не подписали с ним юридическое соглашение. Бахматов считает это большой проблемой.

Что советует Бахматов? Нужно как можно быстрее оформить юридический документ о сотрудничестве. Это поможет избежать неприятных неожиданностей, когда бизнес начнет расти.

Трансформация Carrot

Героем следующего выпуска «Ментор» стала компания по производству бетона и других сыпучих строительных материалов Carrot. Ее управляющий партнер — Влад Данько.

Carrot владеет заводом и арендует еще четыре. В прошлом году оборот составил почти 500 млн грн, а доходность — меньше 5% от этой суммы.

По словам Данько, 90% всех операций в сфере производства материалов и строительства строятся на схемах. Большинство компаний, включая и Carrot, не структурированы, бизнес-процессы в них не налажены. Потому Carrot и обратилась к Максиму Бахматову.

Предлагаемые решения

Искать альтернативные рынки

Примерно 90% бетона отправляется на большие строительства, остальные 10% — частные небольшие заказы. В месяц Carrot продает примерно на 20 000 куб. м, тогда как конкуренты могут продать и 300 000 куб м. Если рынок не растет и его доля не меняется, нужно искать альтернативы.

Что советует Бахматов? Компании нужно больше экспериментировать и искать альтернативные варианты продажи и использования бетона. Например, Бахматов предлагает делать мебель из бетона. Ее также можно использовать в маркетинге.

Настроить аналитику всех частей бизнеса

Одна из проблем Carrot — отсутствие структурированных данных и аналитики по всем отделам. Также нет меморандума с партнерами по рынку, что замедляет процессы и отрицательно влияет на скорость сделок.

Что рекомендует Бахматов? Провести оцифровку всех данных, которые может собрать компания. Также Carrot нужно прописать план на ближайшие три и пять лет как стимул для операционной трансформации.

Что будет дальше

После каждой встречи с компаниями Бахматов дает основателям домашние задания. Fresh Dogs Food разберутся, как быстрее зайти в крупные жилые кварталы Киева, например, в «Новопечерские Липки» или Comfort Town.

Carrot пересмотрят свои отношения с партнерами (как в неформальном, так и юридическом контексте). Также компании нужно постараться оперативно свести все данные бизнеса и прописать планы на ближайшие годы.

Книгу легко приобрести в обычном супермаркете или онлайн по скидочному купону из Viber. Кого-то от покупки сдерживает стопка непрочитанных книг на полке и в ридере, а кого-то — непрочитанные посты и сообщения.

Остается ли книга главным источником знаний об окружающем мире, или в этом ее заменили сериалы и коучи из соцсетей? Чем сегодня являются офлайновые книжные магазины — дотационными неприбыльными проектами или местом для формирования вовлеченного комьюнити? Можно ли заработать на продаже книг? Разбираемся на примере истории бывшего владельца книжного магазина «Палатка» Олега Шовенко.

Что и как читают люди в XXI веке?

Бумажные книги все еще популярнее электронных. К такому выводу пришли аналитики Statista’s Advertising & Media Outlook. Согласно их опросам, электронные книги пользуются популярностью в Китае, США и Великобритании — в прошлом году 20–25% населения этих стран приобрели книгу в е-формате. В то же время бумажную книгу предпочли 32% людей в Китае, 44,5% — в США, 48,7% — в Великобритании. Чаще всего в 2020 году печатные книги покупали в Германии — 58% населения страны. В Украине статистика по чтению не такая радужная.

Согласно отчету Ukrainian Reading and Publishing Data 2018, в 2018 году только 11% опрошенных читали книги каждый день, а 31% не читал вообще. При этом 58% смотрели телевизор ежедневно.

По данным Украинского института книги, в 2020 году ежедневно читали книги только 8% опрошенных взрослых украинцев, а не читали вообще уже 33%. Среди детей показатель ежедневных читателей — 13%, при этом больше половины опрошенных читают на досуге несколько раз в месяц.

Правда все меньше людей смотрят телевизор ежедневно — свою долю отвоевывают соцсети. 24% каждый день смотрят фильмы, сериалы и другие видеоролики. 80% нечитающих заявили, что у них нет желания или потребности читать книги.

Влияние коронавируса

Даже локдаун не повлиял на количество прочитанных печатных книг за год. Некоторые участники фокус-групп для исследовании Украинского института книги отмечали, что им тяжело читать в ситуации стресса и неопределенности. Финансовые трудности снизили показатели покупки книг, а из-за карантинных ограничений люди намного реже посещали библиотеки, книжные магазины и рынки. Как это сказалось на книжной отрасли?

По информации Книжной палаты Украины, на одного украинца в 2020 году пришлась всего половина свежеизданной книги.

Министр культуры и информационной политики Украины Александр Ткаченко заявил, что в 2020-м тиражи сократились на 32% и закрылось 48 книжных магазинов из 222 существующих.

Несмотря на такое положение дел, у печатных книг и офлайн-магазинов есть своя аудитория. Согласно данным Украинского института книги, украинцы ходят в книжные «на разведку», чтобы неспешно выбрать и полистать понравившиеся книги, а также посоветоваться с консультантом. Находят друг друга покупатели, которые готовы хорошо заплатить за качественное или редкое издание, и продавцы, которые ждут их в букинистических рядах на книжном рынке или небольших атмосферных магазинчиках.

История одного книжного

Одно из таких мест под названием «Палатка» открыл Олег Шовенко в 2018 году. Магазин просуществовал в столице полтора года: сначала в Бехтеревском переулке, затем на улице Гончара и наконец в кафе Urban Space 500. До начала пандемии магазин «не дожил» всего несколько месяцев.

К прошлому Шовенко относится стоически: «Для меня работа с „Палаткой“ была бесценным опытом, но если сейчас кто-то спросит у меня, как открыть свой книжный магазин, я буду их всячески отговаривать».

Сегодня он занимает должность директора издательских проектов Мемориального центра Холокоста «Бабий Яр». Именно там мы встретились для интервью.

«Не снимайте обувь, пускай вас не смущают ковры на полу. Мы хотели для всех купить тапочки, чтобы каждый чувствовал себя как дома, но по итогу решили, что в обуви все же удобней». Перед нами в дверном проеме стоит молодой человек в белой рубашке, спрятав руки в карманы.
Вокруг него суетятся сотрудники: кто-то пробегает мимо нас, разговаривая по телефону, другая девушка несет в противоположном направлении полную тарелку салата «Оливье».

«Так и живем», — стеснительно комментирует происходящее Шовенко и проводит нас в свой кабинет. С одной стороны комнаты на книжных полках как под линеечку выстроены советские издания томов Жюля Верна, с другой — «Благоволительницы» Джонатана Литтела. Мы начинаем разговор о его опыте в книжной индустрии и выводах, которые он сделал после закрытия бизнеса.

Без любви ничего не получится

Олег Шовенко родился в Херсоне, а в Киев переехал, поступив в Киевский национальный экономический университет (КНЭУ). «Все херсонцы обожают свой город, но откровенно говоря, это in the middle of nowhere, поэтому я даже не думал оставаться там. Мои родители всегда занимались бизнесом, и они, конечно же, хотели, чтобы я уверенно шел по их стопам. Я был не против: разве плохо зарабатывать деньги? Так, я поступил на факультет маркетинга», — вспоминает он.

