Соціальні інновації в умовах війни. Про що говорили на Brave Summit 2024

Щороку команда інноваційного центру «Промприлад» організовує саміт Brave Summit. Бізнес-подія обʼєднує підприємців, громадських активістів та представників влади для обговорення актуальних викликів та шляхів до їхнього розвʼязання.

Цьогорічний Brave Summit 2024 присвячений трьом основним фокусам: екосистеми, інновації, лідерство. У межах платформи, зокрема, відбулася панельна дискусія з соціальних інновацій та як вони допомагають розв’язувати нагальні проблеми в умовах війни. Участь взяли:

• Анастасія Слепцова — модераторка панелі, співкерівниця проєкту The Possible Fund та Alliance.
• Євген Глібовицький — експерт з довготермінових стратегій, член Наглядової ради Національної суспільної телерадіокомпанії України, автор навчальних розробок із PR та медійних комунікацій.
• Олена Калібаба — СЕО Ukrainian Social Venture Fund, співзасновниця SILab Ukraine.
• Аліна Марненко — СЕО та співзасновниця музею в темряві «03:00», керівниця БФ «Фундація 03:00».
• Доктор Георг Вайнгартнер — торговий радник посольства Австрії.
• Віталій Луков — перший заступник міського голови Миколаєва.

Vector публікує скорочену версію обраних тез з цієї розмови.

Мені завжди не подобалося, що соціальні підприємства найкраще розвиваються під час кризових ситуацій, але в реальності це так і є. У нас в країні немає легальної дефініції «соціальне підприємництво», але де-факто воно існує. Перша хвиля розвитку соціальних підприємств в Україні розпочалася після 2014 року. Тоді було багато гуманітарних ініціатив, які добре структуровані, але у 2016 році зникло фінансування. Тоді ми почали думати, як далі бути, і вивчати кількість соціальних підприємців.

Коли почався COVID-19, ситуація повторилася: бізнеси реагували на суспільні виклики. Це часто відбувається хаотично, і якщо ти не займаєшся управлінням впливу, це з часом сходить нанівець.

Коли почалося повномасштабне вторгнення рф в Україну, ситуація повторилася знову. І зараз ми бачимо, що фінансування важко залучати, державний апарат не справляється. Викликів багато: трудова міграція, внутрішньо переміщені особи, відсутність робочих місць, велика кількість людей з інвалідністю, як серед цивільних, так і військових. Системи реінтеграції також не готові.

З іншого боку, ситуація дає великі можливості. Швидкі рішення, які можуть масштабуватися, зараз дуже потрібні. Наприклад, через малі підприємства, які швидко перевіряють гіпотези, чи можна так, чи інакше розв’язувати проблему.

Наш фонд підтримав понад 56 компаній. Є дуже різні форми та моделі — одні масштабуються краще, інші гірше.

Україна зараз — одна з країн у світі, де є можливість тестувати швидкі рішення для вирішення соціальних викликів.

Те, що для когось може бути класною витребенькою, для нас є обставиною виживання. Ми без цього не дамо собі ради.

Різниця між просто країною і країною, яка на фронтирі територія на межі двох різних суспільств , як Україна, полягає в тому, що країна на фронтирі постійно в очікуванні. Щось зараз прилетить, щось станеться, виникне безпековий виклик. Треба постійно бути змобілізованим і готовим.

Частину цього можна делегувати інституціям, які стежать за безпекою. Але є кілька нюансів. По-перше, таке делегування дороге — наприклад, потребує високих податків. Наше суспільство не готове таким чином розв’язувати проблему.

Друге питання полягає в тому, що делегувати якусь функцію одній інституції ненадійно. Третє – Україна є посттоталітарним суспільством. Це означає низький рівень довіри до державних органів. У такому разі мобілізаційна роль держави послаблюється.

Правило життя в Україні полягає в тому, що відповідальність за якість життя рознесена по всьому спектру інституцій: на державі, громадянському суспільстві, бізнесі, церкві, академічних інституціях, місцевому самоврядуванні, інших формальних чи неформальних об’єднаннях. Що це означає? Бізнес, який дивиться на себе як окрему модель, де є свій цикл, заробляння грошей, сплата податків, — і після цього ніби нікому нічого не винен, — в Україні існувати нормально не зможе.

Коли падає дощ, мокнуть усі. Це означає, що навантаження відповідальності має бути «рознесене» по всьому суспільству. Це не тільки донати, а і бізнес-моделі та способи взаємодії.

Україна в сенсі суспільної етики більше схожа на північноамериканську країну, тому що у нас немає релігійного одноманіття. Більшість європейських країн або католицькі, або протестантські, і мають чітко домінантну релігію, а це означає одну суспільну етику.

