Эффект велосипедного сарая. Как сконцентрироваться на важных вещах в работе — колонка сооснователя Netpeak

Одна из главных «болей» для предпринимателей и топ-менеджеров — выстраивание бизнес-процессов. Это отнимает много времени и сил, а также чревато ошибками, которые скажутся на работе компании.

В своей колонке сооснователь и управляющий агентством интернет-маркетинга Netpeak Андрей Чумаченко рассказал о проблемах в процессе выстраивания бизнес-процессов и поделился практическими советами о том, как решать эти проблемы.

Андрей Чумаченко

Что такое эффект велосипедного сарая

К своему стыду, я совсем недавно узнал про эффект велосипедного сарая — удивительно очевидную штуку, которая объясняет очень многое в наших с вами рабочих процессах.

Этот термин появился на основе закона тривиальности Паркинсона (это я уже в Википедии прочитал), который звучит так: «Время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально его фактической важности». Главные и сложные вопросы рассматриваются поверхностно и быстро, а простые — во всех деталях.

Эффект велосипедного сарая — это метафора. Она иллюстрирует странную тенденцию тратить много времени на несущественные вопросы, пренебрегая более важными.

Название эффекта закрепилось благодаря выдуманному примеру о комитете, который согласовывал проект атомной электростанции. Большую часть времени участники комитета тратят на обсуждение мелких и простых для понимания вопросов. Например, материалов для строительства сарая для велосипедов работников. При этом оставив без внимания конструкцию самой электростанции, а это гораздо более важный, но одновременно и сложный, комплексный вопрос.

Когда обсуждение переходит от сложного глобального вопроса к мелкому и простому, участники комитета чувствуют себя значительно комфортнее и охотно высказывают свое мнение.

Они все в курсе, что такое сарай и как он выглядит. Могут обсуждать, какой материал выбрать для крыши, взвешивая все варианты, способные сэкономить немного денег. Они обсуждают сарай для велосипедов значительно дольше, чем атомную электростанцию.

Чем проще вопрос, тем больше людей имеют свое мнение о нем и, соответственно, могут больше о нем сказать. Если что-то выходит за пределы вашей компетенции (например, атомная энергетика), вы даже не пытаетесь сформулировать свою позицию.

Но, когда у вас есть определенное понимание какого-либо вопроса, вам кажется, что нужно высказаться. Даже если ваши слова не имеют большой ценности — вы говорите, лишь бы не выглядеть дураком. Все хотят показать, что они разбираются в текущей теме и им есть что добавить.

При рассмотрении любого вопроса вам не стоит придавать одинаковое значение всем высказываемым мнениям. В первую очередь слушайте тех, кто имеет опыт в конкретной сфере.

Очевидно, что обсуждать проекты атомной электростанции и сарая для велосипедов на одном совещании — не самая лучшая идея. Вот как раз одна из причин, почему большие встречи с кучей участников являются пустой тратой времени. Все хотят высказаться, но далеко не у всех есть действительно важное мнение. Получение желаемого результата зависит от наличия на совещании правильных людей.

Отдельно отмечу, что очень важно также назначить человека, ответственного за принятие окончательного решения. Когда решения принимаются «комитетом», который никем не возглавляется, достичь консенсуса практически невозможно. Обсуждение затягивается до бесконечности.

В общем, ставьте четкие цели для совещаний и приглашайте на них самых нужных людей. У вас получится конструктивное и плодотворное обсуждение, а не бесцельное плавание в море низкопрофитных мелочей.

Большие цели, маленькие цели

Представьте, что вы гуляете в парке со своей двухлетней дочкой. Если скажете: «Пойдем к красивому камню на другой стороне парка», то по пути она сто раз отвлечется на все вокруг, забудет и будет идти, только если об этом напоминать.

Я, вы и ваши коллеги совершенно не меняем мышления с годами. Нам сложно достигать больших целей — таких как «накопить на квартиру», «похудеть на 40 кг» и так далее.