Вскоре Олег решил бросить свой университет: «В одном кабинете мы изучали, как пудрить людям мозги, в другом — сложнейшие интегралы. И никто не понимал, как одно связано с другим. Тогда я подумал: если обещанные деньги нужно зарабатывать таким образом, тогда они мне просто не нужны».

Последующее время он называет «розой ветров»: бросила подруга, началась революция, работы не было. «Единственное, что оставалось, — сидеть в барах с друзьями, скидываясь по 50 грн на два бокала пива. В один из таких вечеров в баре я встретил Олю. Я даже и представить не мог, что именно она изменит мою всю дальнейшую жизнь», — продолжает рассказ Шовенко.

Девушка училась на факультете философии в Киевском национальном университете имени Тараса Шевченко. Она предложила новому знакомому прийти хотя бы на одну пару к ней в университет. Так он попал на лекцию философа и доцента Евгения Пилецкого о понятии греха в христианстве.

Дослушав до конца, Шовенко понял, что обрел любовь, но не к Оле, а к философии. Он решил поступать на философский факультет. Тогда мыслей о создании книжного магазина у него еще не было. Среди его увлечений были музыкальная антропология и журналистика, а в планах — продюсирование групп. Позже к интересам добавился дизайн.

Идея пришла вслед за потребностью. Шовенко понял: чтобы хорошо писать на интересующие его темы, необходимо много читать. Как и многие заядлые читатели, он был частым гостем киевского книжного рынка «Петровка». Олег вспоминает: «Когда начал открывать для себя книжную культуру Запада и Востока, то понял, что в Киеве нет даже половины нужной мне литературы. Мне стало стыдно за книжный рынок. И я принялся это исправлять».

Три миллиона — залог успеха

Первую локацию для магазина Шовенко выбрал случайно. «Однажды я гулял со своей девушкой и наткнулся на место в Бехтеревском переулке, которое тогда сдавалось в аренду. Тихое, отдаленное, но вполне подходящее под тот книжный магазин, который я уже тогда себе представлял».

Он подписал договор об аренде через месяц. Стартовый капитал «Палатки» составлял около 30 000 грн. Часть из них сразу же ушла на аренду, остальное — на закупку книг.

«Я тогда этого не знал, но сейчас скажу каждому, кто бы хотел открыть свой книжный бизнес: чтобы все сработало, нужно запастись деньгами не на месяц, а на семь лет вперед».

Шовенко объясняет: эти деньги покроют фиксированные расходы: аренду помещения, зарплату сотрудников, коммунальные платежи. Он подсчитывает примерную смету.

«Допустим, в среднем ставка продавца в магазине сейчас составляет 600 грн в сутки. Умножаем на 31 день, получается 18 600 грн — только оплата труда. Первая «Палатка» занимала около 70 м² — 13 440 грн аренды, плюс 3000 грн на коммунальные платежи и незапланированные расходы. Выходит, в среднем на ежемесячное содержание небольшого магазина нужно иметь от 35 000 грн. В год — 420 000 грн, на семь лет — 3 млн грн».

Первые деньги Шовенко попросил у отца. Он отмечает, что в Украине, в отличие от Европы, местная власть не поддерживает финансово локальные книжные инициативы. Из-за этого многие подобные «Палатке» книжные магазины не выживают в столице — денег на их содержание элементарно не хватает.

Строил бизнес интуитивно

Шовенко сам выбирал книги и подбирал сотрудников. «Мой вкус в книгах достаточно широк и часто пересекается со вкусами близких мне людей, поэтому я был уверен, что то, что нравится мне, понравится и покупателям», — говорит он.

В «Палатке» можно было найти работы Мишеля Фуко, Ролана Барта, Жиля Делеза. Из художественной — Хантера Томпсона, Эммануэля Треви, Де Сада. И никакого Марселя Пруста — Шовенко его попросту не любит.

Сотрудников выбирал по двум критериям: интерес к литературе и, желательно, гуманитарное образование. Но бывало по-разному: однажды девушка, горевшая идеей качественной литературы, уволилась из инвестиционной компании, чтобы работать в «Палатке».

На тестовое открытие магазина пришло свыше 400 человек. Но потом настал новый день, за ним — еще один, а покупателей больше не становилось. Вначале владелец списывал это на то, что книги — не товар ежедневного пользования. Лишь со временем он понял, что причина в неудачном местоположении.

«Магазин располагался вдалеке от пешеходных зон, метро и других точек притяжения людей. Другими словами, туда практически невозможно было зайти случайно, если вы не знали об этом месте заранее», — поясняет Шовенко.

«Никакая качественная литература, тусовки, танцы, пьянки не выручат ваш бизнес, если он располагается в неудобном месте».

О смене локации Шовенко задумался зимой, когда пришлось добираться на работу в 20-градусный мороз. В тот же день он стал искать пространство ближе к центру города. Поэтому переезд на улицу Гончара, 4, где магазин просуществовал, пожалуй, дольше всего, был чистым маркетинговым ходом.

Еще одна проблема книжных магазинов в центре столицы — лендлорды. «Наверное, все собственники помещений в центре Киева уверены, что в их владениях зарабатываются огромные деньги, поэтому ты всегда им что-то должен. Любое изменение, редизайн — все должно обсуждаться до мелочей, — жалуется Шовенко. — Почему я остановился на улице Гончара? За 140 м² запросили 48 000 грн в месяц — это очень выгодно как для центра».

Его расчеты оправдали себя: продажи увеличились в три раза. Самыми востребованными были книги по урбанистике и кинематографу. Позже магазин начал сотрудничество с социальной пекарней Good bread for good people и кофейней Kohana Kava. Благодаря этому сформировалась нужная аудитория и продажи стали стабильнее.

Закат «Палатки»

Дальше все изменилось: Шовенко встретил женщину и влюбился. «Можно ли сказать, что она разрушила мой бизнес? Я бы сказал, что она помогла довести его до финальной точки», — констатирует он.

Поддерживать бизнес становилось все сложнее. В какой-то момент кофейня и пекарня отказались от субаренды и платить полную сумму Шовенко попросту не мог. Тогда владелец «Палатки» задумался о будущем и понял: заработать на стабильную жизнь на этом будет сложно.

«В лучшие дни я получал с продаж в среднем $1000–1500 в месяц, при этом еще работал копирайтером-фрилансером и практически все вкладывал в магазин», — вспоминает Шовенко.

Летом 2019 года менеджерка ресторана Urban Space 500 Светлана Мусий предложила Олегу маленькое пространство за небольшие деньги в их помещении. Он решил, что это perfect match по их целевым аудиториям. И это действительно какое-то время успешно работало после закрытия «Палатки» на Гончара. Но уже тогда Шовенко работал в Мемориальном центре Холокоста «Бабий Яр» и понимал, что ему сложно совмещать оба проекта.

30 января 2020 года — последний день работы «Палатки». «За несколько недель до этого мы устроили большую распродажу очень крутых книг с 50% скидкой. И даже это не помогло продать все. Часть перешла ко мне на полки, другая — сюда, в библиотеку», — Шовенко кивает на полки с книгами.