В Україні є православні різних напрямів, католики, протестанти, мусульмани, суніти, шиїти, суфії, юдеї. Це мікс. Ми живемо в суспільстві, де у різних людей різна правда. Різні люди мають різні уявлення про опортунізм, виконання обов’язків, досягнення результату.

Бізнес-моделі, що формуються в такому середовищі, теж будуть дуже розмаїтими. Це готове поле для інновацій.

Наступна річ — ми ще й регіонально дуже різноманітні: люди моря, степу, лісу, гір. Ми сидимо на одному з найрозмаїтіших конструкторів LEGO, з яких можна збирати фантастичні й дуже різні конструкції.

Важливо розуміти, що те, що ми робимо зараз, через рік чи 10 років може виявитися конкурентним на міжнародній арені. Зараз ми спостерігаємо один з найцікавіших періодів становлення українського інституційного поля, українського бізнесу, підприємства та будь-якої ініціативи.

Активну участь в обороні країни бере активна меншість, а на виборах рішення ухвалює пасивна більшість, бо важлива кількість голосів. Я бажаю, щоб ми зменшили цю різницю. Щоб зусилля та величезні втрати, які ми зараз маємо, не були помножені на нуль на перших виборах через пасивну більшість.

Це найскладніше — бути відвертими до кінця, але це і є наша соціальна сила. Усе інше просто буде не таким важливим.

Я перший заступник міського голови. Ми працюємо над соціальною складовою Миколаєва. Ми хочемо, щоб люди залишалися у нас, за можливості молодь. Але чотири роки тому мій син вибрав Івано-Франківськ. Рік тому моя донька вибрала Львів. Я кажу це відверто, бо тоді ми швидше зрозуміємо один одного.

Що нам робити в Миколаєві, щоб наші діти чи онуки захотіли повернутися? Ситуація складна. У нас немає питної води. Близькість фронту, зупинка основної промисловості — порти, суднобудування, логістика, — основні проблеми. 

У травні 2022 року, коли на місто прилітало до 40 ракет на добу, ми почали готувати план відновлення. Партнерами виступили Європейська економічна комісія ООН і італійська проєктна компанія OneWork. Документ ще не завершений, з ним зараз працюють наші данські партнери.

Далі ми прийняли стратегію розвитку Миколаєва — документ, який дозволяє нам показувати, чого ми хочемо, дивитися в майбутнє з оптимізмом. 

Миколаїв не буде другою Одесою чи копією Франківська. Ми різні.

Ми проводили дослідження, яке показало, що 80% жителів Миколаєва за все життя не виїжджали з міста. Вони навіть не могли порівняти, як можна жити по-іншому. Це біда промислових міст, колишніх закритих міст. На це накладаються всі інші аспекти та складові. Ми намагаємося розірвати це коло.

Акцент в нашій стратегії. Миколаїв — найбільш мілітаризоване місто України. І я запрошую бізнес врахувати ці речі. Так і буде після нашої перемоги. Миколаїв залишиться мілітарним центром загальноукраїнського значення. У багатьох інших країнах міста від цього виграють, на цьому заробляють, цим живуть.

Миколаїв — це перетин потужних транспортних шляхів. Це логістичний центр, море нікуди не подінеться, залізниця є, перетин транспортних шляхів є, порти дешевші, ніж в Одесі, якщо казати про перевантаження тощо. Ми розуміємо, що це наше майбутнє. З цим пов’язане місто.

140 кілометрів берегової лінії — наше величезне багатство. Портфоліо, яке ми розробляємо, — «Миколаїв. Місто на хвилі», — пов’язане з тим, щоб наблизити людей до води. Можливо, мої онуки захочуть переїхати до Миколаєва.

Є два типи підприємництв: соціальне і новий тип, який я називаю імпакт-підприємництвом. Класичне соціальне — бізнес, який створювався з метою розв’язання соціальної проблеми. Відразу інтегрована в модель робота або розв’язання цієї проблеми.

Всім відомий приклад — Veterano pizza. Його створили ветерани, до 90% працівників — ветерани. Це реабілітація і ресоціалізація прямо на робочому місці. Там працюють штатні психологи, а процеси побудовані так, щоб працевлаштовані одразу отримували підтримку на робочому місці. Це одна з моделей і вона належить до класичного соціального підприємництва.

З’явилася також категорія імпакт-підприємництва. Це бізнеси, які не створювалися з метою розв’язання соціальної проблеми, але в умовах зовнішнього тиску вони змушені змінюватися.

Імпакт, як і всі інші процеси, має бути обрахований і спланований, щоб оцінити ефективність. Зараз вся українська підприємницька екосистема орієнтована на вплив. Це стало модно, але це вже не просто тренд. Ти не можеш бути просто бізнесом — ти активний учасник процесу відновлення. 

