Universe Group починали з ентузіазму, багатьох «давайте тестувати» й чіткого бажання будувати технології, які справді спрощують життя. У 2025 році Universe виросла в групу з десятками продуктів, трьома бізнесами, власним R&D-центром, понад 200 млн користувачів зі 180 країн і командою, яка може створити все. Від застосунків, що полегшують життя, до інструментів, які допомагають креативити без меж.
У 2025 році компанії виповнилося сім років. Фаундер і CEO Universe Group Ярослав Морозов ділиться сімома уроками, які засвоїв за цей час.
Перший урок стосувався руху й фокусу до мети. Другий присвячений найму працівників, впливу гравців на культуру й майбутнє бізнесу. Третій — про амбіції, страх, масштаб і те, чому «логічні» цілі часто заводять не туди. Четвертий — про зростання, яке вимагає постійної трансформації. А в п’ятому уроці Ярослав Морозов поділився фейлами, що стали інструментом для змін.
Є класна цитата: «У критичній ситуації ми не підіймаємось до рівня своїх очікувань, а падаємо до рівня своєї підготовки».
Це боляче стається в реальному бізнесі. І я точно знаю, що більшість наших провалів відбулися не через невезіння чи ринок — а через погану «домашку». Погано дослідили ринок, погано вивчили конкурентів, погано продумали ціннісну пропозицію (USP) тощо.
Раніше ми були схожі на спринтерів, які біжать наосліп — швидко, але в незрозумілому напрямку. Сьогодні ми будуємо сталий бізнес. Чому? Про це розповім у шостому уроці із серії «7 уроків за 7 років».
VPN, або як дорого обходиться невивчений ринок
Недостатні дослідження = дорога помилка.
Коли я вирішив запускати бізнес, ще не було Universe Group, ми побачили, що ринок VPN видається масштабним. Було багато дрібних гравців і один великий. Здавалось, ніша доступна. Та ми не врахували головного: це олігополія.
На такому ринку можна зайти, але не можна вирости до масштабів великого бізнесу. Перший гравець тримає більшість, а всі інші ділять крихти. Ми витратили купу ресурсів, запустили продукт, отримали юзерів — проте бізнес не летів. І не міг полетіти. Бо з самого початку ми пішли не туди.
Після цього я зробив собі правило: якщо ринок здається надто фрагментованим, треба не радіти, а насторожитись. Але з іншого боку, саме цей досвід допоміг нам створити Universe Group.
Fashion Guru — перший продаж продукту, який став успішним… але не в наших руках
Це був вебсервіс, який допомагав працювати зі стилем, отримувати персоналізовані поради щодо зовнішнього вигляду. Крута ідея. Класний запуск. Але дуже швидко стало зрозуміло: я не вмів тоді працювати з контентними продуктами. Це була зовсім інша логіка, до якої я не звик.
Ще гірше — я в якийсь момент перестав вірити в продукт. А якщо CEO не вірить у продукт — все, гейм овер. Команда це відчуває. Користувачі теж.
Ми ухвалили рішення продати Fashion Guru. Зараз цей продукт живе, розвивається, з ним усе добре — просто вже не в нашій екосистемі.
Цей досвід навчив мене двох речей:
- CEO має бути першим адвокатом продукту. Якщо ти не гориш, то не запускай.
- Іноді найкраще рішення — не тягнути, а передати продукт туди, де він має шанс вирости.
Slow planning — fast execution: формула, яка працює
Колись ми горіли ідеями, а зараз — гіпотезами. Колись ми запускали, бо було «класно». Зараз запускаємо, бо прорахували, вивчили, перевірили, підтвердили — типовий data-driven підхід.
Ми повільно плануємо, але дуже швидко виконуємо. Бо погане планування — це не просто ризик. Це гарантія постійних «переїздів», змін вектора, втрати часу та енергії.
Ми більше не бігаємо з місця в кар’єр. Ми тримаємо темп.
Висновки
Сьогодні я точно знаю: виграє не той, хто стартує першим, а той, хто стабільно біжить до кінця.
І поки хтось намагається компенсувати погане планування хорошим маркетингом, ми системно та швидко вчимось на наших помилках та робимо «домашню роботу» якісно.