Они не скажут «это не моя зона ответственности». Леся Арнольд о том, кто такие топ-перформеры и где их искать
Любую статью можно сохранить в закладки на сайте, чтобы прочесть ее позже.
Режим чтения увеличивает текст, убирает всё лишнее со страницы и даёт возможность сосредоточиться на материале. Здесь вы можете отключить его в любой момент.
Леся Арнольд — специалист по IT-рекрутингу и основательница A-Players Recruiting. Свой путь в HR-сфере она начинала в Playtika, затем работала в рекрутинговом IT-агентстве Indigo и отвечала за таланты в Talkable (американо-украинский стартап, выпускник Y Combinator).
С командой A-Players Recruiting она помогает украинским и американским продуктовым компаниям нанимать топ-перформеров или, как их еще называют, A-Players — сотрудников, которые соответствуют ценностям бизнеса и показывают лучший результат.
В колонке для Vector Леся Арнольд и Talent Partner A-Players Recruiting Анастасия Жога рассказывают, что отличает топ-перформеров от обычных сотрудников, где их искать и что важно учитывать при работе с ними.
Леся Арнольд
Кто такие топ-перформеры
Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы опросили более 100 разработчиков и поняли, что топ-перформеры — это не про опыт и даже не про навыки. Это про личные качества человека, которые влияют на то, насколько сильным сотрудником он будет. Сейчас мы сфокусировались на разработчиках, но также сделали несколько контрольных исследований с продакт-менеджерами, маркетологами и рекрутерами, чтобы вывести универсальные и индивидуальные для каждой профессии качества.
7 универсальных качеств топ-перформеров
1. Высокий стандарт качества. Это проявляется во всем. Топ-перформеры многого ожидают от себя и людей вокруг.
2. Мышление собственника. Эти люди ко всему относятся как к своему: к компании, проекту и так далее. Вы никогда не услышите от них «это не моя зона ответственности».
3. Самомотивация и самоорганизация. Их не нужно микроменеджерить или мотивировать «плюшками». Им хватает собственной внутренней мотивации.
4. Ценностный подход. Они знают свои ценности и действуют согласно им. Таким людям важно, кто и зачем основал компанию, какую проблему решает ее продукт, какие ценности у основателей и команды, совпадают ли они с ценностями самих топ-перформеров.
5. Гибкое и критическое мышление. Именно в таком сочетании противоположностей. У таких людей всегда есть своя точка зрения, они не будут соглашаться с чем угодно, но всегда готовы выслушать мнение другого человека. Они любят экспериментировать и расширять границы своего сознания.
6. Любознательность и глубина. Развитием топ-перформеров движет внутренняя потребность знать ответы на все «зачем?» и «почему?». У них есть как минимум одна область, в которой они разбираются очень глубоко.
7. Любовь к своему делу. Эти люди неслучайны в профессии, часто это фанатики, которые горят своим делом. Они не разделяют работу и жизнь, а скорее интегрируют. Например, разработчики часто говорили нам, что могут проснуться ночью с идеей решения какой-то инженерной проблемы и начать кодить.
Обычно специалист должен обладать всеми семью качествами, чтобы мы могли назвать его топ-перформером. Но есть и исключения. Например, у одного инженера, с которым мы познакомились в рамках исследования, были очень хорошо развиты все качества, кроме гибкости. При этом он отлично рефлексировал и сам понимал, над чем ему нужно поработать. Мы все же внесли его в свою коллекцию топ-перформеров, продолжили дружить и помогать развивать гибкость.
Зачастую самые распиаренные специалисты не являются A-Players. Если человек вкладывает слишком много времени в свой пиар, у него не остается времени на глубокое развитие.
Осознать свою крутость и зазнаться — это не про топ-перформеров. Они привыкли отдавать и всегда заинтересованы в успехе группы больше, чем в своем личном. Если такое случается, скорее всего, человека изначально ложно назвали топ-перформером.
Еще один интересный факт: за все исследование мы не встретили ни одного топ-перформера из гемблинга или других серых индустрий. Есть мнение, что технически люди хорошо в них прокачиваются. Думаю, это так, но из-за потери остальных возможностей развития такая сфера тормозит рост специалистов. Да и статистически топ-перформеры чаще работают в стартапах или продуктовых компаниях, чем на аутсорсе.