Ми почали освічувати бізнес як планування свого впливу, бюджетування його, вимірювання та звітування. Це важливо, бо класичні бізнеси не роблять суспільного звіту, не пояснюють, як досягли впливу, кому допомогли, як масштабували цю допомогу.

Усе це — частина соціальних інновацій. Це не тільки про соціальне, бізнеси працюють із гуманітарними викликами, екологічними проблемами. Наприклад, наші аграрні ділянки заміновані та забруднені через бойові дії. Ми ще не знаємо масштабу катастрофи, але це також виклик стійкого розвитку, і нам доведеться з цим працювати.

Як ці бізнеси можуть допомагати відновлювати країну? Тут немає чіткого поняття. Не можна сказати, що ось цей бізнес — імпакт, а цей — ні. Я повернулася з відрядження до Латвії. У них закон про соціальне підприємництво існує вже декілька років, але ми ще не готові до такого закону. Він може сприяти корупції та спекуляції на цьому терміні.

Молдова теж прийняла закон, і вони не дуже задоволені. Можливо, наш шлях, коли ми формуємо систему знизу, буде більш ефективним.

Я наведу кілька прикладів, кого ми підтримуємо. Це не завжди великі підприємства, але вони допомагають. Наприклад, компанія з Харкова виготовляє специфічну промислову продукцію. Це важка індустрія, яка йде ще до вторгнення, і в яку важко інвестувати. Але вони задумалися про імпакт, займаються імпортозаміщенням. Сьогодні 50% їхнього виробництва — це українські аналоги деталей, які раніше постачалися з росії та білорусі. Імпортозаміщення в прифронтовій зоні — це важливий елемент.

Ще один приклад: ферма, яка раніше займалася туризмом. Після окупації вони не могли відновитися, але ми їх підтримали. Один зі співзасновників у ЗСУ привіз своїх побратимів, і вони провели реабілітацію, яка виявилася успішною. Це дало їм поштовх для подальшого розвитку. Вони не хотіли відновлюватися як туристична ферма, але тепер займаються реабілітацією, створюють робочі місця, працюють з військовими родинами. 

Це конкретні приклади того, як це може працювати на практиці.

Ми відкрили перший музей у 2017 році. Цікаво, що коли ми відкривалися, то не знали, що це — соціальне підприємство. Я навіть не знала такого терміна. Це був просто бізнес з цікавою концепцією та ідеєю. Було очевидно, що це класне поєднання розважальної складової та впливу на суспільство.

Саме це поєднання і привабило. Тому ми починали як бізнес і підходили до проєкту як до бізнесу. Було очевидно, що ми не можемо працювати як соціальний проєкт, який постійно потребує допомоги та залучає кошти на свою основну діяльність. Тому ми будували це як бізнес із бізнес-моделлю.

Щодо балансу між імпактом і доходом, то перший баланс — це певна ілюзія. Зрозуміло, що баланс між роботою, особистим життям та іншими речами — це міф. У будь-якому разі є пріоритет. І перший пріоритет завжди один, і ми маємо вибирати.

Наш проєкт транслює цінності власника. Для мене головною мотивацією завжди була соціальна складова в цьому проєкті. Тому у нас на першому місці стоїть наш імпакт. Приймаючи складні рішення або стратегічні рішення, ми орієнтуємося саме на цей критерій.

Звісно, що не з першого дня вона працювала успішно. Нам потрібно було її допрацьовувати. Але наш підхід завжди був таким: ми маємо працювати як стійкий бізнес, який самостійно здійснює свою діяльність. Це дає нам можливість робити імпакт.

Наприклад, спілкувалася з проєктом, який працює як соціальне підприємство, але з бізнес-моделлю, що не окуповує себе. Вони, як і багато інших соціальних підприємств, існують за допомогою різних проєктів і грантів. І від них я почула поширену думку: «Нам неприємно бути комерційно успішними, тому що ми хочемо робити соціальний імпакт».

Але коли ти успішний як бізнес і незалежний, це дає тобі можливість не потребувати допомоги та формувати цей імпакт. Тому, хоча ми орієнтуємося на баланс, наша головна мета — бути максимально незалежними та стійкими, щоб створювати соціальний вплив.

Ідея трансформувалася з часом. Ми починали як музей у темряві, де екскурсії проводять незрячі екскурсоводи для зрячих людей, щоб зруйнувати стереотипи. 

Початок повномасштабної війни був моментом, коли ми втратили ці сенси й почали шукати нові. Ми масштабували нашу діяльність — під час війни багато військових і цивільних втратили зір. Є проблема з реабілітацією людей з порушеннями зору та інтеграцією ветеранів у соціальне й економічне життя. 

