Марафон, а не спринт. Как грамотно провести цифровую трансформацию бизнеса

70% инициатив по цифровой трансформации не достигают своих целей. Многие компании «идут в диджитал» без четкой стратегии и плана и пытаются за короткие сроки сделать то, что на самом деле занимает годы.

Артем Волхонский, директор по цифровой трансформации SAGA Development, рассказал о главных ошибках при внедрении технологий в бизнес-процессы, привел примеры из истории крупных компаний, а также объяснил, как провести цифровую трансформацию.

Не гонитесь за Безосом и Маском

В Украине цифровая трансформация очень часто закрывает только внутренние потребности компаний или их менеджеров. Потребности и запросы клиентов при этом игнорируются. У таких проектов есть свои характерные признаки:

• копирование действующих решений под лозунгом «сделаем лучше всех»;
• игнорирование трендов — делаем так, как все, и не думаем, что будет завтра;
• пренебрежительное отношение к Customer Development — шеф лучше клиента знает, что тому нужно;
• обещания всех «порвать» за один-три года — создаем цифровое подразделение, нанимаем кучу людей и ждем результат, работая как раньше;
• вера, что отдельные решения, такие себе «вундерваффе» (чудо-оружие, с которым можно достичь быстрой победы), сразу снимут половину вопросов.

Желание провести цифровую трансформацию вполне понятно. Все читают истории успеха выдающихся компаний, потому хотят принимать решения на основе данных. Так делает Илон Маск, Джефф Безос и другие, чем мы хуже?

Но внедрение данных в каждую операцию часто проваливается из-за стремления сделать всё за один или несколько больших шагов. Процесс затягивается, результатов нет, но правила ведения бизнеса и сам рынок уже поменялись.

К тому же внутри самой компании возникает большое сопротивление к изменениям. Когда человек выполняет определенные обязанности, а потом новые начальники требуют менять весь рабочий процесс (часто без объяснений) — появляется вполне понятное раздражение и демотивация.

В таком случае происходит лишь трансформация расходов без заметных изменений. Мальчики в костюмах, которые взялись всех «порвать за год», обновляют CV и идут дальше по рынку продавать себя следующим владельцам.

Примеры неудачных трансформаций

Ford



В 2014 году Ford запустила направление Ford Smart Mobility для диджитализации автомобилей и транспорта в целом, которая только набирала обороты. Ежегодно компания тратила на различные инициативы десятки миллионов долларов, покупала стартапы. Но по факту инвестиции не приносили результатов, а стоимость акций компании стремительно падала.

Всё закончилось увольнением CEO и масштабной реорганизацией. Позже Ford запустила отдельный департамент данных и аналитики (GDIA). Он действительно совершил цифровую трансформацию компании, в том числе с помощью методологии, о которой пойдет речь ниже.

General Electric (GE)

В 2011 году GE предприняла амбициозную попытку цифровой трансформации своих продуктов и услуг. Компания начала создавать единую диджитал-платформу интернета вещей (IoT), параллельно встраивая датчики в свои продукты. Она даже начала называть себя цифровой промышленной компанией.



Однако трансформация затянулась из-за масштаба инициатив, и стоимость акций компании неуклонно падала в течение многих лет. В итоге генеральный директор Джефф Иммельт покинул компанию под давлением инвесторов. Новый CEO Джон Фланнери сосредоточился на сокращении расходов.

Procter & Gamble

В 2012 году производитель потребительских товаров Procter & Gamble задался целью стать «самой цифровой компанией на планете». Компания уже была лидером отрасли, когда решила перейти на новый уровень с помощью цифровой трансформации.

Однако ее амбициозные цели привели к масштабным и дорогим инициативам, не имевшим конкретных задач. Вскоре правление попросило генерального директора уйти в отставку. Вероятно, P&G добилась бы большего, если бы сосредоточилась на небольших цифровых изменениях в существующих продуктах и процессах.

Три шага к цифровой трансформации

С правильным подходом к трансформации компании могут преодолеть сопротивление и вызвать энтузиазм для успешных изменений. Я выделяю три этапа, которые делают процесс естественным и рабочим:

Определение быстрых побед

Компании нужно определить так называемые «плоды, которые низко висят» или быстрые победы (quick wins). Это направления, где небольшие усилия по цифровизации могут сразу принести результат. Так поступили в департаменте данных и аналитики (GDIA) компании Ford, о котором я упоминал выше.

Новый отдел начался с одного человека, которому позволили проводить небольшие эксперименты. Департамент органически рос там, где эксперименты были удачными. Благодаря маленьким победам в анализе данных на основе полной прозрачности GDIA вовлекал в процесс всё больше людей и менял бизнес. Вскоре департамент вырос до 600 человек, а Ford можно было назвать полноценной data-driven компанией.