Насколько топ-перформерам важны деньги
Топ-перформеры живут на уровне идентичности (кто я?), ценностей (во что я верю?) и миссии (зачем я живу?) в пирамиде Дилтса. Физический комфорт для них стоит на втором плане. Гораздо важнее, насколько им близка проблема, которую решает продукт компании, возможность реализовать свой талант и личностно вырасти.
Компании, которые понимают ценность топ-перформеров, платят верхнюю планку зарплат, потому что деньги — это некий инструмент справедливости.
Можно ли научиться быть топ-перформером
Я думаю, что из врожденного у топ-перформера только уровень энергии. Все остальное — осознанность, работа над собой и правильное окружение.
Вы проводите с коллегами довольно много времени, поэтому выбирать их нужно с умом. Будете вы обсуждать соседей или придумывать гениальные идеи по улучшению мира — зависит только от вас и ваших собеседников. Правильные книги, энергия, знакомства, которые накладываются на осознанный подход к деятельности, рефлексию и желание быть лучшим — это все про A-Players. Именно так формируются люди, которые не могут сделать плохо или средне.
Когда вы восхищаетесь, как хорошо он справился с поставленным заданием (будь то бизнес-задача или бытовой вопрос), топ-перформер отвечает: «А как же иначе?». Он ценит качество и всегда держит планку.
Где искать топ-перформеров
Топ-перформер — это тип человека, а не совокупность долгих лет опыта. Если есть время и возможность, A-Players нужно взращивать и развивать, давать им опору и возможности. Тогда результат не заставит себя долго ждать. Если же нужно развивать дело здесь и сейчас — ищите сразу профессионалов.
Таким сотрудникам нужен, в первую очередь, смысл. Они задают глубокие вопросы на интервью и будут докапываться до сути вашего продукта. Топ-перформеры захотят стать частью только той команды, которая четко знает, какой продукт, для кого, как и зачем она делает. А главное, с кем она его делает. Им важны долгосрочные цели компании, вызовы и понимание собственной полезности (не путать с манией величия).
A-Players притягивают таких же A-Players, которые зажигают, любят свое дело, не стремятся все контролировать и не боятся нанимать таких людей к себе в команду.
Найти топ-перформера сложно. Обычный рекрутинговый процесс здесь не работает. Или работает, но занимает слишком много времени. Топ-перформеров на рынке всего 5%. Поэтому нужно либо знать их лично, либо потратить уйму времени на создание правильного «фильтра», либо просто быть счастливчиком и попасть на эти 5% случайно.
Команда необязательно должна полностью состоять из A-Players. Более того, они нужны не всем командам. Если вы создаете продукт, который решает сложные проблемы большой аудитории, и четко понимаете, зачем вам команда топ-перформеров, то пускай все эти 20 человек будут топами. Если же у вас большая компания с уже сложившейся командой топ-перформеров, и вы хотите расти дальше — можно нанимать В+ ли даже В-Players и рассчитывать, что они подтянутся. В правильной среде В+ отлично становятся А.
Как работать с топ-перформерами
Сильным сотрудникам важно отсутствие микроменеджмента. Их должны окружать другие, такие же сильные сотрудники. Если компания перестает нанимать топ-перформеров, нужно быть готовыми, что нынешние могут уйти.
A-Players — хорошие автоматизаторы и умеют решать проблемы. Если у них появляются повторяющиеся задачи, они находят способ автоматизировать их или организовать процесс так, чтобы заниматься глобальными задачами, а не рутиной.
Это командные игроки. Человек может быть хорошо прокачан в какой-то области, но если он не видит общую картину (а увидеть ее можно только общаясь с коллегами), он не сможет принимать эффективные решения.
Важно не только сделать все правильно на старте, но и поддерживать этот уровень в дальнейшем, оставлять топ-перформеру пространство для маневров. Нужно синхронизировать долгосрочный план развития компании со скоростью развития такого сотрудника и исходя из этого бросать новые вызовы, повышая тем самым его планку.
Топ-перформером нельзя манипулировать, ему нельзя ставить рамки и формальные задачи. Его можно только вдохновить, синхронизировать с целями проекта и отпустить.
A-Players очень чутки к новым, разумным, перспективным идеям. Если их вдохновляет текущее место работы, они видят свой вклад и чувствуют значимость, они не уйдут. В проектах топ-перформеры привыкли многое брать на себя, но им необходимо видеть фидбек.
Но есть и обратная сторона медали. Топ-перформеры больше других склонны к выгоранию. Если они еще не научились работать со своим внутренним ресурсом, а компания не уделяет этому должного внимания, есть риск потерять сильного сотрудника.
