«Я не сприймаю це як невдачу». Що я дізналася, заморозивши стартап — No fears

Vector разом із інноваційною платформою для розвитку стартапів Sigma Software Labs продовжує освітній проєкт про стартапи — No fears.
Упродовж двох тижнів ми випускаємо 10 матеріалів. Редакція та експерти розвіють страхи, надихнуть історіями та дадуть поради тим, хто хоче запустити стартап, але боїться.

У четвертому матеріалі кофаундерка Ahundred Катерина Девяткіна поділиться досвідом створення та заморожування стартапу — платформи для автоматизації performance-менеджменту в компаніях. Серед інсайтів:

• чому варто звертатися до менторів;
• як дослідження аудиторії може перевернути уявлення про продукт;
• чому варто просити гроші в користувачів наперед;
• чому важливо закладати бюджет на маркетинг;
• як стартаперський досвід допоміг самостійно видати художню книгу.

Що за стартап

Катерина Девяткіна — євангелістка бренду IT-компанії Artjoker. В листопаді 2019 року запустила з командою MVP стартапу Ahundred. Це система performance-менеджменту, яка дає змогу компаніям автоматизувати роботу з цілями, OKR і зворотним зв’язком.

За два місяці після запуску MVP Катерина заморозила стартап через пандемію, відсутність інвестицій і стабільних виплат від підписників сервісу. Стартаперка не розчарувалася, натомість використала нові знання та навички, аби самостійно видати власну художню книгу «Кольорова».

Як з’явилась ідея стартапу

Я працюю в Artjoker 11 років. Маючи освіту маркетолога, я прийшла в компанію в 2010 році на посаду SEO-копірайтерки. Але це швидко набридло. Спочатку я перейшла на клієнтський SMM, а потім зрозуміла, що мені більше подобається працювати з продуктом. Після цього багато років розвивала Artjoker із різних сторін — будувала маркетинг, HR, корпоративну культуру, навіть працювала на посаді «директорка з розвитку». Щоразу, коли мені щось набридало, я приходила до засновника Романа з новою ідеєю.

Але наприкінці 2018 року я сильно вигоріла емоційно. Прийшла до CEO з метою вирішити, як працювати далі, адже мені потрібні були зміни і виклики.

Роман запропонував разом створити продукт — зняти з мене всі поточні обов’язки, виділити команду та інвестиції. Я погодилася та задумалася, яким міг би бути цей продукт.

Думки крутилися навколо HR-сфери. В Artjoker ми автоматизували відвідуваність, відпустки та гейміфікацію завдяки самописній системі — тобто в цьому питанні у мене вже була якась експертиза. Тому вирішили робити HR-продукт, щось типу BambooHR. Але, як ви вже зрозуміли, згодом концепція стартапу змінилась.

Треба знайти менторів та довіряти їхньому досвіду

Перш ніж починати хоч щось робити, я знайшла менторів, аби дізнатись, як вони запускали свої продукти. Менторами стали двоє моїх знайомих, які запускали SaaS-стартапи на західний ринок. Ми зустрічалися раз на місяць. Зазвичай я витрачала приблизно годину їхнього часу.

Серед перших цінних порад — змінити фокус із України на світ. Ми збиралися робити HR-soft на український ринок, тому що знаємо тут власників компаній та HR-менеджерів. А потім запуститися на заході.

Але ментори одразу сказали, що так не можна. Є висока ймовірність, що «обкатаний» в Україні продукт буде взагалі нерелевантним західному ринку. Ми послухали менторів і робили стартап глобальним.

Я вважаю, що ментори потрібні в будь-якій сфері. Коли я чогось не знаю, ніколи не соромлюся звернутися по допомогу.

Краще піти й запитати, ніж морочити собі голову та вигадувати велосипед. Я й сама завжди погоджуюся, коли запрошують провести вебінар або проконсультувати особисто.

Стартап-середовище по-особливому продемонструвало мені цю культуру. Фаундери не сприймають вас як «ще одного конкурента» — навпаки, вони за те, щоби ринок зростав, готові кооперуватися та ділитися досвідом. Розумію, чому усі їздять надихатися до Кремнієвої долини — там все пронизано цією відкритістю на рівні ДНК.

Забігаючи наперед, скажу, що коли я заморозила стартап і почала рефлексувати, то зрозуміла, що варто було ще уважніше слухати менторів. Я перечитувала Google-документ «Робота з менторами» — і вони застерігали від багатьох помилок, яких я припустилася.