Итог

Прошло уже больше года после закрытия магазина, а у бывшего владельца остаются не только воспоминания, но и около 300 000 грн долгов.
«Если бы я открывал магазин сейчас, я бы не заморачивался интеллектуальной и оригинальной литературой. Я бы продавал фэнтези и нон-фикшн — это 80% от книг, которые реально читают в Украине. Тогда, в 2018 году, я этого не знал, вернее, не обращал внимания, что читают люди в транспорте и на улице», — анализирует свой опыт Шовенко.

Сегодня 39% взрослых украинцев предпочитают контент, который можно быстро просмотреть в свободную минуту. Это практически антоним толстых романов и серьезного нон-фикшена. «Погружение» в контент предпочитают всего 13% опрошенных, при этом 41% выбирает в зависимости от ситуации.

«У наших людей просто не развит опыт активного чтения, — считает Шовенко. — Под этим я понимаю способность человека, прочитавшего Гегеля, Канта или того же Тараса Шевченко, свободно их цитировать при случае».

Количество экранного времени растет, и книги переформатируются под гаджеты. В 2018 году 15% опрошенных регулярно читали электронные книги или слушали аудиокниги (31% в течение года), а 65% никогда не пробовали такие форматы. Среди причин отказа от электронных книг почти 30% указали, что им больше нравятся бумажные версии.

В течение 2020 года 67% населения читали печатные книги, 28% — электронные, а 15% – прослушали аудиокниги. Большинство из них прочитало или прослушало от одной до пяти книг за год. При этом печатные книги купило 40% читателей, а почти 70% скачали электронные книги бесплатно.

То есть, электронные книги расширяют книжную индустрию, а не вытесняют печатные. Но не все издательства предлагают электронные версии, да и читателям нужно объяснить, почему за pdf-файл тоже нужно заплатить. Шовенко соглашается, что электронные книги — это бонус, а не враг печатных книг. «Но при этом есть книги, которые всегда должны оставаться в бумажном виде. Например, Тора», — добавляет он.

После интервью Олег выпрямил слегка помятую ткань своей рубашки. «Мне кажется, свое первое интервью после открытия „Палатки“ я также давал в этой рубашке, хотя не уверен». Шовенко встал из-за стола и отправился показывать нам комнаты своего нового офиса. «Если не сложилось с книжным, всегда стоит пытаться снова. Только теперь я бы задумался об университете».

Партнерский материал

18 июня состоялся самый большой в Украине IT-форум iForum 2021. Одним из стартовых блоков мероприятия стал Digital Fun, где в панельной дискуссии сошлись три представителя украинского азартного бизнеса. Спикерами стали Наталия Гилевич (СЕО украинского Parimatch), Алексей Церковный (маркетинговый директор FavBet) и Никита Бондарев (EX-Head of Corporate Communications в МСЛ).

Закон о легализации игорного бизнеса в Украине вступил в силу еще в прошлом году — в августе 2020. Однако первые лицензии игроки рынка начали получать только несколько месяцев назад.

На какой формат операторы азартных игр будут ставить: онлайн или оффлайн? Станут ли беттинг и гемблинг угрозой в борьбе за внимание аудитории для других видов цифровых развлечений? И будет ли коллаборация азартных и видеоигр?
Отвечаем на эти вопросы в кратком обзоре дискуссии «Оцифровка азарта» на iForum 2021.

Офлайн или онлайн?

Спустя 11 лет запретов, когда правительство открыло легальный рынок азартных игр в Украине, возникает вопрос — в каком формате операторы его займут: онлайн или офлайн?

Компания Parimatch первой и единственной на данный момент получила лицензию на беттинг, — за первый год ее действия букмекер заплатил 108 млн грн. Онлайн-платформа — стратегический фокус развития компании.

«Очевидно, что Netflix и Megogo приходят на смену классическим кинотеатрам, Aliexpress и Rozetka — на смену торговым центрам. Поэтому нам не было сложно отказаться от консервативного ритейла», — рассказала Наталья Гилевич, СЕО украинской Parimatch, во время выступления на iForum 2021.

В то же время, в компании стремятся сберечь то, что клиентам было доступно в физических локациях.

«В поиске новых форматов важным было сохранить ценность, которую получали клиенты в букмекерских пунктах — это социализация в полном ее понимании: встреча с друзьями и единомышленниками, совместный просмотр спортивных событий, споры о результатах игр и достижениях команд», — подчеркнула Наталья.

Теперь клиенты компании могут социализироваться в ряде lifestyle-проектов, которые создала Parimatch:

• PM Hall — развлекательный комплекс, объединяющий в себе зону Sport Hub c самым большим экраном в Украине, ресторан и музей «Легенди спорту»;
• PM Fight academy — зал боевых искусств и фитнеса;
• PM HUB — пространство для ивент-событий из мира бизнеса, маркетинга, спорта и инноваций.

В дискуссии также участвовал маркетинговый директор букмекерской компании FavBet Алексей Церковный. Он добавил, что большинство компаний действительно стараются перейти в цифровой формат и сектор офлайн-гемблинга становится меньше. Но, по его словам, «на рынке места хватит всем». В первую очередь за счет того, что офлайн-казино займет премиальный сегмент. По его мнению, открытие казино и букмекерских точек поможет воссоздать эмоциональный фон азартных игр, которого долго не было в Украине.

«Раньше люди, любящие азартные игры, были вынуждены уезжать ради этого за границу. Например, в Лас-Вегас или Монте-Карло. Многие же вообще не имели такой возможности и видели оффлайн-игры только по телевизору. Легализация игорного бизнеса отличный шаг в плане эмоциональной составляющей — теперь у украинцев появилась возможность почувствовать в руках фишки, карты и общую атмосферу азарта», — сказал Алексей.

Видео- и азартные игры: будет коллаборация?

Хотя, на первый взгляд, кажется, что это совершенно разные игровые виды, на самом деле, у них много общего. В первую очередь — это развлечения формата digital fun.

К примеру, в видеоиграх — FIFA, Counter-Strike и других — часто используется механика «лутбоксов». Это виртуальные коробки, в которых находятся разные по ценности внутриигровые предметы. Особенность этой механики в том, что лутбоксы нужно покупать за деньги и игрок никогда не знает, что окажется внутри. Это напоминает принцип работы лотерей. В ряде стран это заметили и уже взялись обсуждать регулирование.

В то же время, не только создатели видеоигр используют механики азартных развлечений, но и наоборот. По мнению Наталии Гилевич, видеоигры могут и уже становятся частью беттинга в виде отдельных сервисов с геймификацией. Например, осенью прошлого года компания Parimatch создала свою ролевую игру Footboss к старту сезона УЕФА 2020, чтобы подогреть интерес фанатов. А сейчас запустила промокампанию к Евро 2020 с использованием механик геймификации, например, лутбоксов.

Кроме того, беттинг находит место в киберспортивном окружении и напрямую.

«Некогда видеоигры Counter-Strike и Dota 2 уже давно прекратили быть просто играми. Они стали полноценным масштабным профессиональным киберспортом, который основан на соревновательной составляющей со всеми спортивными элементами — команды, фанаты, трансляции, спонсоры — а значит беттингу здесь быть», — заметила Наталия. Также она добавила, что сейчас нет однозначного ответа, будет ли усиливаться коллаборация видеоигр и беттинга, — пока все это находится в экспериментальной фазе.