Другой пример — страховая компания PolicyGenius. Их быстрой победой стал перевод в смартфон всего процесса покупки страховки. Раньше клиенты должны были лично подписывать бумаги с помощью агента. Теперь это стало возможно удаленно. При этом сроки сократились с недель до нескольких дней.

На основе этой быстрой победы PolicyGenius смогла внедрять больше инноваций. Например, разработать усовершенствованные планы для людей с диабетом или ВИЧ. До этого в направлении не было изменений около 20–30 лет.

Шаги в сторону цифровизации уже сейчас позволяют радикально меняться такой консервативной отрасли как страхование. Работа с данными открыла для компаний направление страховки по требованию (insurance on demand). Оно позволяет застраховаться прямо через смартфон и оформить подписку по аналогии со стриминговым сервисом. Так работает компания Spot. Основатели сервиса Zetsy пошли дальше и внедрили в процесс ИИ. Цифровизация здесь происходит спустя месяцы, но окупается почти сразу.

Пилотные проекты показывают, в каких именно направлениях будет выгода. Быстрые победы помогают оплатить долгосрочные усилия, потенциально сделав трансформацию самофинансируемой.

Инициативы с быстрым выигрышем следует выбирать осторожно, чтобы действительно получить желаемый результат. Как показывает практика, есть два важных критерия: высокие шансы на успех, значительная и быстрая окупаемость.

Проектирование трансформации на уровне компании

Этот этап может начаться, пока первые инициативы еще продолжаются. Здесь важно создать портфель возможностей — определить приоритетные функции или направления, которые теоретически получат больше всего пользы от трансформации. На этом же этапе ищут и начинают решать первые вызовы.

К этой фазе компания подключается полностью. Начинается большая кампания по формированию и передаче видения изменений всем участникам.

Инициаторам нужно создать благоприятные и комфортные условия, чтобы коллектив принял изменения. В то же время компания должна инвестировать ресурсы — прежде всего в системы аналитики данных, которые станут фундаментом каждой операции в будущем.

Создание стабильной системы развития

В рамках первых проектов компания получила подробную дорожную карту, опыт и финансирование. Теперь она готова к полноценной цифровой трансформации.

На этом этапе цифровые и управляемые данными процессы распространяются на всю компанию. Сотрудники учатся работать в новой среде, а руководители вносят организационные изменения для поддержки новых подходов. Компания же глобально создает новую культуру: инвестирует в использование аналитики, запускает программы для обновления методов работы и даже мышления.

Цифровая трансформация — это не место для подвига. Это ежедневная кропотливая работа каждого сотрудника. Более того, это особый тип мышления, когда вчерашние подходы ставят под сомнение и постоянно ищут лучшие решения.

Вместо выводов

На что стоит обращать внимание во время цифровой трансформации:

1. Вкладывайтесь в поиск подходящих людей. Для преобразования вам необходимы сотрудники-новаторы, а также ответственные лидеры, способные принимать решения в неопределенности. Из-за этого набирает популярности должность директора по цифровой трансформации (CDTO). Большая часть его работы — именно поиск подходящих людей и формирование продуктовых команд.
2. Фокус на проблеме, а не на продукте. Нужно помнить о том, что продукт (например, приложение) — только один из возможных способов решения проблемы клиента. Фокус исключительно на продукте часто приводит к запуску ради запуска. Учитывайте и другие возможности.
3. Забудьте о перфекционизме. Есть знаменитая фраза основателя LinkedIn Рида Хоффмана: «Если не стыдно за первую версию продукта — вы вышли на рынок слишком поздно». Ваша задача — как можно оперативнее получить обратную связь от рынка и при необходимости изменить подход. Пока вы будете работать над качеством, запросы потребителей могут измениться, и продукт потеряет ценность.
4. Будьте гибкими, ошибайтесь. Если изначальный план себя не оправдал и ваши действия не приносят результата — признайте это и начинайте думать об изменениях. Важно помнить: ошибки случаются, но это не причина искать виновных. Ваши сотрудники не должны бояться о них говорить. Открытая коммуникация позволит не наступать на одни и те же грабли.
5. Цифровая трансформация — это марафон, а не спринт. Готовьтесь к игре в долгую и помните фразу теоретика менеджмента Питера Друкера: «Сегодняшнее положение дел — это всегда результат вчерашних действий и решений». Забудьте про трансформацию «на вчера» — это ежедневная работа каждого сотрудника.