Лидеры рекламного рынка в одном месте. О чем говорили на креативной конференции SPOM
12 сентября Vector провел весь день в компании представителей украинских креативных агентств на конференции SPOM и записал самые полезные мысли, которые прозвучали со сцены Fedoriv Hub.
- Не берите на себя задачи, которые не входят в ваши обязанности. Я получил серьезный щелчок по носу, когда был аккаунт-менеджером сети магазинов. Мы сделали для них офигенные витрины, и директор магазина спросил, не занимаемся ли мы архитектурно-строительными работами. Ему нужно было переделать зал в магазине электроники. Я согласился. Связался с архитектором и мы начали работу. В итоге я влип в 5-месячный проект: разбирался с проводкой и планами БТИ. Итог: архитектор и клиент недовольны, все ругаются, денег нет. Почему так получилось? Я не сказал твердое «нет» работе, в которой не являюсь специалистом.
- Агентства бывают двух типов: универсальные (отвечает за определенную сферу в целом: за все медиа, весь бренд) и узкоспециализированные (только Instagram или только инфлюенсеры). Чем более узкоспециализированное агентство вы строите — тем проще будет работать, чем четче вы отвечаете на вопрос «кто ваш клиент» и тем быстрее этот клиент к вам придет.
- На прошлом месте работы я написал в пресс-релизе, что наш клиент — украинский рекламодатель с годовым бюджетом от $30 000 до $300 000. И именно такие клиенты начали к нам приходить. Однажды был случай, когда клиент позвонил с вопросом: «У нас в этом году $400 000 — это же уже, наверное, не к вам?».
- В идеале, компания — это два уровня управления. Первый — владелец или СЕО. Второй — 3-5 человек, которые могут без управляющего принять решение и озвучить его клиенту, а не мямлить «мне нужно уточнить». Без второго уровня компании быть не может.
Мы провели много глубинных интервью с предпринимателями и выяснили, что сегодня болит у украинского креативного бизнеса.
- Часто агентства жаловались на тупость клиентов. Извините, но клиенты не тупые — они просто не понимают ценность ваших услуг. Вопрос в другом: как вы донесли эту ценность?
- Многие агентства не понимают, какой у них продукт, что самое крутое они научились делать? Насколько могут кроссейлить свою экспертизу? Часто предприниматели принимают решения вслепую, без какого-либо анализа. Просто решают: «Хочу делать сайты».
- Сейчас идет большая битва консультантов и агентств. Консультанты скупают рекламные бизнесы, чтобы продлить «пищевую цепочку». Они «съедают» агентства, чтобы допродать и получить больше прибыли с креативных услуг. Это мировой тренд, возможно, он появится и в Украине. Поэтому у вас есть шанс построить большой привлекательный для западных клиентов креативный бизнес — они тоже сюда придут.
- Агентствам не всегда хватает времени заниматься своим брендом. Я покупаю отдельную экспертизу для развития бренда Grape, чтобы двигаться быстрее, а не ждать освобождения внутренних ресурсов.
- В индустрии много дискуссий вокруг того, как продавать индивидуальные продукты и экспертизу. Хорошая практика — оценивать реальную ценность своей услуги для клиента. Рынок готов покупать вашу экспертизу, ведь это экономит время. У клиента нет времени учиться самому, и нет людей, которые занимались бы этим. Он скорее купит у вас экспертизу в стратегии, креативе и дизайне, чем будет пытаться самостоятельно строить команду инхаус. Пользуйтесь этим, продавая свои мозги.
- Еще одна проблема — непонимание финансового вопроса. Масса компаний умрет в первые два года, потому что не настроит финансовое планирование. Без этого никакой крутой творческий продукт не продержит вас на плаву.
- Важно помнить о правиле «20/80»: 20% клиентов имеют 80% прибыли на рынке. Эти 20% и 80% — разные клиенты с разными ценностями и критериями выбора агентств. Вы, как агентство, не можете подходить всем. Нельзя быть одновременно и дешевым базаром, который выбирают 80% заказчиков, и магазином Chanel, который выбирают остальные 20%. Стремитесь понравиться этим 20% брендов. Им нужны качественные процессы, дизайны и продукты.
- Мы оцениваем клиентов по времени, которое уйдет на проект. Маленького клиента мы возьмем только в том случае, если потратим на него мало времени. Небольшим брендам можно предложить стандартные решения.
- Оцените, как выглядит ваш идеальный клиент: кто эти люди и компании, какой сервис они ценят. Мы давно решили, что клиенты формата Coca-Cola хоть и большие, но нам не подходят. Я вывела формулу: деньги = сумма прибыли от каждого клиента ÷ время. В случае с Coca-Cola к формуле можно добавить умножение на риск: ты тратишь очень много времени на работу с конечным потребителем, а получаешь не намного больше прибыли. С такими гигантами работает правило: лучше взять два заказа по 5, чем один по 8. Меньше масштаб — больше шансов на успех.