Продукт може виявитися непотрібним, тому важливо спочатку поспілкуватися з аудиторією

Я вже була готова заряджати роботою програмістів, коли обидва ментори вчасно мене зупинили. Вони сказали, що треба провалідувати ідею. «Важливо дізнатись, які болі у потенційних користувачів, та що їм насправді потрібно».

Спочатку я злякалась — як проводити дослідження, з ким спілкуватись? Я ж нікого не знаю. Встановила собі LinkedIn, заповнила профіль і за допомогою інструменту Sales Navigator знайшла бізнесменів та ейчарів із усього світу. Я написала пітч і розіслала орієнтовно 1000 листів.

Писала, що не буду нічого продавати, лише хочу дізнатися болі співрозмовників. «15 хвилин вашого часу допоможуть зробити хороший продукт». Я зідзвонилася приблизно зі 100 бізнесменами з європейських країн, Бразилії, Америки, Австралії.

Додатковим челенджем було те, що доводилося спілкуватись англійською. Я маю Upper Intermediate, проте не практикувалась із носіями мови. Якщо взяти Бразилію, то там англійську знають приблизно так, як в Україні. А ось у спілкуванні з німцями та скандинавами мені часто ставало ніяково через їхній крутий рівень.

Загалом західний ринок дуже френдлі, не варто боятись їм писати. Майже кожен дзвінок заряджав мене позитивними емоціями — співрозмовники жартували, сміялись і розповідали про свою робочу рутину.

Я провела дзвінки, виписала в таблицю саммарі по кожному співрозмовнику. В результаті зрозуміла, що HR-продукт, який ми хотіли робити, взагалі не потрібен. На західному ринку є безліч вдалих продуктів для автоматизації HR-процесів.

Виявилося, що потенційним клієнтам боліла зона performance-менеджменту. Ще їм болів онбординг і рекрутинг, але це мені не було цікаво. Ми зупинились на performance-менеджменті та робили систему, в якій співробітник ставить собі цілі та оновлює прогрес за показниками.

Не треба одразу кидатись у розробку. Спочатку варто зрозуміти, чи вирішить саме такий продукт болі користувачів

Приходжу до менторів і радісно кажу: «Я виявила біль, можна фігачити продукт». Але знову не все так просто. Ментори сказали, що суть у тому, аби зробити продукт якомога пізніше. Спочатку потрібно максимально розібратися в аудиторії, її потребах, провалідувати бачення вашого рішення проблеми з тим рішенням, яке потрібно їм. І тільки потім «фігачити».

Тому ми з дизайнеркою розробили прототип — екрани, які показували, як може виглядати наш софт. З допомогою програми Invision зробили їх клікабельними та презентували людям. Зібравши фідбек, позбавилися низки функцій, а кілька нових додали.

Нарешті разом із виділеною командою з Artjoker ми почали розробку.

Потрібно брати гроші з користувачів, коли продукту ще немає

Під час дослідження та презентації прототипу я питала у потенційних клієнтів, чи готові вони платити за мій продукт. Я була задоволена, коли люди казали, що готові витрачати $3–$5 за користувача.

Ментори радили: «Катю, краще брати з них гроші одразу». Я не розуміла, як можна брати гроші, коли продукту ще немає. Це ж некрасиво.

А ментори пояснювали: «Зараз вони будуть розповідати, що заплатили б. А потім ти вийдеш на ринок, і ніхто нічого не купить». «Ну і добре, — думала я, — ці не куплять, так куплять інші. Натомість я матиму справжній продукт».

Насправді потрібно продавати продукт до того, як ви його зробите. Нехай люди заплатять хоча б $1 або $10, або $50, але заплатять. Це єдине підтвердження того, що вони його куплять.

Цей інсайт став гарним уроком для мене. Я використала його, коли видавала книгу. Створила лендінг про неї, розповіла, що видаю її самостійно та передзамовлення допоможе книзі з’явитись на світ швидше. Я просила друзів і знайомих робити пости у соцмережах, так інформація розлетілася. Люди, не знаючи, що це за книга, прочитавши лише опис і шматочок із неї, заплатили 250 грн, аби її прочитати. Вони повірили в продукт.