Раніше ми працювали над працевлаштуванням і доступністю інфраструктури. Але під час війни розширили нашу діяльність. Я навіть думала закрити музей, бо війна навколо, і які там екскурсії? Але нові сенси дозволили нам продовжити та розвиватися.

Ми релокувалися до Львова і зберегли наш музей у Києві. Зараз працюємо у двох містах.

В Австрії завжди була комбінація двох факторів, які керували соціальними інноваціями. Перший — потреба, яка створювала тиск на зміни, змушувала людей реагувати на цей тиск. Другий фактор полягав у різноманітності цих просторів, щоб люди шукали виходи зі складних ситуацій.

Після Другої світової війни було нерозуміння того, що Австрія розвивалася як туристична країна. Зараз вона відома як туристична держава з добре розвиненою індустрією туризму. Багато хто знає про це, а також про індустріалізацію. Промисловість розвивалася дуже добре.

Ці дві цілі розвитку — туризм і промисловість — не завжди йшли нога в ногу. Бізнеси, які почали справлятися з цими проблемами, використовували інновації як відновлювальні джерела енергії. Це відбувалося ще у 60-х роках минулого століття. Згодом це стало основою австрійської промисловості.

У нас також була інша система розвитку. Ми розвивали індустрію в еру цифровізації. У 90-х і 2000-х роках створювали різні рішення для електронного навчання онлайн.

У сфері соціального бізнесу в нас була ситуація, коли місто за останні десятки років мало великий наплив мігрантів з інших міст, що призвело до зростання бідності в певних регіонах Австрії. Виникли різні рішення цієї ситуації, наприклад, створення спеціальних магазинів для людей, які постраждали від міграції.

Багато наших індустрій засновані на тих чи інших типах соціальної інновації, керованої впливом. З погляду на економіку, цього спочатку навіть не існувало.

Ми маємо різні ініціативи, які зараз активні в Україні. Вони реалізовуються разом з українськими партнерами. Ми знаємо напрямок, в якому все розвивається, і з досвіду зрозуміли, що соціальні інновації можливі лише в межах регіону. Інновації потрібно підлаштувати під рівень країни, де вони відбуваються.

Ми не можемо просто імпортувати в Україну частину рішень, які використовуємо в Австрії. Під час нашої роботи ми заохочували експорт продуктів українських бізнесів до Австрії, аби збільшити їхній ринок.

Інвестування у соціальний бізнес є серед інтересів австрійського уряду. Але є один нюанс — інвестиції мають окупитися. Тому Австрія хоче вкладати у підприємства, які матимуть прибуток у перспективі.

Чи варто ГО, які хочуть заробляти, відкривати соціальний бізнес

Ніхто з нас не живе, щоб дихати. Ми дихаємо, щоб жити. У цьому сенсі, мені здається, з бізнесом ситуація подібна.

Якщо бізнес існує тільки для того, щоб заробляти гроші, це бізнес, який не бачить багатьох інших можливостей. Хтось виховує людей, які пізніше своїми компетенціями збагачують громаду. Хтось допомагає вразливим групам. Хтось робить щось для зміцнення оборони.

Ми повинні навчитися бути синергетичними, однією дією досягати кількох результатів. Важливо шукати точки інновації. Роблячи те, що вміємо найкраще, паралельно створювати щось корисне для суспільства.

Якщо хтось хоче відкрити соціальне підприємство і вірить в ідею — не слухайте нікого і відкривайте. Перед відкриттям музею в темряві я не чула майже жодної підтримки. Було багато скепсису, що це не бізнес, що нікому не потрібно, що краще відкрити класичний бізнес.

Ідея була нова для України, і справді не було очевидно, що вона буде сприйнята. Але я настільки вірила в ідею, що пішла шляхом «не слухати нікого» і просто робити, бо була впевнена.

Друга думка: треба перевіряти та вимірювати свій соціальний вплив. Можна думати, що робиш щось хороше, але краще це перевірити. Буває, що те, що ти робиш, насправді не є позитивним впливом. Вимірювання допомагає бути ефективнішим і перевіряти, що ти рухаєшся в правильному напрямку.

Зараз оренда комерційних приміщень і житла в Миколаєві зросла. Вона не дешевша, ніж у Франківську. Хто працює у цьому напряму, приїжджайте, вкладайте в Миколаїв гроші, ви можете заробити. Можна заробити на встановленні вікон тощо. Ми маємо використовувати ці шанси, і ви теж.

Ми створюємо платформу для спілкування бізнесу з ПРООН Програма розвитку ООН та партнерами. Це платформа і для бізнесу, і для влади, на базі туристично-інформаційного центру. 

Принцип велосипеда: поки крутиш педалі, ти стійкий.