Как беттинг будет конкурировать на рынке Digital Fun

Важным вопросом дискуссии было обсуждение конкуренции с другими видами «цифровых развлечений». Независимый эксперт в сфере GR и публичных коммуникаций Никита Бондарев посчитал, что пока еще рано говорить о таких вещах. По его мнению, даже через год мы не сможем точно сказать, являются ли беттинг и гемблинг влиятельными для оттока пользователей с других каналов цифрового интертеймента.

В комментарии для Vector после дискуссии Наталия Гилевич добавила, что
по ее мнению беттинг не переманит пользователей у других цифровых каналов. «По нашим данным, клиент в среднем проводит у нас на платформе 30 мин полтора раза в неделю. Для сравнения, по статистике Киевстар, время, затрачиваемое на соцсети достигает трех часов ежедневно: Tik-Tok — 1,5 часа, Facebook — 44 минуты, YouTube — почти час», — рассказывает СЕО Parimatch.

Если говорить о спорте, то на просмотр одного спортивного события, по словам Наталии, фанаты тратят примерно три-четыре часа, включая обсуждение и анализ. При этом ставка на спорт в среднем занимает до пяти минут.

«Ставки на спорт совершают до начала, либо во время игры, повышая интерес к матчу и ожиданию результата. Таким образом, беттинг является дополнением, а не замещением. Мы лишь добавляем digital-фана к уже существующим развлечениям, оставаясь в поле интересов клиента», — подытожила Наталия Гилевич.

В 2013-м украинский предприниматель Александр Луцкевич запустил компанию CEX.IO, в которую вложил несколько сотен тысяч долларов. Изначально она занималась промышленным майнингом, но переключилась на торговлю криптовалютами. В 2020 году оборот ее криптобиржи и криптокошелька достиг $10 млрд.

В нашей рубрике «Как это работает» рассказываем, как построено управление CEX.IO — от структуры до найма, какие продукты предлагает компания, а также объясняем, почему она отказалась от возможности контролировать сеть биткоина.

Продукт

Изначально CEX.IO развивалась в таких направлениях:

• Пул и сервис облачного майнинга GHash.IO предлагал удаленно арендовать мощности для добычи криптовалюты. С помощью таких платформ можно майнить без покупки дорогого оборудования. Аудиторией GHash.IO стали профессиональные майнеры.
• Платформа CEX.IO для покупки майнинговой мощности c аналогичными возможностями, но с фокусом на новичках.

В 2014-м году GHash.IO на несколько часов получил контроль над 51% сети биткоина (BTC). Такая ситуация создала угрозу децентрализации сети. Почему так получилось?

Работу блокчейна поддерживают независимые узлы (майнеры). Они решают сложную алгоритмическую задачу с помощью специального оборудования. Тот, кто справится первым, создает блок с транзакциями и записывает его в блокчейн. В награду майнер получает биткоины (сейчас — 6,25 BTC) и комиссию за транзакцию, которую платят пользователи.

Независимость узлов обеспечивает безопасность сети. То есть она децентрализована — на ее работу не могут влиять отдельные люди, компании или государства. Если же кто-то получает контроль над 51% всех вычислительных мощностей сети, то может воздействовать на транзакции и блокчейн. Это, например, позволяет монополизировать добычу криптовалюты.

В CEX.IO поддерживали децентрализацию биткоина, хотели развивать криптоотрасль, а не контролировать ее. Потому компания добровольно снизила мощности GHash.IO.

Примерно в то же время выросла конкуренция в сфере облачного майнинга. На CEX.IO уже сформировался рынок покупки и продажи биткоинов. Потому Луцкевич решил развивать это направление, а не добычу криптовалюты, и соединить традиционные финансы с децентрализованными.

Сейчас экосистема компании состоит из ряда продуктов, включая:

• криптобиржу — поддерживает торговлю почти 200 валютными парами и покупку с помощью платежных карт;
• криптокошелек для хранения цифровых денег;
• платформу для маржинальной торговли CEX.IO Broker;
• DeFi-сервисы (децентрализованные финансы) — займы под залог криптовалют, стейкинг (способ получения пассивного дохода) и сервис сберегательных счетов.

Аудитория

Компания обслуживает всех участников рынка криптовалют — от розничных трейдеров до институциональных инвесторов. Сейчас у нее 4 млн зарегистрированных пользователей. Значительная часть аудитории впервые познакомилась с цифровыми активами на CEX.IO.

В 2020 году торговый оборот биржи и криптокошелька достиг $10 млрд. За первые три месяца 2021-го он приблизился к $6 млрд.

Кто управляет компанией

Компанию возглавляет CEO и основатель Александр Луцкевич. В CEX.IO есть совет директоров, который принимает все стратегические решения. В компании не раскрывают состав совета из соображений конфиденциальности.

Операционными решениями занимается основная управленческая команда. Ее задачи разделили по таким направлениям:

• Product Management. Создает, развивает и управляет экосистемой продуктов CEX.IO. Продакт-менеджеры тесно взаимодействуют с командами разработчиков.
• R&D. Занимается разработкой и развитием продуктов компании. Команда R&D решает прикладные задачи, включая внедрение новых технологий.
• Compliance. Следит за соответствием и соблюдением требований, правил и стандартов законодательств, регуляторов и отраслевых ассоциаций.
• Customer Support. Занимается поддержкой пользователей.
• Marketing. Отвечает за продвижение продуктов и формирование отраслевых знаний у клиентов.
• Business Development & Sales. BizDev-менеджеры занимаются развитием бизнеса. Их работа включает широкий спектр задач — от разработки стратегий и поиска перспективных направлений до построения партнерских отношений. Сейлзы, соответственно, занимаются продажами.

Как устроена работа компании

В CEX.IO работает около 350 человек. Ранее действовала горизонтальная структура, но с выходом на глобальный рынок переключились на вертикальную.

Штаб-квартира компании находится в Лондоне (Великобритания). Также есть офисы в Нью-Йорке и Нью-Джерси (США), Киеве, на Кипре и в Гибралтаре. Обычно в них работают юристы, маркетологи и специалисты поддержки для разных стран. В компании объясняют, что каждый рынок уникальный, а потому требует внимания отдельных команд.

Стратегический менеджмент CEX.IO находится за пределами Украины. В Киеве разместили R&D-команду. Такое решение приняли, потому что Украина известна сильными техническими специалистами.

В украинской команде примерно 250 сотрудников. Сейчас она перешла на удаленку, поскольку подобное решение положительно сказалось на эффективности работы. Киевский офис используют как коворкинг и место для регулярных встреч.

Поддержка

У компании широкая аудитория — от начинающих розничных трейдеров до институциональных инвесторов (например, фондов). Потому сотрудникам команды поддержки нужно уметь работать с разными клиентами.

Перед саппортом стоит четкая задача: дать быстрый и полный ответ на вопрос клиента. Это требует тщательной подготовки — глубокого погружения в теорию и практику работы платформы. В процессе нарабатывают качество, скорость и точность ответа.

Маркетинг

Три основных направления маркетинга компании:

1. Продвижение своих продуктов и сервисов на различных рынках и для разных клиентов (от розничных до бизнеса).
2. Популяризация криптовалют и децентрализованных сервисов как альтернативы традиционным финансам.
3. Формирование знаний об индустрии, обучение использованию цифровых валют и сервисов.