Маркетинг — це стаття доходу. Важливо закладати бюджет на залучення користувачів

Коли я починала робити стартап, то думала, що головне — це інвестиції на розробку продукту. Насправді бюджет на формування обізнаності та довіри до продукту важливіший.

Ahundred практично не мав маркетингових бюджетів. Це стало причиною того, що ми не змогли швидко злетіти. У листопаді 2019 ми запустили MVP. Пару десятків людей платили, але цього було критично мало. Інвестицій від Artjoker вистачало тільки на оплату роботи програміста (який і був CTO продукту), верстальника та тестувальника.

Настав березень 2020 року. Ситуація така: команда себе не окупає та продукт не приносить достатньо доходу. Потрібно було або залучати інвестиції з інших джерел, або щось вигадувати. А тут карантин.

Я й далі писала бізнесменам, проте вони відповідали: «Кет, сорі, у нас пандемія, ми не знаємо, що буде завтра». Ми вирішили заморозити стартап.

Маркетинг недооцінюють. Ментор казав мені, що маркетинг — це стаття не витрат, а доходу. «Завдяки йому ти заробляєш. Це розробники — стаття витрат, тому що вони роблять продукт. А маркетинг приводить клієнтів».

І справді, щось має забезпечити стартапу ріст і запустити цей «маховик безрозсудності».

Якщо у вас немає бюджету на маркетинг, потрібно запускатися на тому ринку, де у вас розвинений networking і довіра. Наприклад, видаючи книгу, я зовсім не мала витрат на маркетинг. У мене був кредит довіри від цільової аудиторії.

Важливо мати співзасновників, із якими ви будете йти пліч-о-пліч та горіти продуктом

Я сильно вигоріла на цьому стартапі, тому що не вистачало емоційної підтримки. Попри те, що члени команди вкладали багато сил у продукт, вони були найманими працівниками. Вони не розуміли цього болю, що якщо ми не злетимо, то все.

Засновник Artjoker був інвестором і радником, за що я йому дуже вдячна.

Але не вистачало кофаундера, з яким ми би пліч-о-пліч фігачили фултайм, знаходили клієнтів і генерували ідеї, як захопити світ.

Тому, коли оголосили карантин, я зітхнула з полегшенням.

Стартап — це дуже крутий досвід, без якого я би побоялася видавати книгу самостійно

Попри те, що світ підзаспокоївся та гроші знову наповнили ринок, розморожувати стартап і шукати інвестиції я вже не захотіла. Карантин допоміг мені сфокусуватися на тому, що для мене насправді важливо. Він допоміг повернутися до себе.

Я не сприймаю цю історію як помилку. Насправді це велика удача.

1. Я прокачала англійську мову та поспілкувалася з купою людей з різних куточків планети. Я дивувалася спілкуванню з австралійцями — в них нібито інша англійська мова. Першого разу я нічого не зрозуміла з того, що розповідала австралійка. А ось вже другого-третього звикла до вимови. Вони розповідали, як у них працює бізнес, які є нюанси. Це дуже корисні знання.
2. Ми зробили MVP. Ahunred працює, Artjoker користується ним всередині компанії. На платформі і сьогодні можна зареєструватися та ставити команді OKR. Просто далі ми не розвиваємо його як продукт, не залучаємо клієнтів.
3. Команда прокачалась. Усі члени моєї команди повернулися працювати в Artjoker. Розробник здобув досвід створення архітектури продукту, вивчив нові технології. Верстальник став лідом у компанії. У продуктовій розробці дуже сильно розвивається сеньоріті — здатність приймати рішення та відповідати за них, передбачувати слабкі місця та вирішувати кризи.

   Команда стартапу Ahundred

4. Якби не стартап, імовірно, я би побоялася самостійно видавати книгу. Моя «Кольорова» — це історія про дівчину, яка вигоріла на роботі, кинула все і поїхала в автоподорож по Україні. Коли я дописала її, то почала шукати інформацію про видавництва. Мене попередили, що це довгий процес та книга вийде мінімум через рік. Я не хотіла чекати так довго і подумала, що можу видати її самостійно. Коли у вас за плечима досвід створення продукту з нуля, все видається набагато простішим. Так і сталось — завдяки підтримці ком’юніті вдалось зібрати 300 передзамовлень, знайти необхідних спеціалістів та видати книгу.

Запрошуємо прокачати ваш стартап в інкубатор Sigma Software Labs:

Подати заявку