Традиційна реклама втрачає позиції, а саме вона була нашею нішею: ми добре знали, як робити рекламу на класичних платформах на кшталт ТБ. Ми розуміли: якщо класичні платформи вмирають — помремо і ми. А ринок тим часом продовжить рухатися далі.
Нам довелося змінитися, коли клієнти, з якими ми працюємо понад 10 років, попросили зробити для них діджитал. Ми вирішили спробувати, навіть якщо будемо йти «наосліп».
Коли почали роботу, відразу ж зіткнулися з чорною стороною діджиталу.
- Наші бюджети скоротилися. Якщо на ТВ-рекламу нам виділяли мільйони гривень, то на діджитал-зйомки бренди дають тисячі. Треба максимально економити — для нас це був шок.
- На ТБ 30-секундний ролик займав 1-2 знімальних дні. В діджиталі ми знімали одразу 6 роликів по 3 хвилини за один день.
- Коли знімали для ТБ, могли дозволити собі іменитого режисера за мільйони гривень. На діджитальний бюджет зазвичай шукаємо молоді таланти.
За роки свого підприємницького досвіду я поховав з десяток бізнесів. Але щоб щось поховати, треба спочатку щось створити. То як покроково створити агентський бізнес?
- Розібратися із засновниками. Зараз я єдиний засновник, але раніше в мене були бізнес-партнери. Якщо починаєте справу з кимось, дуже важливою зафіксувати домовленості у письмовій формі. Я називаю це меморандумами. Коли починаєте бізнес, пропишіть, як кожен з вас буде з нього виходити.
- Напишіть бізнес-план. Так ви зможете ще на старті встановити баланс: визначитися з кількістю контрактів, їхньою значимістю і штатом, який знадобиться для цих замовлень.
- Бізнес починається з першого клієнта. Ви можете вигадати назву, зняти офіс і зібрати команду, але називати себе агенцією матимете право тільки після того, як з’явиться перший довгостроковий клієнт.
- Команда. Без команди я б називав агенцію не бізнесом, а консалтинговими послугами. Вигорання і втома працівників — серйозна проблема. Працюйте на 75% своїх можливостей — залишайте їм трошки сил. Не вмикайте колектив на 100% постійно — робіть це хіба що 1-2 рази на рік, коли дуже потрібно.
- Назва та айдентика. Вся ця атрибутика — не найважливіше на старті.
- Продукт. У креативі неочевидно, що саме є вашим продуктом. Стартовий продукт змінюватиметься, тому не намагайтеся утримувати його в рамках і шаблонізувати — він може втратити свою актуальність.
- Партнерства для діджитал-агенцій важливі, а найважливіший партнер — Google. Оформити це просто: сертифікуєте двох спеціалістів — і ви вже діжитал-партнер.
- Фронтмен. Більшість помітних бізнесів у креативній індустрії мають вираженого лідера — це може бути як власник, так і найманий працівник. У моєму попередньому бізнесі 5 партнерів не могли вирішити, хто з них буде фронтменом, тому лідерами водночас були усі. Звісно, коли партнерів багато, вони ділять збитки між собою, тож проблеми здаються не надто гострими. Перевага такої моделі в тому, що можна поділити ресурси. Недолік — у втраті динаміки та мобільності під час прийняття рішень. Коли партнер один, ви приймаєте на себе більше ризиків, можна діяти сміливіше, і всім зрозуміло, хто тут фронтмен.
На початку я думав так: «Іван добре працює, от і супер, а Маша так собі. Треба її чимось довантажити». Та коли у вашій агенції стає більше 40 людей, все змінюється. Концепція фінансів у тумбочці керівника і працівників, які щось собі там роблять, вже не працює. Коли команда перевалює за 40 людей, у вас ніби і клієнти є, і пашете ви зранку до ночі — але ні грошей, ні задоволення.
Наприклад, у мене була ситуація, коли 12 людей працювали з одним клієнтом цілий місяць, щоб зробити його щасливим за 53 000 грн. Тоді прийшов час налагоджувати фінансовий облік.
Я рекомендую готуватися до криз, як би добре не ріс ваш бізнес. Зробіть диверсифікацію продуктів, клієнтів, ринків. Ви можете стати заручником навіть не економічних криз, а криз у секторах. Залежати від клієнтів в одній галузі дуже небезпечно. Ми намагаємося бути диверсифікованими і слідкуємо, щоб жоден клієнт не мав понад 20% виручки.