Для выполнения этих задач используют диджитал и контент-маркетинг. Например, компания делится практическими знаниями, чтобы помочь клиентам понять индустрию в целом. Другой важный фокус — укреплять связь с коммьюнити через взаимодействие с пользователями в соцсетях.

Также с клиентами выстраивают персонализированную коммуникацию с первого дня работы. Это помогает понять их потребности и предложить подходящие решения.

Ценности компании

1. Обеспечить максимально удобный клиентский опыт. Касается всех этапов работы — от взаимодействия с продуктом до поддержки.
2. Открытость и коммуникация. Способствует инициативности сотрудников, помогает сохранять продуктивность и динамику развития.
3. Высокая гибкость в решении задач. Криптоиндустрия — динамична, а потому в ней сложно без гибкости и ориентированности на результат и пользователя. Эти качества ищут в кандидатах и ожидают от сотрудников.
4. Разнообразие взглядов и профессиональных подходов. Одну и ту же задачу стоит рассматривать с разных ракурсов, чтобы найти оптимальное решение. Потому для компании важно поддерживать и развивать командное взаимодействие. Чтобы двигаться в одном направлении, проводят регулярные командные встречи по целям и стратегические сессии для менеджмента.

Как попасть на работу в CEX.IO

CEX.IO ищут кандидатов не только с нужными профессиональными навыками (hard skills) и опытом. Значительное внимание уделяют неспециализированным умениям и личным качествам (soft skills). Также кандидатов проверяют на соответствие ценностям компании.

Процесс найма состоит из четырех этапов:

1. Первичный скрининг по Zoom, Skype или телефону — этап быстрого отбора кандидатов. В процессе рекрутеры оценивают заинтересованность в работе и знания о компании.
2. HR-знакомство с кандидатом — его опытом, мотивацией, ценностями. На этом этапе дают больше информации о компании, продукте, технологиях, команде, условиях работы. Также рассказывают о целях, внутренних процессах и ожиданиях, с которыми столкнется кандидат.
3. Техническое/профессиональное интервью — онлайн-встреча с HR-менеджером и представителем будущей команды. На этом этапе оценивают профессиональные навыки и опыт кандидата, а также их соответствие требуемым целям.
4. Финальная встреча проходит после профессионального интервью в локальном офисе.

В итоге принимают коллегиальное решение и делают оффер. Для технических должностей обычно хватает оценки уровня навыков и опыта в ходе интервью. Топ-менеджерам приходится выполнить тестовое задание, которое позволяет лучше понять подходы кандидатов. Также для них процесс найма включает финальное интервью-знакомство с С-level командой.

Планы

CEX.IO работает над стабильным ростом и развитием всей криптовалютной отрасли. Среди ключевых направлений работы:

• CeDeFi (Centralized Decentralized Finance). Объединяет традиционные централизованные и децентрализованные финансы (не под контролем государств и банков). CeDeFi пытается совместить лучшее в обоих системах, обеспечивая низкие комиссии, высокую скорость транзакций и гибкость. В рамках этого направления CEX.IO разрабатывает продукты и размещает DeFi-монеты.
• Выход на новые рынки. CEX.IO получает лицензии в новых юрисдикциях и занимается международной экспансией. Компания уже работает в 90% стран мира, но продолжает наращивать этот показатель.
• Развитие экосистемы продуктов, удовлетворяющей потребности разных клиентов. Например, в компании заметили растущий интерес к криптовалюте со стороны институциональных инвесторов вроде хедж-фондов и управляющих активами. Потому сейчас CEX.IO работает над линейкой продуктов для этих клиентов.

Начинающие бизнесмены совершают ошибки, но не всегда знают, как их можно исправить. Но безвыходных ситуаций не существует, особенно если на помощь приходит опытный ментор. Например, Максим Бахматов.

В рамках партнерства с проектом «Ментор» редакция Vector коротко пересказывает, как Бахматов спасает украинский бизнес. В этом материале — истории героев второго и третьего выпуска.

О чем «Ментор»

«Ментор» — это новый проект основателя и главы «Офиса трансформации» Максима Бахматова. Главная цель — это научить украинский бизнес справляться с различными кризисами. Из 220 заявок отобрали 30 предпринимателей, с которыми Бахматов проведет работу над ошибками.

Участниками второго и третьего выпуска стали:

• Дмитрий Кохнович — основатель луцкой дизайн-студии isbelab.
• Алекс Скрипка — владелец компании Fresh Dog Food, которая занимается производством питания для собак.
• Влад Данько — управляющий партнер компании Carrot, которая производит бетон и сыпучие строительные материалы.
• Елена Свитла — представитель компании-дистрибьютора медицинских товаров Lege Artis.

По правилам проекта, первым этапом для всех команд является интервью с Максимом Бахматовым. В процессе он узнает об основных показателях бизнеса, проблемах, источниках дохода, а также целях его владельцев. В конце Бахматов оценивает каждый бизнес по пятибалльной шкале. Команда, которая получает больше всего баллов, проходит дальше.

На следующем этапе Максим Бахматов приезжает на предприятие и начинает работу с командой.

Есть талант и амбиции, но нет бухгалтерии

Первыми героями второго выпуска «Ментор» стала студия дизайна из Луцка isbelab, которая разрабатывает архитектурные и дизайн-проекты «под ключ». Представлял компанию основатель и СЕО проекта Дмитрий Кохнович. Большинство проектов реализованы в Луцке, но isbelab успели поработать и в Киеве.

Дмитрий Кохнович считает, что проблема его компании — в отсутствии жесткости и систематичности в ведении бизнеса.

Часто команда работает за слишком низкую плату. У isbelab есть проблемы в организации административных задач и в продвижении своих услуг.

Средний чек компании составляет $2000–2500 при средней площади помещений в 100 кв. м. Оборот компании, как и количество проектов за год, не подсчитан и нигде не публиковался. Большая часть заработка поступает через «теневой» оборот — оплату получают наличными.

Что думает Максим Бахматов? Компания предоставила недостаточно фактов, необходимых для оценки, поэтому сложно сказать, как им можно помочь. Бахматов считает, что isbelab (и вообще любому бизнесу на старте) нужно первым делом определиться с их конкретной целью — для чего им бизнес. Только после этого можно переходить к налаживанию процессов.

Dark kitchen для собак

Вторым героем выпуска стала компания Fresh Dog Food и ее основатель и владелец Алекс Скрипка. Компания производит натуральный корм для различных пород собак. Подобное производство активно развивается на рынке США и Европы. Но для Украины, по словам Алекса, это пока еще новая сфера.

Первое производство Алекс организовал прямо у себя дома. Сейчас компания расширилась и открыла свою первую dark kitchen, где и производят продукты для собак.

Fresh Dog Food работает в сервисно-продуктовом формате полного цикла. Также предприятие Алекса имеет свою лабораторию, где исследуют влияние продуктов на разные породы собак и создают новые рецепты.

По словам Алекса, основными клиентами являются владельцы небольших собак, так как им не нужно много корма и его хватает надолго. Цена питания рассчитывается индивидуально для каждой породы. К примеру, питание французского бульдога в месяц обойдется в 2500 грн. Оборот компании в апреле составил всего 40 000 грн.

Алекс обратился с просьбой помочь автоматизировать и оцифровать бизнес-процессы. Также компании нужно наладить все этапы производства, маркетинга и доставки.

