Роботи — непочатий край. За що братися передусім лідеру-початківцю 

Вища посада — більше відповідальності, а іноді — і розгубленості. Зосередитися на глобальних цілях компанії чи зануритися в операційні проблеми, зайнятися кадровими рішеннями чи налагодженням зовнішніх партнерств — кожен керівник по-своєму розставляє пріоритети та шукає органічний для нього й водночас ефективний стиль управління. 

Вікторія Григоренко розповіла про власний досвід переходу на управлінську позицію в технологічній компанії Roosh — про страхи, виклики та інсайти. 

Коли вже більша частина цього тексту була написана, я натрапила на статтю McKinsey «Leadership rundown: why the world needs a ‘school for CEOs», яка круто підсвічує таке: 

«Виклики, з якими зіштовхуються СЕО і будь-які управлінці зараз, набагато глибші та важчі, ніж той досвід або знання, які вони отримують на шляху до позиції. Найкраще — це група peers [людей, що проходять такий же шлях як і ви], які можуть вчитись одне в одного».

Неоціненно розуміти, що ти не один. На початку трохи страшно. І це ок. 

Фраза «Стрибай, потім розберешся» звучить доволі некомфортно, проте водночас це і є найцікавішим. Я проживала це відчуття багато разів. І щоразу — наче вперше. 

• Коли летіла в Мексику впроваджувати новий підхід до оцінки потенційних родовищ газу та нафти в команді геологів на чолі з супердосвідченою людиною з понад 30-річним стажем. 
• Коли формувала сценарії макроекономічного прогнозу України на другий місяць Covid-19 для оцінки впливу на компанію та розробки плану реагування. 
• Або коли переходила на мою теперішню позицію партнерки в Roosh. 

Навіть тисячі курсів MBA, менеджерські програми, книжки з лідерства не підготують до управлінської позиції на 100%.

Подібні зміни завжди раптові, вони перевертають все з ніг на голову та йдуть далі, залишаючи тебе з купою відкриттів та наступних питань. Після цього перевороту ніби заходиш в новий світ: поступово починаєш бачити процеси компанії як роботу єдиного цілого. Вимальовується картина руху та взаємодії з іншими організаціями. Усі ті книжки, які раніше були скоріше теоретичними, починають розкривати свої сенси. 

Добре пам’ятаю той «aha moment», коли впізнаєш фундаментальну зміну в сприйнятті. Починаєш роздумувати: «Чому я не використовувала цей підхід раніше? Треба було просто подивитися на це з іншої сторони». 

Що допомагає підготуватися до першої управлінської позиції

#1: Визначте свою суперсилу і те, яким лідером ви хочете бути

На початку є «дано» — база знань, досвіду та установок, які формують ваш підхід до управління. 

Мені пощастило багато працювати з власниками та менеджментом C-level українських та міжнародних компаній. Також у мене є чудовий приклад моєї мами, яка спершу працювала вчителькою в школі, а потім вирішила будувати кар’єру у бізнесі та стала директором компанії в машинобудуванні. Тому з самого початку я розуміла, що: 

• Без команди ти ніхто.
• Розуміння себе допомагає розуміти інших.
• Лідерство різне, не обов’язково бути жорстоким контролером.
• Використовуйте свої можливості, щоб створити іншим найкращі умови для роботи та розвитку.

Лідерство — це мистецтво, не наука. Воно завжди «ваше», і тільки ви визначаєте, яким лідером вам бути.

Маючи однакові інструменти, кожен сам визначає, коли та який використовувати. Уявіть, якби Вінстон Черчилль намагався поводитися, як Далай-лама, — це ж абсурд.

#2: Розберіться, що відбувається

Я не рекомендую одразу бігти робити нову стратегію бізнесу, як тільки ви отримали керівну позицію. Візьміть час зрозуміти, де ви, з чим та ким працюєте і почніть вибудовувати стосунки з командою:

1. Усвідомте нову позицію. Хай у вашому світосприйнятті відбудеться фундаментальний зсув.
2. Пропишіть для себе ваше розуміння стратегії компанії, своїх завдань та пріоритету(ів) на найближчі шість місяців. Провалідуйте це з керівництвом.
3. Перевірте стан своєї команди та її найбільші болі: рівень вигорання, наскільки люди задоволені компанією, дізнайтеся їхні мотивацію та плани на розвиток, що зараз найбільше заважає у роботі, як ви можете допомогти.
4. Синхронізуйте бачення пріоритетів команди з вашим. Сформуйте ОКРи або цілі на найближчий квартал, за якими можна моніторити прогрес.
5. Вибудуйте регулярний формат зустрічей з командою та з вашим керівником для синхронізації.

#3: Впровадьте швидкі покращення

Фундаментальні завдання важливі, проте часто багато труднощів виникає від маленьких проблем. Знайдіть та приберіть їх: команда скаже вам величезне «дякую».

1. Ресурс команди — ваш пріоритет. Якщо є червоні/жовті прапорці в пункті три попереднього етапу, почніть з ними розбиратися. 

Управлінець має інколи заміняти родину й повертати людину до турботи про себе. Наприклад, у моїй команді людина вигоріла на 9,5 по 10-бальній шкалі. Перший крок — відправити у відпустку. Уже потім можна починати думати про наступні. 

Ми разом переглянули обсяг роботи (який був надвеликим) та прийшли до розділення одного департаменту на два. Тоді ж всередині компанії почали формувати програму коучингу для лідерів й запропонували цій людині першою пройти її. Це, разом з сильним бажанням людини розвиватися, готовністю до змін та довірою, дало суперефект: новий потік креативності, а також виконання та перевиконання запланованого.

2. У команди точно є операційні проблеми, які можна розв’язати швидко й легко. Пріоритезуйте їх та почніть розв’язувати одну за одною.

3. На ефективність взаємодії між департаментами/проєктами впливає поганий рівень комунікації між ними. Визначтесь, чи потрібно взагалі її підтримувати для ефективної роботи. Можливо, регулярні дзвінки лише з’їдають час команд. Чи існують процеси, які допомагають отримувати контекст та зворотний зв’язок? Чи є конфлікти? Інколи одна додаткова зустріч розв’язує купу проблем. 

#4: Тепер можна починати будувати «машину»

Швидко збільшившись з 20 до 80, а зараз вже до 110 людей, ми в Roosh кожного дня працюємо над п’ятьма фундаментальними елементами компанії: цілі, організаційна структура, команда, процеси, культура. 

Є багато підходів, як їх правильно формувати. На цьому етапі найкраще допоможуть навчання, різноманітні програми, книжки та звичайно peers, про які я згадувала на початку. Майте своїх — і досвід початку управлінського шляху буде набагато менш стресовим. 

До речі, дуже рекомендую книгу «The hard thing about the hard things» Бена Горовіца — розповідь про лідерство та наскільки важко будувати компанію, особливо у часи змін (побудова технологічної компанії у часи кризи доткомів), з помилками, кризовим менеджментом, інсайтами. Кров, піт і сльози в кубі.