Чи може в компанії бути два СЕО — інсайти експертки з підбору керівників Apple, Adidas та Dyson

Традиційно управління компанією зосереджене в руках одного СЕО. Проте, все частіше бізнеси експериментують із спільним керівництвом, розподіляючи відповідальність між двома лідерами. Чи працює така модель? Які компанії її випробували та з якими результатами?

Саллі Дрекслер, експертка з підбору керівників, в інтерв’ю для Fast Company проаналізувала переваги та виклики співкерівництва і поділилася реальними кейсами світових компаній.

Статтю українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.

Про Саллі Дрекслер:

• Консультантка з пошуку керівників і радниця з питань підбору талантів.
• Співпрацює з СЕО та членами правління найбільших світових компаній.
• Допомагає бізнесам долати виклики, залучаючи та розвиваючи топові таланти.
• Відзначається вмінням визначати мотивацію людей та створювати для них ідеальні умови для професійного зростання.
• Підібрала керівників для глобальних компаній зі списку Fortune 500, зокрема Apple, Adidas, Cisco, FedEx, Dyson, Swarovski, Sega, Sony.

Як тобі вдалося стати експерткою з підбору талантів та управління змінами?

Свою карʼєру я розпочала в Лондоні як юристка у сфері медіа та розваг. Працювала у штаті найбільшої у Великобританії телерадіокомпанії, а також у провідній незалежній продюсерській компанії. Я щодня тісно співпрацювала з керівництвом, тож швидко усвідомила, що ключ до успіху компанії криється в людях, які нею керують і які формують її культуру.

За останні двадцять років я допомогла глобальним клієнтам прийняти найважливіші та найбільш стратегічні рішення щодо наймання персоналу. Упродовж свого шляху досягла глибокого розуміння, як на успіх впливають культурні нюанси, міжособистісна динаміка та стилі лідерства. 

Що саме просуває тренд спільного керівництва?

У динамічному середовищі корпоративного лідерства модель спільного керівництва може бути чудовою альтернативою для тих організацій, які стикнулися з наслідками масового звільнення головних виконавчих директорів у 2023 році. Після цього зсуву традиційну модель СЕО переглянули та адаптували до таких викликів сьогодення, як підвищений рівень вигоряння та плинності кадрів, новітні технології ШІ та непередбачувана глобальна економіка. Водночас а керівників вищої ланки покладають завдання брати на себе додаткові функції, бути справжніми лідерами, долати кризи та виступати в ролі публічних громадських діячів.

Роль СЕО стала більш комплексною та відокремленою, ніж двадцять років тому. Таке співкерівництво дає змогу кожному з головних виконавчих директорів залучати свої сильні сторони та спільно вирішувати бізнес-завдання майбутнього. 

Які фактори впливають на успіх чи провал такої моделі спільного керівництва?

Доцільність даної моделі партнерства СЕО може відрізнятися в різних організаціях, а також мати свої нюанси. Чи відповідає така модель їхнім стратегічним цілям, корпоративним цінностям та очікуванням акціонерів? Залежно від життєвого циклу компанії дехто може спочатку перейти до співкерівництва, а в інший період — повернутися до попередньої моделі. Наприклад, коли компанія UBS придбала Credit Suisse, то обʼєднання цих двох бізнесів повернулося до існування єдиного генерального директора з метою забезпечити уніфіковану модель лідерства. 

Успіх моделі з існуванням двох СЕО полягає в тому, що потрібно знайти людей з такими сильними сторонами, які будуть доповнювати одне одного, і які матимуть гармонійну хімію.

Часто один директор є комерційним, концептуальним лідером, обличчям бізнесу. А інший діє в ролі операційного лідера, керує щоденною діяльністю та забезпечує задоволення очікувань акціонерів. У компаніях на чолі із засновником, де він виконує роль також і генерального виконавчого директора, партнер має бути покірним і гнучким, щоб дозволяти засновнику бути провідником організації. Обидва директори мусять також мати чітке розуміння масштабів їхньої діяльності та очікуваного від них внеску.

Це комплексна динаміка, яка вимагає розуміння особистості чинного директора чи засновника, щоб знайти правильного партнера для результативного впровадження цієї моделі. Успішне співкерівництво часто потребує розширеного вступного інструктажу та навчання для керівників, щоб гарантувати узгоджену роботу та ефективність. 

У яких випадках ти спостерігала успіх чи провал структури спільного керівництва?

У таких компаніях, як Netflix, KKR, Salesforce, SAP, Whole Foods, Fabletics, Chipotle та UBS є досвід як успіху, так і викликів під час спільного керівництва. Компанія Netflix у 2023 році наробила шуму, коли Ріда Гастінґса, співзасновника компанії, замінив на посаді Ґреґ Пітерс, ставши другим генеральним директором разом із Тедом Сарандосом. Гастінґс обрав їх на цю посаду за те, що вони доповнювали один одного навичками, а також показали свої сильні сторони у критичному переломному моменті.

Той факт, що вони чітко визначили межі повноважень, допоміг оптимізувати роботу й узгодити стратегію розвитку, внаслідок чого компанія швидко ввійшла назад до колії. Ще одна успішна історія — це випадок компанії KKR, коли на посаду головного виконавчого директора у 2021 році призначили Скотта Натталла та Джозефа Бея, а відтак приватна інвестиційна компанія швидко піднялася на вершину рейтингу PEI 300 (рейтинг найкращих приватних інвестиційних компаній). 

І навпаки, компанії SAP і Salesforce пробували запровадити модель співкерівництва, та врешті відмовилися від неї. У компанії SAP цю зміну обґрунтували розколом, який спричинила пандемія, і посилаючись на потребу в єдиному генеральному директорі для вирішення безпрецедентних викликів.

Компанія Salesforce відійшла від цієї моделі після того, як на тлі масштабних перестановлень у керівництві та реструктуризації компанії за три роки з посади пішли два співдиректори. Подібним чином компанії Whole Foods та Fabletics повернулися до одноосібного управління під час періодів швидкого масштабування, коли була необхідність швидко приймати рішення. 

Як покоління Альфа вплине на попит чи потребу у спільному керівництві?

Поява представників покоління Альфа на ринку праці без сумніву піддасть випробуванню традиційні моделі лідерства. Це підприємницьке та самодостатнє покоління часто розмиває кордони між професійним та особистим життям, воно вимагає прозорості, доступності, співпраці, мети та справжності від вищого керівництва, незалежно від наявної структури управління. Його представники більш схильні цінувати спільне лідерство, яке передбачає різні погляди та спільне прийняття рішень, і сприяє створенню більш динамічного та інклюзивного робочого середовища, що відповідає їхнім цінностям.