Что думает Максим Бахматов? Он считает, что у Fresh Dog Food очень хорошая ниша, которая будет развиваться. Предприниматель советует компании активно искать своих клиентов и масштабироваться на всю Украину.

Нишевые схемы

Первым участником третьего выпуска проекта «Ментор» стала компания Carrot. Предприятие производит бетон и сыпучие материалы для строительства.

Совладелец и финансовый директор компании Влад Данько получил бизнес «в наследство» — за долги.

В собственности Carrot находится один завод, еще четыре арендуются. Также компания имеет девять миксеров. Оборот за прошлый год — почти 500 млн грн, при этом доходность составляет меньше 5% от этой суммы.

По утверждению Данько, 90% всех операций в сфере производства материалов и строительства базируются на схемах. Большинство компаний, включая и Carrot, не структурированы, бизнес-процессы в них не налажены. Именно по этой причине предприятие и решило обратиться за помощью к Максиму Бахматову.

Что думает Максим Бахматов? Главный конкурент Carrot имеет долю рынка в 60%. По мнению Бахматова, в этом бизнесе очень важны мощности компании. Поэтому он советует команде быть более жесткой и инвестировать в расширение производства. Это позволит компании быстрее справляться с задачами и реагировать на вызовы.

Медицинская продукция особого назначения

Второй компанией в третьем выпуске стал дистрибьютор медицинских товаров Lege Artis. Компания поставляет в Украину специфические товары для заживления ран, лечения пролежней и контроля недержания мочи. Lege Artis в проекте «Ментор» представляет ее основательница — Елена Свитла.

Оборот компании за 2020 год составил почти 3 млн грн. В Lege Artis отлажена доставка и в целом структурирована работа, но у компании есть другая проблема — нужно увеличить количество продаж.

Компания-производитель советует Lege Artis больше работать с врачами, но заинтересованных в продукции компании врачей слишком мало. Потенциальная аудитория по всей Украине насчитывает всего около 600.

В эпоху пандемии компании стало еще сложнее зарабатывать, так как больницы закрыты для посещения посторонними и врачи не хотят встречаться с представителями компании. Один из немногих вариантов — тендеры и государственные закупки.

Что думает Максим Бахматов? Он утверждает, что увеличить количество прибыли в этом бизнесе сложно из-за этических моментов. Такие стандартные методы маркетинга, как активная реклама или акционные предложения, не работают. Бахматов советует Lege Artis как можно больше работать с общественными организациями, социальными службами и напрямую с теми, кто нуждается в помощи.

После собеседования во втором выпуске Максим Бахматов решил продолжить сотрудничество с Fresh Dog Food. В третьем выпуске более интересной предпринимателю показалась компания Carrot. Разбор деятельности героев первого выпуска вы можете прочитать в предыдущем материале.

Казалось, что компании пересмотрели подход к HR еще в 2020-м, когда нужно было срочно перенастроить коммуникацию и поддерживать командный дух на удаленке. Эти изменения многие расценивали как временные неудобства, но сейчас уже задумываются: а всем ли необходимо возвращаться в офис на пятидневку?

В своей колонке Владислав Савченко, основатель PowerCode и президент Европейской ассоциации программной инженерии, рассказывает, как постпандемийные HR-практики способны привлекать и удерживают сотрудников с пользой для команды и без ущерба для бизнеса.

Разовые бонусы

Компании стали чаще выплачивать одноразовые бонусы при устройстве на работу. Так называемые sign-in бонусы существовали и раньше, но, мягко говоря, были менее публичными. Теперь же эту практику используют все чаще, чтобы привлечь максимум внимания к вакансии.

Раньше разовые премии при устройстве на работу выплачивали в основном кандидатам уровня Senior. Сейчас они распространяются и на другие уровни, особенно если специалист имеет значительный потенциал, и компания в нем заинтересована.

Вилка бонусов довольно широкая: от $500 до нескольких тысяч долларов. Кстати, компании все чаще практикуют такое «вознаграждение» за быстрое принятие оффера.

Кроме того, сейчас более активно выплачивают так называемые реферальные бонусы сотрудникам, которые рекомендуют своего работодателя и приводят знакомых в команду.

Оптимизация собеседований

После начала пандемии часть IT-компаний, как и многие другие сегменты рынка, оказалась в неопределенности. Но были и те, у кого показатели не снижались, так что соискатели больше интересовались ими. Вскоре бизнес ощутил острую необходимость в диджитализации, и в целом работы у IT-сектора стало больше. Но перекос на рынке труда уже случился.

В то же время IT-разработчики стали менее гибкими в плане перехода на новую работу. Они получают множество предложений, но намного реже идут на коммуникацию с рекрутерами. Стало намного сложнее уговорить хорошего специалиста пройти хотя бы одно собеседование, что уж говорить о трех или четырех этапах интервью.

Поэтому хедхантеры оптимизируют процесс найма, в частности сводят собеседования к двум онлайн-встречам.

Интервал между собеседованием и оффером сокращается. И если человек действительно подходит под требования сложной позиции, ему могут предложить работу уже на собеседовании.

Офис-трансформер

Большинство крупных компаний переходят с полностью удаленного режима на гибридный формат работы — с посещением офиса от одного до трех дней в неделю.

Во время локдаунов офисы простаивали. Теперь, чтобы сэкономить на арендной плате и оптимизировать пространство, работодатели превращают стандартные офисы с закрепленными рабочими местами в своего рода хабы или коворкинги. Они оснащены специальной мебелью, которую легко трансформировать под любые потребности.

Из-за этого офис больше не напоминает улей с толпами сотрудников и small talks у кулера с водой. А значит, дефицит общения нужно как-то восполнять.

Точечные взаимодействия

Сейчас компании особенно важно иметь культуру обратной связи и продуманную коммуникацию. В PowerCode HR-специалисты регулярно встречаются один на один с сотрудниками. На таких встречах разработчики делятся эмоциями, победами, болями.

Точечные взаимодействия, опросы команды позволяют понять потребности сотрудников и прогнозировать их поведение. Например, кто-то перерос свою позицию и нуждается в повышении, а кому-то нужно подтянуть уровень знаний для реализации своих амбиций.

Сюрпризы с доставкой

Отсутствие географической привязки позволяет нанимать людей из разных регионов, но в то же время приходится уделять больше внимания удержанию сотрудников.

С переходом на удаленную работу появляются новые способы повысить вовлеченность сотрудников, чаще всего «с выездом на дом». Здесь кто на что способен: от дегустации вин, орехов и фруктов до брендированных подарков с доставкой. Эти приятные сюрпризы позволяют каждому ощущать себя частью компании даже на расстоянии.

Кроме того, в ход идут совместные онлайн-развлечения вроде турниров по Counter-Strike, а еще Pizza Fridays и корпоративы — как онлайн, так и офлайн.

Все больше значения приобретает забота о здоровье сотрудников, в том числе о ментальном.

Компании все чаще оплачивают корпоративного психолога или консультации психотерапевта для своих сотрудников.

Чего хотят сами разработчики?

Чаще всего соискатели интересуются не пресловутым печеньем на кухне, а тем, как обстоят дела с коммуникацией в команде, насколько интересен проект и есть ли перспективы для дальнейшего роста. К тому же все чаще идут разговоры о введении четырехдневной рабочей недели, хотя у компаний все еще нет понимания, как ее внедрить.