Это простая истина, но про нее часто забывают, например, формируя стратегические задачи на год. Задача руководителя — не сказать: «Сделайте 100 000 чего-то к концу года, в декабре проверю», а декомпозировать цель (заменить решение одной большой задачи серией меньших).

Ее можно декомпозировать просто, когда у вас банально нет времени и вы полагаетесь на своих сотрудников полностью. Например, можно разбить годовую цель на двенадцать месячных.

А можно сложнее — назначить майлстоуны. То есть разбить на много отдельных задач, каждая из которых поэтапно приведет к достижению цели. Например, «посчитайте сколько будет к концу года, если сохранится рост прошлого года, после соберемся и решим, чего нам не хватает, чтобы добить разницу».

Проще худеть на 5 кг в месяц, чем на 40 кг к концу года.

Как улучшать процессы

Одним из ключевых показателей успешности многих процессов является возможность их ускорения / оптимизации. Но проще всего (и чаще всего) такой вопрос решают топорно — наймом новых людей.

Например, в сервисных компаниях с ростом количества входящих заявок просто набирают больше сотрудников для их обработки. В итоге вместо роста прибыли с увеличением количества заявок поднимаются расходы на зарплаты и содержание сотрудников, которые нивелируют всю пользу.

Когда вы начинаете думать про заработок, то понимаете, что лучше разово потратить время и деньги на оптимизацию процесса, чем на бесконечный найм персонала.

Чтобы определить, что можно оптимизировать, нужно разложить по пунктам весь процесс (чуть ли не поминутно) по максимально большому количеству кейсов. Затем следует найти, что убрать / ускорить / улучшить.

Например, можно задать вопросы:

  • На что в процессе обработки заявок тратится больше всего времени?
  • Действительно ли нужно отвечать на все запросы, или часть можно автоматически ускорить и отдавать им просто цепочку писем?
  • Важно ли выяснять отчество человека?
  • Все ли каналы поступления заявок нужны, или часть из них за год не дали ни одного лида?
  • Коллбек, чат на сайте, возможность позвонить в офис — все это ест время сотрудников, но дает ли реальные заявки / деньги?

Итого как нужно работать с бизнес-процессами: придумали -> запустили -> протестировали -> оптимизировали.

Автоматическая приоритизация

Автоматизированной приоритизацией задач я называю чек-лист с вопросами, ответив на которые вы сможете понять, когда стоит приступить к выполнению. В этом чек-листе могут быть вопросы в таком порядке:

  1. Кто поставил? Задача от СЕО, скорее всего, важнее, чем от вашего коллеги. Он по умолчанию опытнее, видит всю картину в целом и ставит более стратегические задания.
  2. Какая группа постановщиков? Задача от отдела продаж, вероятно, важнее задания от маркетинга, ведь больше завязана на прямом доходе.
  3. Есть ли у задачи реальный дедлайн? Она может быть связана с каким-то событием, которое точно произойдет в уже определенное время (например, нужно нарисовать баннер для конференции). Также от нее может зависеть цепочка задач других исполнителей (например, техническая доработка, без которой менее эффективно работает целый департамент).
  4. Задача напрямую влияет на прибыль компании? Есть ли прямая зависимость между ее выполнением и ростом количества заявок / клиентов?
  5. Задача очень простая? Бывают задачи, которые можно закрыть быстрее, чем за час. Их нет смысла копить, ведь счетчик количества задач будет демотивировать вас сам по себе.

Вопросов может быть значительно больше или меньше. Порядок также может быть другим. Но эти вопросы должны применяться ко всем входящим задачам либо самим исполнителем, либо его руководителем (а лучше и тем, и другим).

Отвечая на каждый пункт и назначая каждому ответу вес в зависимости от его места чек-листе (сверху вниз), можно легко расставить задачи в наиболее эффективном порядке для вас и вашей работы.