По данным исследования рекрутинга в украинском IT от платформы Make it in Ukraine, большинство компаний ожидают роста количества вакансий при снижении количества кандидатов. В связи с этим большинство опрошенных компаний уже развивают или планируют развивать бренд работодателя.

У такого положения дел на рынке есть и плюсы: компании начнут отказываться от стереотипов, в том числе возрастных.

Например, откроются возможности для старших сотрудников, если они обладают достаточной квалификацией и гибкостью в обучении. Больше внимания будут уделять «программам благополучия» (well-being programs), тестируя разные их элементы.

Один из ключевых факторов успеха любой компании — это команда и налаженное взаимодействие между ее членами. В своей колонке соосновательница Smartass Екатерина Кузьменко делится своими наблюдениями и лайфхаками, как организовать процесс рекрутмента так, чтобы нужные команде люди находились быстро и задерживались надолго.

Формирование команды

Объявление о вакансии

Я часто замечаю, что классные компании открывают позиции, на которые, по идее, должна выстроиться очередь кандидатов. Но в объявлении столько штампов и канцелярита, что уже на второй строчке хочется уснуть, а не принять решение о трудоустройстве.

Описывайте вакансию красочно, но без перегибов: ваш текст не должен пестрить эпитетами вроде «фантастический»‎, «невероятный» и «умопомрачительный».

Описание должно быть правдоподобным и не сулить кандидату золотые горы, если вы не планируете их дарить.

Но и не будьте слишком скромны. Опишите ключевые преимущества позиции и команды перед другими предложениями на рынке. Затем перечитайте свой текст и честно ответьте: хотели бы вы сами занять должность, на которую приглашаете? Если да — публикуйте объявление и ждите поток резюме.

Собеседования

В нашей команде нет HR-специалиста, поэтому я самостоятельно принимаю решение по кандидатам на важные административные позиции. В Smartass Kitchen & Bar и Smartass Beauty претендентов отбирают руководители, а я уже говорю свое финальное «ок».

И у меня, и у руководителей направлений есть несколько правил, которым мы неукоснительно следуем. Например, готовимся ко встрече с кандидатами: читаем резюме и делаем пометки с уточнениями для собеседования.

У меня есть набор универсальных вопросов, которые я обязательно задаю всем кандидатам:

1. Расскажите о своем релевантном опыте.
2. Кем и где вы себя видите через 5 лет?
3. Почему хотите работать именно в команде Smartass?

Бывает так, что на одну позицию подходят несколько кандидатов. Тогда перед окончательным решением я выдаю им одинаковое тестовое задание. Как правило, оно связано с коммуникацией с командой, организованностью и умением задать правильные вопросы. Такое первое стресс-соприкосновение с человеком проявляет многие черты его характера, в том числе его слабые места, которые могли бы всплыть намного позже в неподходящий момент.

Испытательный срок

После того, как я определилась с кандидатом, я предлагаю ему испытательный срок. Он длится, как правило, от двух недель до месяца. Этого времени вполне достаточно, чтобы понять, вписался ли человек в команду и на своем ли он месте.

Схема «стерпится, слюбится» давно не работает.

Мне когда-то дали следующий совет насчет личных отношений: «Если в первый месяц ты реагируешь негативно на какие-то черты или поступки человека, который рядом, вы не сможете быть вместе после того, как волна дофамина спадет». Тот же принцип работает и в профессиональных отношениях.

Испытательный срок нужен обеим сторонам для того, чтобы понять, насколько вам комфортно вместе. Вы должны думать и действовать в одинаковом ритме. Кроме того, я всегда пристально наблюдаю за тем, как человек коммуницирует с командой. Если у него отсутствуют дипломатические навыки и чувство юмора, то это кандидат на выбывание.

Не скупитесь

Когда вы нашли своего идеального кандидата, не скупитесь. Взращивайте свои кадры, создавайте условия, в которых хотелось бы развиваться и расти. Если вы сформируете здоровую экосистему, то люди будут работать с удовольствием и задерживаться в компании дольше.

Например, мы создали систему бонусов для тренеров за привлечение дополнительных клиентов на тренировки. А раз в полгода мы везем двух лучших в Лондон, чтобы показать им, как работают клубы и тренеры, которыми мы вдохновлялись при создании Smartass. Каждая такая поездка дает невероятный стимул для развития как этих тренеров, так и команды в целом.

Люди, с которыми не по пути

Не могу себе представить ничего хуже, чем нанять «не того» человека, проинвестировать в него свое время и силы, а потом расстаться. Это сильно вредит бизнес-процессам, создает ощущение нестабильности и тревожности внутри команды.

Имитаторы

Один из типов сотрудников, которого нужно избегать, — это человек, который создает видимость бурной деятельности. Когда заходишь на его доску в Trello, видишь, что процессы идут, но конкретного результата нет. Я всегда ставлю дедлайны для задач и прошу обратную связь, если что-то идет не так. Если сотрудник начинает переводить стрелки на других или уходит от ответа, это повод задуматься.

За время работы с людьми я научилась тому, что нужно прислушиваться к внутреннему голосу. Не стоит давать второй, третий, десятый шанс человеку, который только обещает измениться, но не предпринимает никаких шагов для этого.

Токсичные люди

Токсичными я называю всех некомандных игроков, которые портят атмосферу в коллективе. Как правило, это нестабильные личности, которые строят коалиции с коллегами против других коллег, злословят насчет руководства и распространяют мысли о несправедливом отношении со стороны компании.

Раньше я терпела таких людей, потому что они были сносными специалистами и не хотелось искать им замену. Но, попрощавшись с несколькими из них, я увидела, как команда расцветала после их ухода. Заканчивались скандалы, повышалась продуктивность и общая удовлетворенность сотрудников своей работой и работодателем.

Расставайтесь друзьями

Увольнения — это полноценные расставания. Делать это экологично, чтобы не ранить другого человека, — целое искусство. Если приняли решение расстаться с сотрудником, не затягивайте. Ведь ваше неудовлетворение будет только расти, а продуктивность команды — падать.

Если увольнение происходит по моей инициативе, я пытаюсь четко аргументировать причину, по которой я хочу расстаться. При этом, согласно одному из советов Дейла Карнеги, нужно акцентировать внимание на сильных сторонах и моментах работы сотрудника.

Я искренне верю, что в 99% случаях в увольнении виноваты как руководитель, так и подчиненный. Поэтому аргумент о том, что мы друг другу не подходим, почти всегда применим.

Если человек уходит по собственному желанию, я всегда спрашиваю, могу ли я что-то сделать, чтобы он изменил свое решение. Как правило, я уже не могу убедить сотрудника остаться, но такой вопрос покажет коллеге, что его ценят в коллективе.

Всегда лучше по-хорошему расставаться с людьми. Возможно, когда-то вы снова сможете быть друг другу полезными. Мы сохраняем теплые отношения практически со всеми своими бывшими коллегами и с удовольствием помогаем друг другу при возможности.

Альона Мисько — фінансова консультантка та засновниця компанії Fuelfinance. Вона стала гостею восьмого випуску подкасту «Что вы творите?», який вийшов за підтримки першого універсального фінансового застосунку для фрілансерів та ФОП 3-ї групи Fairo.

Ми вибрали найцікавіші моменти випуску. Розповідаємо, як українським компаніям підкорювати ринок ЄС, чи ефективні фінансові директори на аутсорсі та як встигнути все й не з’їхати з глузду.

Про ідею віддати фінанси на аутсорс

Коли я працювала з інвесторами в будівельній галузі, то вела дуже багато бізнесів на аутсорсі. Я створювала для них фінансові моделі, спостерігала за тим, куди та коли вони інвестують. Одного разу я задумалася: а чи можна віддати усю фінансову роботу на аутсорс? Тести показали, що ідея працює, залишалося тільки придумати логотип і назву своєї компанії.

Я звернулася по допомогу до маркетингової агенції Quadrate 28, з якою я на той час тісно співпрацювала. Я хотіла назвати нову контору Black Ink, адже у фінансах є такий принцип: прибуткові компанії позначають чорним чорнилом, а збиткові — червоним. Утім, у всіх ця назва асоціювалась із тату-салоном, а не з фінансовою компанією на аутсорсі. 

Із першим клієнтом я познайомилася в барі. Я тоді була дуже захоплена своєю ідеєю й розповідала про неї абсолютно всім.

Згодом ми підписали перший контракт приблизно на шість місяців. Це був крутий і важливий період: спочатку ми працювали безкоштовно, щоби протестувати, як усе працює на практиці. 

Із другим клієнтом мене звели Quadrate 28, і ми пропрацювали три роки. На початку нашої співпраці ми домовилися, що ділимо між собою бізнес та інфраструктуру. Водночас я, як фінансовий експерт, підключалася до управління компанією та допомагала вирішувати всі фінансові питання. Проте згодом я зрозуміла, що в нас дуже різні погляди на вектор розвитку, а шеринг інфраструктури, про який ми домовлялися на початку, не працює. І тоді ми вирішили розійтися.

За рік роботи фінансовим аналітиком на аутсорсі я зрозуміла, що ринок під таку функцію треба створювати з нуля. Мені казали: «Це все круто звучить, ви вмієте продавати ідею. Але поясніть, будь ласка, що таке фінансовий директор на аутсорсі?».

Чому країні бракує кваліфікованих фінансистів

Я отримала освіту в Києво-Могилянській академії та KSE (Київській школі економіки, — ред.). Більше половини моїх однокурсників поїхали працювати за кордон. Причини були очевидні: в українських компаніях не готові платити високу зарплату — $3000–5000. По-друге, з погляду фінансів тут — повний хаос. Як правило, у фінансистів немає навіть посадової інструкції, ти маєш із усім розібратися сам. Готових працювати в таких умовах було мало.

Ми створили інший механізм: щотижневі дзвінки з клієнтом, графіки, дедлайни. Також виїжджали на виробництво, проводили кілька днів у офісі клієнта.

Ми звітували про все, що робили, й ніколи не порушували терміни. І досі це практикуємо.

Серед наших клієнтів переважають представники малого та середнього бізнесу. Утім, за останній час з’явилися великі гравці, компанії з річним оборотом $10–15 млн.

Про вектор Fuelfinance на ЄС

Ринок Європи дуже конкурентний. Нам доводиться вибудовувати з нуля абсолютно всю стратегію. Наприклад, ми поступово переходимо на англійську мову в нашій комунікації у соцмережах, будуємо нові моделі взаємодії з клієнтами. 

Проблема ринку ЄС у тому, що всі розуміють потребу у фінансових звітах, але мало хто розуміє важливість unit-економіки чи фінансового планування.

Для чого потрібен деталізований підхід до фінансів

Фінансовий складник компаній я би порівняла з цілісним організмом, який згодом розкладається на маленькі атоми. За п’ять-шість місяців роботи на новому місці перед очима вибудовується вся корпоративна математика. І ти вже бачиш: тут я вклав стільки-то доларів, тут я витратив стільки-то, залишилося наприкінці стільки-то. 

Такий деталізований підхід до фінансів запобігає емоційним рішенням. Власники бачать цю схему перед очима і за нею можуть відслідковувати фінансовий процес у компанії. А роль фінансового директора — балансувати рішення власника, продумувати всі ризики, ставити фінансові цілі.

У нас є місія — make finance sexy. Ми намагаємося довести всім, що фінанси — це взагалі не нудно. І завдяки аналітичному способу мислення будь-якому підприємцю буде легше вести свій бізнес.

Які помилки роблять українські стартапи

1. Почати бізнес без базових розрахунків. На першому етапі дуже важливо самостійно сісти й порахувати всі витрати, аби потім не витрачати гроші дарма. 
2. Не розділяти гроші компанії та свої. Це стосується малого й середнього бізнесу. Змішування призведе до повного хаосу та маси фінансових труднощів у майбутньому. 
3. Брак фінансової грамотності в бізнесі. Важко пояснити, наскільки важливий фінансовий контроль для компанії. Це як кров, без якої організм не може функціонувати. Часто буває таке, що продукт нібито класний і популярний, але без потужної фінансової основи він — ніщо.

Як формувати інвестиційний портфель

Усі фінансисти розуміють, що фінансовий портфель має бути диверсифікованим. Тобто, якщо ви плануєте вкласти гроші будь-куди, ризики мають зводитися до нуля. 

Найбільш ризикованими вкладами є підтримка стартапів. На другому місті — середній/малий бізнес і банківські депозити. Можна також заробити на коливанні курсу криптовалют, а можна — на золоті. Є також варіант вливання коштів у нерухомість або купівлі акцій S&P 500 — це 500 найуспішніших компаній у світі. 

З іншими інвестиціями в Україні поки що складно. У США ти можеш вкладати гроші в різні акції, заходити в різні компанії — ринок відкритий. В Україні є біржа, на якій є акції компаній, але вільного ринку інвестицій немає. 

Відчуваю, що моїм наступним рівнем буде похід у інвестиції. Чим далі, тим мені цікавіше розібратися, як формуються портфелі. Зараз я вкладаю все у свій бізнес, а в перспективі розглядатиму варіанти інвестицій.

Як багато встигати, не перевантажуючи себе

Коли ми почали виходити на європейський ринок, мені довелося дуже сильно структурувати себе. Зараз я визначаю чіткі пріоритети на квартал. Я планую, у що занурюватимуся найближчим часом, і намагаюся не розфокусовуватися. 

Друга важлива річ — чіткий аналіз своїх дій. Я намагаюся планувати усю роботу погодинно. Для цього я користувалась і Asana, і Notion, і багатьма іншими сервісами. Врешті визначилася, що найзручніший інструмент для мене — Google Таблиці. 

Я відстежую, скільки годин на тиждень я користуюся поштою або соціальними мережами, скільки часу витрачаю по факту на те чи інше завдання. Ці дані рятують мене від перенавантаження та дають можливість у вільний час займатися спортом, гуляти із собакою.

Також із подкасту з Альоною Мисько можна дізнатися:

• як одночасно працювати у великій компанії та розвивати свій бізнес;
• як планування допомагає у вирішенні кризових ситуацій;
• як COVID-19 вплинув на український бізнес;
• як запобігти вигоранню під час роботи.

Слухайте повний випуск подкасту «Что вы творите?» на будь-якій зручній платформі або дивіться відеоверсію на YouTube.